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摘 要：从OEM到ODM代表厂商在垂直价值链活动范围的扩大，也是经营升级和国际竞争力增强的必然。资源理论、厂商合作理论和价值理论为厂商垂直经营范围选择与国际合作提供了相关的理论基础，在国际垂直分工框架下，从OEM向ODM演进。因此大多数中国厂商应该设法实现从OEM到ODM的升级，并强化自身运用ODM的策略能力。
关键词：国际分工；OEM;ODM
中图分类号：F2723文献标识码：A
一、问题的提出
中国制造业二十年高速成长的经历中，OEM①经营模式发挥着巨大的作用。近年来，一部分中国厂商开始在战略上从提高效率转向技术创新，其国际分工的角色也向能够同时提供产品设计与生产加工的ODM②的经营模式发展。这一转变，不仅代表我国厂商在垂直价值链活动范围的扩大，也被视为国际竞争力增强和经营升级的必然。[1]
然而，以往关于厂商经营活动范围选择与国际分工的研究多以发达国家的经济为背景，并以发达国家厂商的资源能力条件为分析的依据，而将新兴国家厂商视为获取比较利益的代工对象。所以，这类讨论往往忽视了新兴国家厂商进行经营活动范围选择和开展国际合作的意义，也没有充分考虑到新兴国家厂商技术能力和经营条件的变动对厂商合作关系的影响，进而也就限制了此类研究成果和策略建议对新兴国家厂商的适用性。
笔者以新兴国家厂商的国际化经营为出发点，尝试整合厂商资源基础理论、价值链理论和厂商合作理论的观点，讨论新兴国家厂商在国际垂直分工架构下经营范围的选择与厂商间合作关系的发展，描述从OEM到ODM经营升级的路径，并探讨中国厂商运用ODM的基本策略。
二、相关理论
笔者认为，资源基础理论、厂商合作理论和价值链理论等，对于厂商垂直经营范围选择与国际合作的探讨可以提供相关的分析基础。
（一）资源基础理论
源于彭罗斯（Penrose, 1959）的资源基础理论认为，每个厂商都是独特的资源和能力的结合体；厂商的资源与能力的结构，是影响其经营范围选择的重要因素；通常，厂商将依据既有的资源能力条件，与所面对的产品市场特征，选择不同的经营模式，并整合其他厂商的资源能力[2]。厂商持续进行特定领域的专属性资产的投资行为，可以提高厂商的竞争优势条件，形成其核心竞争力[3]（core competence, Prahalad & Hamel, 1990）；而持续累积某一特定领域的资源能力所形成的核心技能，将引导厂商执行特定类型的活动而获得较高的经营绩效；但也可能因此而限制厂商的经营范围变动与策略运用。另外，资源基础理论认为厂商间资源能力结构的差异，是不同厂商之间经营绩效差异的主要原因。
（二）厂商合作理论
厂商合作理论认为，面对快速变动的经营环境，厂商之间关系也会因为竞争压力、技术扩散、交易特征、信息渠道、社会控制等因素，促成越来越多的厂商间合作行为（Johnston & Lawrence, 1988; Larson, 1992）[4]。就垂直分工而言，厂商间进行合作，可能是为了共享超额产能的效益、或是降低经营风险、或是节省投资成本、或是充分发挥既有产能的规模经济效益等。另外，延续这一理论逻辑，奎因（Quinn, 1992）提出策略性外包（strategic outsourcing）观点，认为厂商只需要从事最专精、最有价值的价值链环节，而将其余的价值链活动项目外包，以借重外部厂商的资源能力“延伸”自身的核心能力[5]。
（三）价值链理论
迈克尔•波特的价值链理论要点主要有三：（1）企业的各类活动是一个有机整体，每一种活动都在为价值创造做出贡献，并且它们之间存在一种相互衔接的关系，这种关系形成了被称之为“价值链”的系统。（2）不同企业有不同的价值链，价值链的差异一方面体现在各种业务活动效率的差异；另一方面则体现为企业的组织结构与业务流程之间的差异。（3）在一个企业众多的“价值活动”中，总是存在某些相对更有价值的战略环节。企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，是企业在这些战略价值环节上的优势。[7]
