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不见兔子不撒鹰，老牌CRO公司科文斯在进入中国市场时，信奉的仍旧是其公司“理性”、“谨慎”的扩张风格。但是在这个与美国市场完全不同的战场上，科文斯的战法被打上了“保守”的标签，使得他与一些机会擦肩而过。
“全整合型CRO公司”，是科文斯在全球给自己树立的定位，现在，他正将这一触角延伸至新兴市场，只是，大牌CRO的抢食、本土CRO的挑战、人才问题的困扰，是他必须直面的境遇。
在北大维信总经理段震文看来，多花一点钱算不了什么，关键是得让“血脂康”在美国能够顺利开展二期临床试验。但是，FDA的质疑让“血脂康”命悬一线：FDA对酶活性测定方法的精确度要求极为严格，但当时合作的CRO公司却做不到。
段震文想到了科文斯：“我们看重它在这一领域的实力，它曾经为辉瑞和默沙东的同类产品提供了研究方法，也有比较成熟的团队”。辗转一年，科文斯不负所托，“血脂康”也最终得以继续前行。
利用其全球资源以及早期临床的研究优势，科文斯正在中国关注一批同“血脂康”一样、想往国外走的“本土产品”。
2007年开始，科文斯就布好阵势，先在浦东张江高科技园区投资成立了临床中心实验室，增加了生物分析的业务，随后又在上海国际医学园区成立了科文斯医药研发（上海）有限公司，旨在进行新药的动物药理学、毒理学实验和临床样本测试等等。
即使如此，与竞争对手相比，科文斯做得还不够多、不够快。昆泰医药针对在华业务专门成立了昆拓，PPD公司与辉瑞和阿斯利康也建立了密切的合作，而以泰格医药为首的本土企业也在积极行动。昆泰医药全球总裁吉林斯的表态代表了普遍观点，“新的机会在亚洲，在中国”。科文斯必须得赶上中国这一波创新潮。
然而，当下中国的新药研发常常纠结于价格与质量，缺少拥抱“新药”的开放心态。一个有着“保守”和“理性”基因的研发外包服务公司，究竟如何保卫其在中国的市场？科文斯中国区总经理毕红钢在接受《E药经理人》采访时表示，作为全整合型公司，科文斯的逻辑不是降低成本来谋求增长，“我们的机会在于，跨国制药企业大幅增加的在华业务，以及本土药企寻求海外市场的开拓。”
来自玻璃工厂的“保守”基因
科文斯是一家全整合型的研发服务外包公司，其业务范围覆盖了早期的药物研发（包括非临床安全评价）以及后期的临床试验。早期药物开发包括药理、药代动力学和毒理学研究，而后期临床部分是指用于病人标本检测的中心实验室工作，以及对临床研究的项目管理、稽查、数据统计、法规事务等等。目前其全球综合排名第二，位列昆泰之后。
但是，谁能想到，这样一家专业技术服务的提供商，竟然是从康宁玻璃工厂里走出来的：这家工厂的产品其实离我们也并不遥远，包括苹果在内的手机屏幕采用的正是康宁大猩猩玻璃。
1972年，康宁玻璃工厂与黑泽尔顿实验室（Hazleton Laboratories Corp）开展合作。当时的黑泽尔顿实验室并不大，主要从事环境科学中毒理学方面的动物试验。
1972到1983年，黑泽尔顿实验室公司创造了不菲的利润，并成为了美国最大的独立测试机构，其主要业务集中在动物试验和化学分析上，甚至也涉足研究基因突变，并通过单克隆抗体测试新的化合物。此时，崭露头角的黑泽尔顿实验室让康宁玻璃工厂萌发了收购的愿望。
1987年，1.15亿美金终于让这份买卖落停。
另外两次并购夯实了科文斯的核心业务。1989年，康宁玻璃工厂收购了G.H.Besselaar Associates，这是一家为制药企业提供临床试验服务的公司，业务内容包括产品的上市申请、上市后研究以及营销策略制定等。1990年，它又收购了PACT有限公司，整合了其在临床申报上的经验。并购与合作的结果是，康宁玻璃工厂将这些业务一起划分出来，成立了科文斯公司。
