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单店特许，运营规范但发展缓慢；传统的省级区域特许，扩张迅速但管控不力。要两者兼得，是否存在中间路线?
案例背景
TS是一家美容化妆品企业，原有日化线和专业线两大类产品。日化线产品主要通过商超终端进行销售，专业线产品主要通过美容院终端销售。
经过三年研发，TS于2005年推出全新品牌A，它结合了原有两类产品的优点，采取“产品+服务，前店+后院”的品牌专卖店模式，既吸取了日化线产品通过店面陈列销售扩大市场份额和提高品牌知名度的优点，又发挥了专业线产品在美容院的专业服务优势。
经过一年的试验经营，这种模式取得了很大成功。于是，TS决定用3～5年时间在全国开设5000—8000家A品牌连锁店，将A打造成中国知名化妆品品牌。
但怎样才能年均开设1000家以上的店呢?靠公司直营显然不行。因此，必须采取特许加盟的方式。
速度的代价
调查发现，该行业采取特许加盟进行扩张的主要有两种模式(如表1)，就发展速度而言，区域特许当然是首选，但其缺陷也显而易见：
1．这种模式本身存在不合理、不健全的地方，容易导致区域受许人的粗放式经营；
2．特许人急于扩张，往往对区域受许人疏于甄选，区域受许人经营理念各异，能力素质不齐，特许人甚至为了吸引区域受许人，过度强调其在发展加盟店时的加盟费提成收益，导致其急功近利的短视行为；
3．区域受许人为了自己的收益，前期急功近利收取加盟费，不顾开店布局和商圈保护而拼命发展加盟店，但对加盟店的后期支持和管理却不到位；
4．特许人对区域市场缺乏系统有效的管理机制和措施，难以预见和及时发现井解决区域市场和加盟店出现的各种问题。
模式突围
选择特许模式的核心是复制与管控、成本与效率的平衡，综合评估企业的战略目标，单店模式等六个关键因素，才能跳脱传统的束缚，做出契合A品牌的抉择。
战略目标
特许加盟作为一种商业模式，是为战略服务的，选择特许模式，首先要考虑其能否有助于战略目标的实现。
A品牌计划用3—5年的时间在全国发展5000—8000家左右的连锁店，全面覆盖一、二、三级市场，年销售规模达10亿元以上，单店特许很难完成这一目标。因此，必须采取区域特许，借助和整合更多的外部资源来扩张。
单店模式
这要考虑两大因素：
一是单店模式复制的难易程度，比如，服务型模式相对比产品销售型模式复制起来要难一些，因为前者对人的依赖性更强，标准化程度低，区域授权更容易失控；
二是单店规模，包括投资规模和经营规模。单店规模小，投资少、运营管理相对简单，采取区域授权可以降低成本，快度发展，反之，单店规模大，单店直接授权更合适。
人品牌的单店20m2—100m2、投资8万—30万，规模较小、投资不大，另外，“产品+服务，前店+后院”的经营模式复制虽比专卖店的纯产品销售模式要复杂，但比以服务为主导的美容院模式要容易得多(相对于专业美容院提供的众多服务项目，A品牌的“后院”仅围绕自有品牌产品提供有限服务，因而相对容易复制)。
因此，不管是单店特许还是区域特许，都不会有太大的技术障碍。
加盟商模型
不同的特许项目，对加盟商在理念，资金、经营管理等方面的能力素质要求往往有较大的差异，即使是同一项目，单店加盟商和区域加盟商的素质模型也不一样。因此，在选择特许模式时，需要考虑按素质模型的要求能否容易找到合格的加盟商。否则，不仅达不到“借力”的效果，还容易使整个连锁品牌和体系受到伤害。
A品牌的单店加盟商相对好招募，具有一定的行业经验、服务意识和管理能力即可，但寻找具备省级市场拓展和管理能力的区域加盟商则有一定难度，A品牌希望通过强化培训来提升加盟商的素质和能力。
资源状况