三、垂直分工下OEM到ODM路经
(一)就演进的观点而言，从OEM到ODM可以分为三个基本阶段
第一阶段：OEM厂商。即受托方（OEM厂商）利用委托方（OEM客户）认可的生产设备，依照委托者所确认的产品规格、技术规范、制造程序、品质要求，甚至所指定的零部件等，代委托者生产其所欲销售的产品。在OEM业务形态下一个不可避免的问题是，OEM厂商仅具有产业价值链低端的加工能力，因而对其客户的单向性依赖程度较高。这种依赖既包括技术性依赖也包括业务性依赖。在技术层面上，OEM厂商自身缺乏技术创新能力，需要完全依照其客户的技术要求提供产品，并严格执行其制定的标准。在业务层面上，OEM厂商缺乏自主知识产权和知名品牌，从市场信息、销售渠道到产品订单都严重地依赖海外客户。在此阶段，OEM厂商的任务仅限于生产加工，基本上不需要具备研发设计能力，也不需要了解市场需求和新产品开发的动态。这是我国当前最普遍的，也是最简单的OEM业务形态。从产业分工的角度来看，OEM厂商处于国际垂直分工处于最下游，地位极为被动，利润受到来自上游委托方的挤压，获利空间很小。
第二阶段：OEM向ODM过渡。这是一种渐进式的变化过程。在此阶段初期，OEM厂商在技术、管理能力和对国际市场的认识上与国外厂商仍存在相当的差距，而只能承接一些在国外市场已经趋于成熟阶段产品的生产加工，其主要任务是学习如何在价格、质量、交货期、售后服务等方面满足客户的需求，以降低生产成本和时间成本为竞争手段，逐步形成快速的技术学习和产品创新的组织能力。随着OEM厂商业务的增加，特别是来自一些大型跨国公司的较高技术含量的委托业务的增加，OEM厂商接受大量的技术指导和培训，推动了OEM廠商对技术的引进、吸收和消化工作不断向更高的层次发展；另一方面，委托方在降低经营成本的压力下，会逐渐对受托者提出新的要求，逐步加大受托者的分工责任，把与生产组装密切相关的零部件采购、工艺设计、售后服务等功能交给OEM厂商；与此同时，随着ODM厂商实力的提高，以及跨国公司“瘦身”的计划的实施，OEM厂商逐渐参与委托方部分研发与设计工作，从而分享产品开发信息和技术知识，学习对方在标准控制、品质管理、产品设计、市场开发、原材料与零部件采购等方面的成功经验。在此阶段，厂商与委托方的合作过程相对变得密切而复杂，产品设计与生产组装活动的互动性和渗透性加强。
第三阶段：ODM厂商。在此阶段，ODM厂商负责产品开发设计与生产组装，ODM客户负责品牌推广与销售服务。一般来说，ODM厂商需要对市场、产品和委托者的要求有充分的了解，并完成包括产品的概念发展、产品设计、工艺安排、试产和量产、持续性产品改进等每一个环节的工作。而ODM业务形态在具体形式上可能差别很大，ODM客户可能指定产品规格，而由ODM厂商负责产品的设计开发与产品组装；或是ODM客户在ODM厂商既有的产品项目中，提出局部修改的要求；抑或是ODM客户直接购买ODM厂商现成的产品，而挂上自己品牌销售。总之，ODM业务形态是属于不同类型厂商的资源能力的整合机制，与OEM相比，ODM合作双方在资源能力结构互补性、彼此关系的依赖性、经营的灵活性、契约与利益的均衡性等方面均有所不同（见表1）。
1能力结构对等
由价值链观点讨论，厂商经营价值链活动内容可以区分为产品的开发设计、生产组装、品牌推广和销售服务四大