独立的科文斯也从此有了更加清晰的战略目标：做全球性的、全整合型的服务外包公司，具体做法是，“补其不足，损其有余”。
在收购公司上，科文斯继续表现出保守和谨慎的态度，这与同时期积极圈地收购的昆泰医药大相径庭。一个例子是，在一次收购开发患者取样新方法及临床中心实验室的SciCor Inc公司之前，科文斯关注了3年的时间。另一个数字是，科文斯在17个国家设立办事处用了近12年，而昆泰只用了一半左右的时间。
这并不耽误科文斯收购新技术的步伐：1996年，科文斯投资了GDXI公司和伯克利抗体公司，并开始涉足药物经济学研究。2002年开始，科文斯采购了虚拟研究中心的模块，旨在找到更有利于项目管理的数学模型。
除了并购，科文斯也为自己做减法，而且很舍得“割肉”：向阿克苏诺贝尔公司出售生物制造业务，同时期出售的还包括从事药品包装的飞世尔科技国际有限公司。前述行为让科文斯亏损7.5亿美金，后者则带来了38.4亿美元的税前收益。另外一次是在2007年，科文斯公司将其心电图检测业务卖给了专门从事心脏检测的eRT公司，并与其签订了10年的合作协议。
两个当时看来是高难度药物的开发为其树立了品牌。其一，是为Emtre Med一期临床试验提供充足的重组人Angiostatin蛋白，其生产能力可使Entre Med迅速进入该药的临床阶段。另一个成功的范例是基因泰克公司的药物——赫赛汀的开发。作为治疗转移性乳腺癌的单克隆抗体，临床试验之初受试者的征集非常困难。因为试验中要使用安慰剂，这就要求医生必须准确判断病情。两家公司为此成立了一个独立的癌症反应评价委员会，专家们每周开会讨论病情发展。通过这种方式，征集率提高了500%，药物开发时间也显著缩短了。
一收一放之间，科文斯形成了在早期临床研究业务上的优势。目前，其在全球的非临床安全评价研发服务排行第一，占到了市场的25%～30%。
两次没有结果的合作 在业内批评人士来看，在唾手可得的“成功”面前，科文斯曾经与多个机会失之交臂。这其中，一个机会是坐上CRO行业的头把交椅；另一个则是与药明康德合作，获得在华市场拓展的先机。
1999年4月28日，科文斯与Parexel国际有限公司达成了收购的协议。当时的科文斯年营业收入达到了7.32亿美元，业务遍及17个国家；而Parexel也是一家领先的外包公司，上一年收入为3.25亿美元，业务遍及25个国家。值得注意的是，1998年，排名第一的昆泰医药年销售额为11.9亿美元。一旦两者的结盟，合资公司将直接威胁昆泰的领先地位。
合作的具体内容是，将Parexel的股票按照1.184的比率对科文斯的普通股票进行换股。协议签订的当天，约有2.54亿Parexel的股票被稀释；而新公司的联合主席及总裁将由Parexel公司首席执行官担任。
然而，股市的波动给此次合作蒙上了阴影。大盘的波动，华尔街的不看好，最终在同年年底，两家公司一拍两散。
在这件事上，科文斯避免了在高点买入Parexel的风险，特别是在大盘即将大幅跳水的时间点，其前期支出只有520万美金。但是，这样的合作机会也再难寻觅。
另一次合作是与药明康德。
2008年6月22日，双方宣布将各以50%的股权组建合资公司，提供世界级的临床前合同研究服务。
合作的具体内容是，无锡药明康德负责在中国苏州兴建合资实验室。预计其设计按照FDA的标准，占地面积达32万平方英尺，2009年完工。而科文斯也将初步投资约3000万美元。