总部的资源，特别是人力、资金等状况如何?资源缺乏时，一般采取区域授权模式。资源丰富时，可以采取单店授权模式，由总部在区城市场建立区域总部(管理中心)进行管理。
当然，资源的丰富与否是相对于发展目标来说的。
TS公司是国内最大的美容化妆品企业之一，对A品牌充满信心，因此在资金、人力等各个方面的投入和支持力度都非常大。
竞争状况
“攻其短”是一种重要的竞争策略，授权模式本身也是一种竞争武器。假如对手采取单店特许，扩张慢、市场覆盖面窄，缺乏规模效应，则可以考虑区域特许授权，快速扩张，抢夺市场，快速形成规模。反之，若对手采取区域特许授权，市场面大，战线长，往往对加盟店终端的管控能力弱，此时则应采取聚焦市场、精耕细作的单店授权策略，这样更容易将貌似庞然大物的对手击垮。
A品牌的主要竞争对手就是X品牌和Y品牌。前者单店授权，单店管理规范，但发展速度太慢。后者是区域授权，扩张速度快，但控制力很弱。
A品牌应结合两者的优势，既要快速占领市场，又要规范单店运营，牢固掌控整个连锁体系。
管理能力
总部的管理能力，主要体现在单店盈利，单店运营标准化以及对整个体系的支持控制等方面。这种管理能力的建立和提升，需要以完善的特许连锁管理体系为基础。以完善的管理体系为基础的区域授权模式有助于快速扩张。反之，如果管理体系不到位、管理能力弱，采取区域授权则易失去控制。
运营团队主要人员来自TS公司，具有丰富的日化线和专业线的传统渠道管理经验，但是在特许连锁管理经验不足。对此，A品牌决定借助专业顾问公司来建立和完善特许体系，提升连锁运营能力。
改良模式：地市级区域特许
综合以上情况，TS设计了一个既能快速扩张，又能有效管控的，以地市级市场为单元的“区域特许模式”，这种模式与传统的区域特许有明显的不同(详见表2)。
通过这种模式，A品牌于2006年下半年正式启动特许加盟，不到一年时间，就在全国发展了90多个区域受许人、1100多家连锁店，整体运营状况良好。
编辑：陈引榷
案例背景
TS是一家美容化妆品企业，原有日化线和专业线两大类产品。日化线产品主要通过商超终端进行销售，专业线产品主要通过美容院终端销售。
经过三年研发，TS于2005年推出全新品牌A，它结合了原有两类产品的优点，采取“产品+服务，前店+后院”的品牌专卖店模式，既吸取了日化线产品通过店面陈列销售扩大市场份额和提高品牌知名度的优点，又发挥了专业线产品在美容院的专业服务优势。
经过一年的试验经营，这种模式取得了很大成功。于是，TS决定用3～5年时间在全国开设5000—8000家A品牌连锁店，将A打造成中国知名化妆品品牌。
但怎样才能年均开设1000家以上的店呢?靠公司直营显然不行。因此，必须采取特许加盟的方式。
速度的代价
调查发现，该行业采取特许加盟进行扩张的主要有两种模式(如表1)，就发展速度而言，区域特许当然是首选，但其缺陷也显而易见：
1．这种模式本身存在不合理、不健全的地方，容易导致区域受许人的粗放式经营；
2．特许人急于扩张，往往对区域受许人疏于甄选，区域受许人经营理念各异，能力素质不齐，特许人甚至为了吸引区域受许人，过度强调其在发展加盟店时的加盟费提成收益，导致其急功近利的短视行为；
3．区域受许人为了自己的收益，前期急功近利收取加盟费，不顾开店布局和商圈保护而拼命发展加盟店，但对加盟店的后期支持和管理却不到位；
4．特许人对区域市场缺乏系统有效的管理机制和措施，难以预见和及时发现井解决区域市场和加盟店出现的各种问题。
模式突围
选择特许模式的核心是复制与管控、成本与效率的平衡，综合评估企业的战略目标，单店模式等六个关键因素，才能跳脱传统的束缚，做出契合A品牌的抉择。
战略目标