部分③，则这四大主要价值链活动项目就成为厂商选择其经营范围与厂商间分工整合关系的基础。ODM业务形态是同一价值链下，两家具有不同资源能力的厂商间的关系结构。其中，ODM厂商专注于产品设计开发与生产组装活动，并建立基本产能条件，从而具备完整的“产品能力”（product capability）；ODM客户则专注于产品的品牌推广与销售服务活动，并建立市场拓展的条件，从而具备完整的“营销能力”（marketing capability）。因此，ODM业务形态属于不同厂商间因拥有对等的资源能力而形成的整合机制，并且呈现较为对称的互补关系。
2交易关系稳定
而在ODM业务形态下，ODM厂商要配合ODM客户的要求进行“特定”产品的研发设计和生产组装活动；而ODM客户也要根据“特定”市场需求而进行品牌推广和销售服务方面的活动。由于ODM交易双方受到特定交易标的物的约束，都需要为适应特定产品的市场需求而进行必要的专属性资产投资④，因而交易双方可能因为此类专属性投资而限制厂商活动的范围并提高交易对象的转移成本。所以，从厂商资源能力观点推论，资源能力的强化过程中的专属性资产投资，有利于交易双方合作关系的稳定性。
3经营策略灵活
在ODM业务形态下，ODM厂商与其客户都具有较为自主的经营能力，都可能同时维持与多家不同对象的ODM业务关系，而形成厂商间相当复杂的“竟合”（co-opetition）现象。因为ODM厂商可能为了降低对某一特定的ODM客户的依赖，而寻求多个不同ODM客户的业务关系以分散风险；同样，ODM客户也可能将ODM厂商的生产和技术能力视为其应对市场需求变动的策略性工具，并同时与多家ODM厂商维持交易关系。因而，市场上相互竞争的ODM客户可能同时利用同一ODM厂商的产能，而多家ODM厂商也可能争取同一ODM客户的订单。
4契约、利益均衡
相对于OEM，ODM业务形态是ODM厂商与ODM客户之间垂直分工下的相对均衡的合作关系，两家厂商具有相对平等的发言权，共同协商并制定有关产品委托加工的内容及利益的分配。例如，目前国际市场上一些行业的价值链就被描述为“跨国品牌，台湾设计、大陆制造”。其中，台湾ODM厂商把自主研发的产品展示给国际品牌商，得到后者的认可后接单，再转交内地厂商加工生产。在这条价值链上，台湾厂商在研发和设计上的优势为它们带来了更多地与国际品牌商讨价还价的资本。
四、中国厂商运用ODM的基本策略
笔者认为，厂商的资源能力是影响厂商经营范围的选择与厂商间合作关系的基础。目前，对于大多数中国厂商来说，要凭借现有的资源能力条件去在广阔的国际市场上自创品牌、自建销售渠道并占领一定市场份额并不现实。加上营销成本大、市场风险高等因素的考虑，多数厂商还是应该设法实现从OEM到ODM的升级，并强化自身运用ODM的策略能力。
（一）促进OEM升级，争取“溢出效应”
中国厂商在承做OEM的过程中，应该努力争取和扩大“溢出效应”，即在持续接受OEM业务中不断地累积更多的生产经验和技术能力，以提升生产效率并降低成本，而由效率提升所产生的绩效却不必完全回馈给OEM客户，从而享受较高的利润空间；与此同时，OEM厂商还可以借助于为国际知名OEM客户代工的机会“边干边学”，培养自身的国际营销的观念和意识，强化自身的学习能力和组织能力，提高核心竞争力，进而逐渐培育向“微笑曲线”两端（产品创新和品牌营销）自然延伸的动态机能。
（二）确保品质稳定，提供附加服务
ODM业务的另一个关键是确保产品的品质稳定。实际上，国际ODM客户在选择ODM厂商时，并不把价格作为唯一的重要依据，还要考虑机会成本和“转换成本”（shift cost），考虑ODM厂商在履约过程中在质量、交货期和售后服务等方面的综合表现。尤其，在需求多变的产品市场上，ODM订单的交货期往往较短，ODM厂商在赶货的压力下，容易发生品质不稳定的情况，其结果必然是业务量受到负面影响。例如，我国部分机电设备的厂商已经具备相当的研发能力，足以自行设计和生产新产品，但由于产品品质的稳定性和相应的服务有所欠缺而失去了很多市场机会。这主要是因为机电产品不同于一般消费品，需要相当稳定的品质保证和强有力的售后服务能力。