然而，直到2010年，合资实验室并未建成，合作也走向终点。药明康德董事长李革认为，科文斯观念上是“在中国、服务中国”，而药明康德则坚持“在中国、服务世界”，理念上存在着根本差异；而科文斯中国区总经理毕红钢则表示，双方各50%的股权让谈判非常没有效率，“太焦灼的沟通不利于合作的开展”。
很难说这两次没有结果的合作对科文斯来说是好是坏，但其坦然地接受了这样的结局。面对新兴市场的快速增长，科文斯仍在寻找在中国全面出击的机会。
“不变，还是变？”
如果说，进军中国市场是所有全球CRO公司的共同目标，那么其方式和战略却有着不同的选择。对于一贯自恃“理性”的科文斯而言，“不变，还是变？”
看看其他在华CRO公司的动作。
2009年10月底，全球CRO领域排名第三的PPD公司并购了北京依格斯医疗科技公司。该公司在中国拥有300多名员工，成立于2000年，主要提供临床服务。同年12月，PPD公司又斥资7700万美元收购了保诺科技。后者主要从事临床前研究，充实了PPD临床研究的基础。
2011年，CRO巨擘昆泰医药在上海衍生出了昆拓子公司，将本地注册作为主要的业务内容，提升了研究速度和成本控制，利用昆泰的品牌提供了在本土报价方面有竞争力的服务。
科文斯首先提高了中国的战略地位。2007年，科文斯空降了华人总经理毕红钢，并赋予其向总公司总裁直接汇报的权利。这对于战略实施是很重要的突破。
毕红钢了解中国，不仅仅因为他是华人。在加盟科文斯之前，他刚刚为前任雇主方达医药在上海建立了中心实验室。从经验上来说，毕算得上成竹在胸。
与以降低成本来谋求增长的其他CRO相比，全整合型的科文斯有着与众不同的逻辑。他们坚守自身的优势：“科文斯在早期临床研究上的能力是不容置疑的，”毕在接受《E药经理人》杂志采访时表示，“因此，科文斯将中国机会定义为，服务于在华的跨国制药企业以及有走出去需求的本土企业”。例如文前所提到的北大维信等。科文斯相信，CRO在争取国际订单的竞争力在于了解国际标准以及具有相关的业务经验和专业水平，而中心实验室将是一个重要筹码。
早在1998年，科文斯就在北京成立了第一个办公室，并且是第一个尝试申请美国FDA对中药进行评价的公司。2007年，科文斯在上海建立了中心实验室，标准则与其在其他国家的技术平台、检测方法和操作规程相一致。接下来的3～4年，该实验室获得了一系列的认证：美国病理学会（CAP）、国际实验动物管理评估及认证协会、比利时GLP和和中国CFDA的GLP认证等。
这正是毕所擅长的，“我们可以帮助客户把研发成果在国内国际同步申报。作为试验开展中问题解决方案的提供商，科文斯有信心能让客户少走弯路”。“少走弯路”意味着，单笔投入确实不菲，但总好过试验开展的二进宫以及时间上的浪费。而这，正是很多本土企业容易被诟病的地方。
事实上，本土企业的崛起也给全球性CRO带来不小的压力。
在全球药物信息协会（DIA）论坛上，两种背景的公司不止一次针锋相对地讨论“价格”与“质量”如何平衡的问题。本土公司多半会强调“保证质量的前提下尽可能提高效率，同时价格更适合中国国情”，而全球性公司则奉“质量”为最核心竞争力。科文斯临床研究部中国区负责人徐宁以血样测定作为例子：“科文斯会给病人设定特殊的条码，血样收集、结果测定都有严格的控制，将病人信息尽可能电子化也有助于企业尽早发现问题，每一分钱花的都绝对是值得的”。
“当然，我们会根据客户的需求来制定试验方案。这种需求不仅仅是科研方面的，还包括其开展试验的目的和用途”，毕表示，“国内现在有很多企业想在FDA上市产品，我们之间也有很多的合作”。