特许加盟作为一种商业模式，是为战略服务的，选择特许模式，首先要考虑其能否有助于战略目标的实现。
A品牌计划用3—5年的时间在全国发展5000—8000家左右的连锁店，全面覆盖一、二、三级市场，年销售规模达10亿元以上，单店特许很难完成这一目标。因此，必须采取区域特许，借助和整合更多的外部资源来扩张。
单店模式
这要考虑两大因素：
一是单店模式复制的难易程度，比如，服务型模式相对比产品销售型模式复制起来要难一些，因为前者对人的依赖性更强，标准化程度低，区域授权更容易失控；
二是单店规模，包括投资规模和经营规模。单店规模小，投资少、运营管理相对简单，采取区域授权可以降低成本，快度发展，反之，单店规模大，单店直接授权更合适。
人品牌的单店20m2—100m2、投资8万—30万，规模较小、投资不大，另外，“产品+服务，前店+后院”的经营模式复制虽比专卖店的纯产品销售模式要复杂，但比以服务为主导的美容院模式要容易得多(相对于专业美容院提供的众多服务项目，A品牌的“后院”仅围绕自有品牌产品提供有限服务，因而相对容易复制)。
因此，不管是单店特许还是区域特许，都不会有太大的技术障碍。
加盟商模型
不同的特许项目，对加盟商在理念，资金、经营管理等方面的能力素质要求往往有较大的差异，即使是同一项目，单店加盟商和区域加盟商的素质模型也不一样。因此，在选择特许模式时，需要考虑按素质模型的要求能否容易找到合格的加盟商。否则，不仅达不到“借力”的效果，还容易使整个连锁品牌和体系受到伤害。
A品牌的单店加盟商相对好招募，具有一定的行业经验、服务意识和管理能力即可，但寻找具备省级市场拓展和管理能力的区域加盟商则有一定难度，A品牌希望通过强化培训来提升加盟商的素质和能力。
资源状况
总部的资源，特别是人力、资金等状况如何?资源缺乏时，一般采取区域授权模式。资源丰富时，可以采取单店授权模式，由总部在区城市场建立区域总部(管理中心)进行管理。
当然，资源的丰富与否是相对于发展目标来说的。
TS公司是国内最大的美容化妆品企业之一，对A品牌充满信心，因此在资金、人力等各个方面的投入和支持力度都非常大。
竞争状况
“攻其短”是一种重要的竞争策略，授权模式本身也是一种竞争武器。假如对手采取单店特许，扩张慢、市场覆盖面窄，缺乏规模效应，则可以考虑区域特许授权，快速扩张，抢夺市场，快速形成规模。反之，若对手采取区域特许授权，市场面大，战线长，往往对加盟店终端的管控能力弱，此时则应采取聚焦市场、精耕细作的单店授权策略，这样更容易将貌似庞然大物的对手击垮。
A品牌的主要竞争对手就是X品牌和Y品牌。前者单店授权，单店管理规范，但发展速度太慢。后者是区域授权，扩张速度快，但控制力很弱。
A品牌应结合两者的优势，既要快速占领市场，又要规范单店运营，牢固掌控整个连锁体系。
管理能力
总部的管理能力，主要体现在单店盈利，单店运营标准化以及对整个体系的支持控制等方面。这种管理能力的建立和提升，需要以完善的特许连锁管理体系为基础。以完善的管理体系为基础的区域授权模式有助于快速扩张。反之，如果管理体系不到位、管理能力弱，采取区域授权则易失去控制。
运营团队主要人员来自TS公司，具有丰富的日化线和专业线的传统渠道管理经验，但是在特许连锁管理经验不足。对此，A品牌决定借助专业顾问公司来建立和完善特许体系，提升连锁运营能力。
改良模式：地市级区域特许
综合以上情况，TS设计了一个既能快速扩张，又能有效管控的，以地市级市场为单元的“区域特许模式”，这种模式与传统的区域特许有明显的不同(详见表2)。
通过这种模式，A品牌于2006年下半年正式启动特许加盟，不到一年时间，就在全国发展了90多个区域受许人、1100多家连锁店，整体运营状况良好。
编辑：陈引榷