（三）注重技术投入，强化研发能力
ODM的核心是技术创新，只有那些能够通过产品研发和工业设计来实现产品的差异化的厂商才能赢得ODM客户的广泛青睐。因此，根据厂商资源能力的观点，要成为出色的ODM厂商，就应该在力所能及的情况下，承担更多的上游设计开发的职能，并通过持续性累积的“专属性”资产投入，不断强化产品开发能力。为此，在具体做法上应该注意：（1）增加科研投入，积极发展符合我国现阶段国情的、有比较优势的实用技术；（2）在国外设立研发机构，以随时跟踪和把握最新的技术趋势；（3）把有限的资源放在培育技术创新的关键环节上，确保在重要的技术水平上达到同行的前列。
（四）采用多轨制，灵活地运用OEM/ODM与品牌营销
厂商在经营活动范围与垂直分工关系的选择上应该根据产品市场特性的不同而采取多轨制，包括由ODM业务形态转换为OEM业务形态、或转而自创品牌。从中国格兰仕、韩国三星、美国通用电器等公司的实践来看，做OEM/ODM与品牌营销是并行不悖、相辅相成的，关键在于根据不同的时间阶段、不同的市场区域和不同的产品领域灵活地运用：（1）在不同的时间阶段，选择不同的业务形态。如格兰仕由于前期OEM模式的强力推进，以及在国内市场上的优异表现，越来越多的国外经销商和消费者了解了格兰仕的实力，逐渐接受的格兰仕的品牌，1997到1999年的三年中，在产品的出口总量中，格兰仕的自有品牌与OEM之比从1：9到3：7再到4：6。（2）在不同的市场区域，选择不同的业务形态。例如美国和西欧是许多中国OEM厂商的主要市场，过早地采用自有品牌进入，势必会引起现有客户抵制，导致订单流失，故应该先在OEM客户没有销售的国家和地区先做起，然后再逐渐扩充。比如青岛双星集团出口美国的产品多采用OEM和ODM方式，而向南非和俄罗斯和新加坡等国出口，则主要使用自有品牌。（3）在不同的产品领域，选择不同的业务形态。例如小天鹅集团在为西门子公司承做OEM洗碗机的同时，也借助西门子的技术生产和销售自有品牌的洗衣机。
注释：
①本研究将OEM（original equipment manufacturing）的研究定义为：产品制造商依据其客户所提供的产品规格与完整的细节设计，进行产品的委托加工，并依据客户指定的形式交货的厂商之间的交易方式。
②本研究将ODM（original designing & manufacturing）的研究定义为：产品制造商以自行设计产品以争取客户订单，并使用客户品牌出货的厂商之间的交易方式。
③迈克尔•波特认为，每个企业都是一系列价值链环节的集合，而每个价值链环节又可以进一步分为更细小的价值链环节。
④资产专属性程度，是指一项资产能够转为其他用途或转由他人使用，其使用价值的减损程度。
参考文献：
[1]刘志标，全球化背景下中国制造业升级的路径与品牌战略[J]，财经问题研究2005，（5）：25-29
[2]Penrose, Edith T(1959)The Theory of the Growth of the Firm John Wiley& Sons, Inc, NY
[3]Praharad, C K, & G Hamel (1990) 'The core competence of the corporation' , Harvard Business Review, 68(3), pp79-91
[4]Johnston, Russel & Paul R Lawrence (1988) 'Beyond vertical integration-the rice of the value-adding partnership', Harvard Business Review, 66(4), pp94-101