中国新机会
“CRO这个行业整体来说还很年轻，有很多想象的空间”，在加拿大Parexel任职的高级CRA李宾表示，“其中，制药企业与CRO公司的合作将无疑成为一种趋势”。
李宾所指的“合作”在科文斯全球身上已经多次上演。
2008年，科文斯在收购了礼来公司位于印第安纳州450亩研发基地。在付出逾五千万美金现金的同时，双方还签署了一项罕见的协议。协议规定，礼来将连续10年将部分的研发工作外包给科文斯，总价值为16亿美金。
2009年，科文斯再度出击，以近一千万美金收购了默沙东位于华盛顿州的基因表达实验室。与此同时，双方亦订立协议，未来五年，默沙东将购买科文斯至少1.45亿美元的基因组分析服务。
2010年，科文斯与赛诺菲也签订了类似的合作协议。对于科文斯来说，交易使得它以2500万美元的价格收购赛诺菲的两处欧洲机构，并获得了其在化学、生产和质控方面的技术。而对于赛诺菲来说，10年内花费22亿美金意味着科文斯将承担起其在药物发现、毒理学、化学、临床研究、中心实验室和药品获批方面的服务。
但是，这种合作方式也受到争议，例如Pharm Source信息服务有限公司总裁吉姆·米勒（Jim Miller）并不认为这种方式在大制药公司行得通。
“赛诺菲和科文斯的交易似乎只停留在了表面上”，吉姆评价这种模式时表示，“与赛诺菲或者礼来每年投入在研发上的总额（分别是64.5亿美元和50.2亿美元，2012年数据）相比，合作签订的金额平均到每年并不多。如果制药企业真的要虚拟化其研发部门，CRO的可信程度往往会带来显而易见的风险，另一个更重要的问题是，大型制药企业以及高管往往无法做出矢志不渝的合作承诺”。
也许大制药公司不能给的承诺，在中国的民营企业中有可能存在。一些民营企业已经表明了其在研发投入上的决心，而其独特的管理生态将可能持久而且专注地研发新药。
这或是科文斯在中国的新机会。
“全整合型CRO公司”，是科文斯在全球给自己树立的定位，现在，他正将这一触角延伸至新兴市场，只是，大牌CRO的抢食、本土CRO的挑战、人才问题的困扰，是他必须直面的境遇。
在北大维信总经理段震文看来，多花一点钱算不了什么，关键是得让“血脂康”在美国能够顺利开展二期临床试验。但是，FDA的质疑让“血脂康”命悬一线：FDA对酶活性测定方法的精确度要求极为严格，但当时合作的CRO公司却做不到。
段震文想到了科文斯：“我们看重它在这一领域的实力，它曾经为辉瑞和默沙东的同类产品提供了研究方法，也有比较成熟的团队”。辗转一年，科文斯不负所托，“血脂康”也最终得以继续前行。
利用其全球资源以及早期临床的研究优势，科文斯正在中国关注一批同“血脂康”一样、想往国外走的“本土产品”。
2007年开始，科文斯就布好阵势，先在浦东张江高科技园区投资成立了临床中心实验室，增加了生物分析的业务，随后又在上海国际医学园区成立了科文斯医药研发（上海）有限公司，旨在进行新药的动物药理学、毒理学实验和临床样本测试等等。
即使如此，与竞争对手相比，科文斯做得还不够多、不够快。昆泰医药针对在华业务专门成立了昆拓，PPD公司与辉瑞和阿斯利康也建立了密切的合作，而以泰格医药为首的本土企业也在积极行动。昆泰医药全球总裁吉林斯的表态代表了普遍观点，“新的机会在亚洲，在中国”。科文斯必须得赶上中国这一波创新潮。