[5]Quinn, James Beian (1992) Intelligent Enterprise The Free Press, NY
[7]邁克尔•波特，陈小悦竞争优势[M]北京：华夏出版社，2005,(8):36-62
（责任编辑：石树文）
关键词：国际分工；OEM;ODM
中图分类号：F2723文献标识码：A
一、问题的提出
中国制造业二十年高速成长的经历中，OEM①经营模式发挥着巨大的作用。近年来，一部分中国厂商开始在战略上从提高效率转向技术创新，其国际分工的角色也向能够同时提供产品设计与生产加工的ODM②的经营模式发展。这一转变，不仅代表我国厂商在垂直价值链活动范围的扩大，也被视为国际竞争力增强和经营升级的必然。[1]
然而，以往关于厂商经营活动范围选择与国际分工的研究多以发达国家的经济为背景，并以发达国家厂商的资源能力条件为分析的依据，而将新兴国家厂商视为获取比较利益的代工对象。所以，这类讨论往往忽视了新兴国家厂商进行经营活动范围选择和开展国际合作的意义，也没有充分考虑到新兴国家厂商技术能力和经营条件的变动对厂商合作关系的影响，进而也就限制了此类研究成果和策略建议对新兴国家厂商的适用性。
笔者以新兴国家厂商的国际化经营为出发点，尝试整合厂商资源基础理论、价值链理论和厂商合作理论的观点，讨论新兴国家厂商在国际垂直分工架构下经营范围的选择与厂商间合作关系的发展，描述从OEM到ODM经营升级的路径，并探讨中国厂商运用ODM的基本策略。
二、相关理论
笔者认为，资源基础理论、厂商合作理论和价值链理论等，对于厂商垂直经营范围选择与国际合作的探讨可以提供相关的分析基础。
（一）资源基础理论
源于彭罗斯（Penrose, 1959）的资源基础理论认为，每个厂商都是独特的资源和能力的结合体；厂商的资源与能力的结构，是影响其经营范围选择的重要因素；通常，厂商将依据既有的资源能力条件，与所面对的产品市场特征，选择不同的经营模式，并整合其他厂商的资源能力[2]。厂商持续进行特定领域的专属性资产的投资行为，可以提高厂商的竞争优势条件，形成其核心竞争力[3]（core competence, Prahalad & Hamel, 1990）；而持续累积某一特定领域的资源能力所形成的核心技能，将引导厂商执行特定类型的活动而获得较高的经营绩效；但也可能因此而限制厂商的经营范围变动与策略运用。另外，资源基础理论认为厂商间资源能力结构的差异，是不同厂商之间经营绩效差异的主要原因。
（二）厂商合作理论
厂商合作理论认为，面对快速变动的经营环境，厂商之间关系也会因为竞争压力、技术扩散、交易特征、信息渠道、社会控制等因素，促成越来越多的厂商间合作行为（Johnston & Lawrence, 1988; Larson, 1992）[4]。就垂直分工而言，厂商间进行合作，可能是为了共享超额产能的效益、或是降低经营风险、或是节省投资成本、或是充分发挥既有产能的规模经济效益等。另外，延续这一理论逻辑，奎因（Quinn, 1992）提出策略性外包（strategic outsourcing）观点，认为厂商只需要从事最专精、最有价值的价值链环节，而将其余的价值链活动项目外包，以借重外部厂商的资源能力“延伸”自身的核心能力[5]。
（三）价值链理论
迈克尔•波特的价值链理论要点主要有三：（1）企业的各类活动是一个有机整体，每一种活动都在为价值创造做出贡献，并且它们之间存在一种相互衔接的关系，这种关系形成了被称之为“价值链”的系统。（2）不同企业有不同的价值链，价值链的差异一方面体现在各种业务活动效率的差异；另一方面则体现为企业的组织结构与业务流程之间的差异。（3）在一个企业众多的“价值活动”中，总是存在某些相对更有价值的战略环节。企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，是企业在这些战略价值环节上的优势。[7]