然而，当下中国的新药研发常常纠结于价格与质量，缺少拥抱“新药”的开放心态。一个有着“保守”和“理性”基因的研发外包服务公司，究竟如何保卫其在中国的市场？科文斯中国区总经理毕红钢在接受《E药经理人》采访时表示，作为全整合型公司，科文斯的逻辑不是降低成本来谋求增长，“我们的机会在于，跨国制药企业大幅增加的在华业务，以及本土药企寻求海外市场的开拓。”
来自玻璃工厂的“保守”基因
科文斯是一家全整合型的研发服务外包公司，其业务范围覆盖了早期的药物研发（包括非临床安全评价）以及后期的临床试验。早期药物开发包括药理、药代动力学和毒理学研究，而后期临床部分是指用于病人标本检测的中心实验室工作，以及对临床研究的项目管理、稽查、数据统计、法规事务等等。目前其全球综合排名第二，位列昆泰之后。
但是，谁能想到，这样一家专业技术服务的提供商，竟然是从康宁玻璃工厂里走出来的：这家工厂的产品其实离我们也并不遥远，包括苹果在内的手机屏幕采用的正是康宁大猩猩玻璃。
1972年，康宁玻璃工厂与黑泽尔顿实验室（Hazleton Laboratories Corp）开展合作。当时的黑泽尔顿实验室并不大，主要从事环境科学中毒理学方面的动物试验。
1972到1983年，黑泽尔顿实验室公司创造了不菲的利润，并成为了美国最大的独立测试机构，其主要业务集中在动物试验和化学分析上，甚至也涉足研究基因突变，并通过单克隆抗体测试新的化合物。此时，崭露头角的黑泽尔顿实验室让康宁玻璃工厂萌发了收购的愿望。
1987年，1.15亿美金终于让这份买卖落停。
另外两次并购夯实了科文斯的核心业务。1989年，康宁玻璃工厂收购了G.H.Besselaar Associates，这是一家为制药企业提供临床试验服务的公司，业务内容包括产品的上市申请、上市后研究以及营销策略制定等。1990年，它又收购了PACT有限公司，整合了其在临床申报上的经验。并购与合作的结果是，康宁玻璃工厂将这些业务一起划分出来，成立了科文斯公司。
独立的科文斯也从此有了更加清晰的战略目标：做全球性的、全整合型的服务外包公司，具体做法是，“补其不足，损其有余”。
在收购公司上，科文斯继续表现出保守和谨慎的态度，这与同时期积极圈地收购的昆泰医药大相径庭。一个例子是，在一次收购开发患者取样新方法及临床中心实验室的SciCor Inc公司之前，科文斯关注了3年的时间。另一个数字是，科文斯在17个国家设立办事处用了近12年，而昆泰只用了一半左右的时间。
这并不耽误科文斯收购新技术的步伐：1996年，科文斯投资了GDXI公司和伯克利抗体公司，并开始涉足药物经济学研究。2002年开始，科文斯采购了虚拟研究中心的模块，旨在找到更有利于项目管理的数学模型。
除了并购，科文斯也为自己做减法，而且很舍得“割肉”：向阿克苏诺贝尔公司出售生物制造业务，同时期出售的还包括从事药品包装的飞世尔科技国际有限公司。前述行为让科文斯亏损7.5亿美金，后者则带来了38.4亿美元的税前收益。另外一次是在2007年，科文斯公司将其心电图检测业务卖给了专门从事心脏检测的eRT公司，并与其签订了10年的合作协议。
两个当时看来是高难度药物的开发为其树立了品牌。其一，是为Emtre Med一期临床试验提供充足的重组人Angiostatin蛋白，其生产能力可使Entre Med迅速进入该药的临床阶段。另一个成功的范例是基因泰克公司的药物——赫赛汀的开发。作为治疗转移性乳腺癌的单克隆抗体，临床试验之初受试者的征集非常困难。因为试验中要使用安慰剂，这就要求医生必须准确判断病情。两家公司为此成立了一个独立的癌症反应评价委员会，专家们每周开会讨论病情发展。通过这种方式，征集率提高了500%，药物开发时间也显著缩短了。