三、垂直分工下OEM到ODM路经
(一)就演进的观点而言，从OEM到ODM可以分为三个基本阶段
第一阶段：OEM厂商。即受托方（OEM厂商）利用委托方（OEM客户）认可的生产设备，依照委托者所确认的产品规格、技术规范、制造程序、品质要求，甚至所指定的零部件等，代委托者生产其所欲销售的产品。在OEM业务形态下一个不可避免的问题是，OEM厂商仅具有产业价值链低端的加工能力，因而对其客户的单向性依赖程度较高。这种依赖既包括技术性依赖也包括业务性依赖。在技术层面上，OEM厂商自身缺乏技术创新能力，需要完全依照其客户的技术要求提供产品，并严格执行其制定的标准。在业务层面上，OEM厂商缺乏自主知识产权和知名品牌，从市场信息、销售渠道到产品订单都严重地依赖海外客户。在此阶段，OEM厂商的任务仅限于生产加工，基本上不需要具备研发设计能力，也不需要了解市场需求和新产品开发的动态。这是我国当前最普遍的，也是最简单的OEM业务形态。从产业分工的角度来看，OEM厂商处于国际垂直分工处于最下游，地位极为被动，利润受到来自上游委托方的挤压，获利空间很小。
第二阶段：OEM向ODM过渡。这是一种渐进式的变化过程。在此阶段初期，OEM厂商在技术、管理能力和对国际市场的认识上与国外厂商仍存在相当的差距，而只能承接一些在国外市场已经趋于成熟阶段产品的生产加工，其主要任务是学习如何在价格、质量、交货期、售后服务等方面满足客户的需求，以降低生产成本和时间成本为竞争手段，逐步形成快速的技术学习和产品创新的组织能力。随着OEM厂商业务的增加，特别是来自一些大型跨国公司的较高技术含量的委托业务的增加，OEM厂商接受大量的技术指导和培训，推动了OEM廠商对技术的引进、吸收和消化工作不断向更高的层次发展；另一方面，委托方在降低经营成本的压力下，会逐渐对受托者提出新的要求，逐步加大受托者的分工责任，把与生产组装密切相关的零部件采购、工艺设计、售后服务等功能交给OEM厂商；与此同时，随着ODM厂商实力的提高，以及跨国公司“瘦身”的计划的实施，OEM厂商逐渐参与委托方部分研发与设计工作，从而分享产品开发信息和技术知识，学习对方在标准控制、品质管理、产品设计、市场开发、原材料与零部件采购等方面的成功经验。在此阶段，厂商与委托方的合作过程相对变得密切而复杂，产品设计与生产组装活动的互动性和渗透性加强。
第三阶段：ODM厂商。在此阶段，ODM厂商负责产品开发设计与生产组装，ODM客户负责品牌推广与销售服务。一般来说，ODM厂商需要对市场、产品和委托者的要求有充分的了解，并完成包括产品的概念发展、产品设计、工艺安排、试产和量产、持续性产品改进等每一个环节的工作。而ODM业务形态在具体形式上可能差别很大，ODM客户可能指定产品规格，而由ODM厂商负责产品的设计开发与产品组装；或是ODM客户在ODM厂商既有的产品项目中，提出局部修改的要求；抑或是ODM客户直接购买ODM厂商现成的产品，而挂上自己品牌销售。总之，ODM业务形态是属于不同类型厂商的资源能力的整合机制，与OEM相比，ODM合作双方在资源能力结构互补性、彼此关系的依赖性、经营的灵活性、契约与利益的均衡性等方面均有所不同（见表1）。
1能力结构对等
由价值链观点讨论，厂商经营价值链活动内容可以区分为产品的开发设计、生产组装、品牌推广和销售服务四大
部分③，则这四大主要价值链活动项目就成为厂商选择其经营范围与厂商间分工整合关系的基础。ODM业务形态是同一价值链下，两家具有不同资源能力的厂商间的关系结构。其中，ODM厂商专注于产品设计开发与生产组装活动，并建立基本产能条件，从而具备完整的“产品能力”（product capability）；ODM客户则专注于产品的品牌推广与销售服务活动，并建立市场拓展的条件，从而具备完整的“营销能力”（marketing capability）。因此，ODM业务形态属于不同厂商间因拥有对等的资源能力而形成的整合机制，并且呈现较为对称的互补关系。
2交易关系稳定
而在ODM业务形态下，ODM厂商要配合ODM客户的要求进行“特定”产品的研发设计和生产组装活动；而ODM客户也要根据“特定”市场需求而进行品牌推广和销售服务方面的活动。由于ODM交易双方受到特定交易标的物的约束，都需要为适应特定产品的市场需求而进行必要的专属性资产投资④，因而交易双方可能因为此类专属性投资而限制厂商活动的范围并提高交易对象的转移成本。所以，从厂商资源能力观点推论，资源能力的强化过程中的专属性资产投资，有利于交易双方合作关系的稳定性。
3经营策略灵活
在ODM业务形态下，ODM厂商与其客户都具有较为自主的经营能力，都可能同时维持与多家不同对象的ODM业务关系，而形成厂商间相当复杂的“竟合”（co-opetition）现象。因为ODM厂商可能为了降低对某一特定的ODM客户的依赖，而寻求多个不同ODM客户的业务关系以分散风险；同样，ODM客户也可能将ODM厂商的生产和技术能力视为其应对市场需求变动的策略性工具，并同时与多家ODM厂商维持交易关系。因而，市场上相互竞争的ODM客户可能同时利用同一ODM厂商的产能，而多家ODM厂商也可能争取同一ODM客户的订单。
4契约、利益均衡
相对于OEM，ODM业务形态是ODM厂商与ODM客户之间垂直分工下的相对均衡的合作关系，两家厂商具有相对平等的发言权，共同协商并制定有关产品委托加工的内容及利益的分配。例如，目前国际市场上一些行业的价值链就被描述为“跨国品牌，台湾设计、大陆制造”。其中，台湾ODM厂商把自主研发的产品展示给国际品牌商，得到后者的认可后接单，再转交内地厂商加工生产。在这条价值链上，台湾厂商在研发和设计上的优势为它们带来了更多地与国际品牌商讨价还价的资本。
四、中国厂商运用ODM的基本策略
笔者认为，厂商的资源能力是影响厂商经营范围的选择与厂商间合作关系的基础。目前，对于大多数中国厂商来说，要凭借现有的资源能力条件去在广阔的国际市场上自创品牌、自建销售渠道并占领一定市场份额并不现实。加上营销成本大、市场风险高等因素的考虑，多数厂商还是应该设法实现从OEM到ODM的升级，并强化自身运用ODM的策略能力。
（一）促进OEM升级，争取“溢出效应”
中国厂商在承做OEM的过程中，应该努力争取和扩大“溢出效应”，即在持续接受OEM业务中不断地累积更多的生产经验和技术能力，以提升生产效率并降低成本，而由效率提升所产生的绩效却不必完全回馈给OEM客户，从而享受较高的利润空间；与此同时，OEM厂商还可以借助于为国际知名OEM客户代工的机会“边干边学”，培养自身的国际营销的观念和意识，强化自身的学习能力和组织能力，提高核心竞争力，进而逐渐培育向“微笑曲线”两端（产品创新和品牌营销）自然延伸的动态机能。
（二）确保品质稳定，提供附加服务
ODM业务的另一个关键是确保产品的品质稳定。实际上，国际ODM客户在选择ODM厂商时，并不把价格作为唯一的重要依据，还要考虑机会成本和“转换成本”（shift cost），考虑ODM厂商在履约过程中在质量、交货期和售后服务等方面的综合表现。尤其，在需求多变的产品市场上，ODM订单的交货期往往较短，ODM厂商在赶货的压力下，容易发生品质不稳定的情况，其结果必然是业务量受到负面影响。例如，我国部分机电设备的厂商已经具备相当的研发能力，足以自行设计和生产新产品，但由于产品品质的稳定性和相应的服务有所欠缺而失去了很多市场机会。这主要是因为机电产品不同于一般消费品，需要相当稳定的品质保证和强有力的售后服务能力。
（三）注重技术投入，强化研发能力