一收一放之间，科文斯形成了在早期临床研究业务上的优势。目前，其在全球的非临床安全评价研发服务排行第一，占到了市场的25%～30%。
两次没有结果的合作 在业内批评人士来看，在唾手可得的“成功”面前，科文斯曾经与多个机会失之交臂。这其中，一个机会是坐上CRO行业的头把交椅；另一个则是与药明康德合作，获得在华市场拓展的先机。
1999年4月28日，科文斯与Parexel国际有限公司达成了收购的协议。当时的科文斯年营业收入达到了7.32亿美元，业务遍及17个国家；而Parexel也是一家领先的外包公司，上一年收入为3.25亿美元，业务遍及25个国家。值得注意的是，1998年，排名第一的昆泰医药年销售额为11.9亿美元。一旦两者的结盟，合资公司将直接威胁昆泰的领先地位。
合作的具体内容是，将Parexel的股票按照1.184的比率对科文斯的普通股票进行换股。协议签订的当天，约有2.54亿Parexel的股票被稀释；而新公司的联合主席及总裁将由Parexel公司首席执行官担任。
然而，股市的波动给此次合作蒙上了阴影。大盘的波动，华尔街的不看好，最终在同年年底，两家公司一拍两散。
在这件事上，科文斯避免了在高点买入Parexel的风险，特别是在大盘即将大幅跳水的时间点，其前期支出只有520万美金。但是，这样的合作机会也再难寻觅。
另一次合作是与药明康德。
2008年6月22日，双方宣布将各以50%的股权组建合资公司，提供世界级的临床前合同研究服务。
合作的具体内容是，无锡药明康德负责在中国苏州兴建合资实验室。预计其设计按照FDA的标准，占地面积达32万平方英尺，2009年完工。而科文斯也将初步投资约3000万美元。
然而，直到2010年，合资实验室并未建成，合作也走向终点。药明康德董事长李革认为，科文斯观念上是“在中国、服务中国”，而药明康德则坚持“在中国、服务世界”，理念上存在着根本差异；而科文斯中国区总经理毕红钢则表示，双方各50%的股权让谈判非常没有效率，“太焦灼的沟通不利于合作的开展”。
很难说这两次没有结果的合作对科文斯来说是好是坏，但其坦然地接受了这样的结局。面对新兴市场的快速增长，科文斯仍在寻找在中国全面出击的机会。
“不变，还是变？”
如果说，进军中国市场是所有全球CRO公司的共同目标，那么其方式和战略却有着不同的选择。对于一贯自恃“理性”的科文斯而言，“不变，还是变？”
看看其他在华CRO公司的动作。
2009年10月底，全球CRO领域排名第三的PPD公司并购了北京依格斯医疗科技公司。该公司在中国拥有300多名员工，成立于2000年，主要提供临床服务。同年12月，PPD公司又斥资7700万美元收购了保诺科技。后者主要从事临床前研究，充实了PPD临床研究的基础。
2011年，CRO巨擘昆泰医药在上海衍生出了昆拓子公司，将本地注册作为主要的业务内容，提升了研究速度和成本控制，利用昆泰的品牌提供了在本土报价方面有竞争力的服务。
科文斯首先提高了中国的战略地位。2007年，科文斯空降了华人总经理毕红钢，并赋予其向总公司总裁直接汇报的权利。这对于战略实施是很重要的突破。
毕红钢了解中国，不仅仅因为他是华人。在加盟科文斯之前，他刚刚为前任雇主方达医药在上海建立了中心实验室。从经验上来说，毕算得上成竹在胸。
与以降低成本来谋求增长的其他CRO相比，全整合型的科文斯有着与众不同的逻辑。他们坚守自身的优势：“科文斯在早期临床研究上的能力是不容置疑的，”毕在接受《E药经理人》杂志采访时表示，“因此，科文斯将中国机会定义为，服务于在华的跨国制药企业以及有走出去需求的本土企业”。例如文前所提到的北大维信等。科文斯相信，CRO在争取国际订单的竞争力在于了解国际标准以及具有相关的业务经验和专业水平，而中心实验室将是一个重要筹码。