ODM的核心是技术创新，只有那些能够通过产品研发和工业设计来实现产品的差异化的厂商才能赢得ODM客户的广泛青睐。因此，根据厂商资源能力的观点，要成为出色的ODM厂商，就应该在力所能及的情况下，承担更多的上游设计开发的职能，并通过持续性累积的“专属性”资产投入，不断强化产品开发能力。为此，在具体做法上应该注意：（1）增加科研投入，积极发展符合我国现阶段国情的、有比较优势的实用技术；（2）在国外设立研发机构，以随时跟踪和把握最新的技术趋势；（3）把有限的资源放在培育技术创新的关键环节上，确保在重要的技术水平上达到同行的前列。
（四）采用多轨制，灵活地运用OEM/ODM与品牌营销
厂商在经营活动范围与垂直分工关系的选择上应该根据产品市场特性的不同而采取多轨制，包括由ODM业务形态转换为OEM业务形态、或转而自创品牌。从中国格兰仕、韩国三星、美国通用电器等公司的实践来看，做OEM/ODM与品牌营销是并行不悖、相辅相成的，关键在于根据不同的时间阶段、不同的市场区域和不同的产品领域灵活地运用：（1）在不同的时间阶段，选择不同的业务形态。如格兰仕由于前期OEM模式的强力推进，以及在国内市场上的优异表现，越来越多的国外经销商和消费者了解了格兰仕的实力，逐渐接受的格兰仕的品牌，1997到1999年的三年中，在产品的出口总量中，格兰仕的自有品牌与OEM之比从1：9到3：7再到4：6。（2）在不同的市场区域，选择不同的业务形态。例如美国和西欧是许多中国OEM厂商的主要市场，过早地采用自有品牌进入，势必会引起现有客户抵制，导致订单流失，故应该先在OEM客户没有销售的国家和地区先做起，然后再逐渐扩充。比如青岛双星集团出口美国的产品多采用OEM和ODM方式，而向南非和俄罗斯和新加坡等国出口，则主要使用自有品牌。（3）在不同的产品领域，选择不同的业务形态。例如小天鹅集团在为西门子公司承做OEM洗碗机的同时，也借助西门子的技术生产和销售自有品牌的洗衣机。
注释：
①本研究将OEM（original equipment manufacturing）的研究定义为：产品制造商依据其客户所提供的产品规格与完整的细节设计，进行产品的委托加工，并依据客户指定的形式交货的厂商之间的交易方式。
②本研究将ODM（original designing & manufacturing）的研究定义为：产品制造商以自行设计产品以争取客户订单，并使用客户品牌出货的厂商之间的交易方式。
③迈克尔•波特认为，每个企业都是一系列价值链环节的集合，而每个价值链环节又可以进一步分为更细小的价值链环节。
④资产专属性程度，是指一项资产能够转为其他用途或转由他人使用，其使用价值的减损程度。
参考文献：
[1]刘志标，全球化背景下中国制造业升级的路径与品牌战略[J]，财经问题研究2005，（5）：25-29
[2]Penrose, Edith T(1959)The Theory of the Growth of the Firm John Wiley& Sons, Inc, NY
[3]Praharad, C K, & G Hamel (1990) 'The core competence of the corporation' , Harvard Business Review, 68(3), pp79-91
[4]Johnston, Russel & Paul R Lawrence (1988) 'Beyond vertical integration-the rice of the value-adding partnership', Harvard Business Review, 66(4), pp94-101
[5]Quinn, James Beian (1992) Intelligent Enterprise The Free Press, NY
[7]邁克尔•波特，陈小悦竞争优势[M]北京：华夏出版社，2005,(8):36-62
（责任编辑：石树文）