早在1998年，科文斯就在北京成立了第一个办公室，并且是第一个尝试申请美国FDA对中药进行评价的公司。2007年，科文斯在上海建立了中心实验室，标准则与其在其他国家的技术平台、检测方法和操作规程相一致。接下来的3～4年，该实验室获得了一系列的认证：美国病理学会（CAP）、国际实验动物管理评估及认证协会、比利时GLP和和中国CFDA的GLP认证等。
这正是毕所擅长的，“我们可以帮助客户把研发成果在国内国际同步申报。作为试验开展中问题解决方案的提供商，科文斯有信心能让客户少走弯路”。“少走弯路”意味着，单笔投入确实不菲，但总好过试验开展的二进宫以及时间上的浪费。而这，正是很多本土企业容易被诟病的地方。
事实上，本土企业的崛起也给全球性CRO带来不小的压力。
在全球药物信息协会（DIA）论坛上，两种背景的公司不止一次针锋相对地讨论“价格”与“质量”如何平衡的问题。本土公司多半会强调“保证质量的前提下尽可能提高效率，同时价格更适合中国国情”，而全球性公司则奉“质量”为最核心竞争力。科文斯临床研究部中国区负责人徐宁以血样测定作为例子：“科文斯会给病人设定特殊的条码，血样收集、结果测定都有严格的控制，将病人信息尽可能电子化也有助于企业尽早发现问题，每一分钱花的都绝对是值得的”。
“当然，我们会根据客户的需求来制定试验方案。这种需求不仅仅是科研方面的，还包括其开展试验的目的和用途”，毕表示，“国内现在有很多企业想在FDA上市产品，我们之间也有很多的合作”。
中国新机会
“CRO这个行业整体来说还很年轻，有很多想象的空间”，在加拿大Parexel任职的高级CRA李宾表示，“其中，制药企业与CRO公司的合作将无疑成为一种趋势”。
李宾所指的“合作”在科文斯全球身上已经多次上演。
2008年，科文斯在收购了礼来公司位于印第安纳州450亩研发基地。在付出逾五千万美金现金的同时，双方还签署了一项罕见的协议。协议规定，礼来将连续10年将部分的研发工作外包给科文斯，总价值为16亿美金。
2009年，科文斯再度出击，以近一千万美金收购了默沙东位于华盛顿州的基因表达实验室。与此同时，双方亦订立协议，未来五年，默沙东将购买科文斯至少1.45亿美元的基因组分析服务。
2010年，科文斯与赛诺菲也签订了类似的合作协议。对于科文斯来说，交易使得它以2500万美元的价格收购赛诺菲的两处欧洲机构，并获得了其在化学、生产和质控方面的技术。而对于赛诺菲来说，10年内花费22亿美金意味着科文斯将承担起其在药物发现、毒理学、化学、临床研究、中心实验室和药品获批方面的服务。
但是，这种合作方式也受到争议，例如Pharm Source信息服务有限公司总裁吉姆·米勒（Jim Miller）并不认为这种方式在大制药公司行得通。
“赛诺菲和科文斯的交易似乎只停留在了表面上”，吉姆评价这种模式时表示，“与赛诺菲或者礼来每年投入在研发上的总额（分别是64.5亿美元和50.2亿美元，2012年数据）相比，合作签订的金额平均到每年并不多。如果制药企业真的要虚拟化其研发部门，CRO的可信程度往往会带来显而易见的风险，另一个更重要的问题是，大型制药企业以及高管往往无法做出矢志不渝的合作承诺”。
也许大制药公司不能给的承诺，在中国的民营企业中有可能存在。一些民营企业已经表明了其在研发投入上的决心，而其独特的管理生态将可能持久而且专注地研发新药。
这或是科文斯在中国的新机会。