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既不能只解决遗留问题而停滞了市场销售，也不能只抓销售而置明显问题于不顾，抓住主要矛盾，仔细分析各方当事人心态及承受底线，统筹兼顾，方能一击必中。
空降于大厦将倾时
T公司，国内某大型快速消费品企业。2002年年初，T公司内部发起第一次规模浩大的体制变革运动：公司要求旗下的近70家销售公司全部私有化!在当时的快消品行业，这绝对是少见的惊人一幕!
在“不换脑袋就换人”的强制规定下，折腾了近一年的变革工作于2002年年底前一个月落下帷幕，但还未来得及舒一口气的T人马上发现，真正的混乱才刚刚开始!
销售公司私有化为专营公司后，本质上已经是经销商了，只不过当时只经营T公司一个品牌。于是大部分专背公司第一件事就是削减成本，裁减人员，降低薪资、卡扣下线客户费用等现象一时“蔚然成风”!
一轮又一轮的“降低成本”之后，一线市场迅速滑坡，专营公司与内部员工、下线经销商之间的矛盾日益尖锐!
更为严重的是，所有专营公司成立后，都是独立法人机构，其辖区市场所有经销商的贷款都从专营公司的账面划转，这为后期的遗留问题埋下了隐患!
眼看经营多年的市场网络濒临崩溃，T公司老板不得已于2003年6月又出台了，进一步包产到户，的第二次变革方案：以鼓励各区域经销商开专卖店的名义，将专营公司手中的区域市场承包到各区域经销商手中，承包条件是经销商向T公司交纳一定的专卖店加盟费。
专营公司作为T公司转制而来的区域“总代理”，岂能甘心让到嘴的肥肉平白落到下线经销商手里?于是，各专营公司开始最大化地透支市场资源，拼命窜货，截流费用等等，有消息灵通的专营公司，居然在总部二次变革政策还未下达之时，就提前将辖区市场经营权变卖!
其中，河南和山西市场尤其严重，有专营公司经理将部分市场经营权变卖后，将下线经销商的加盟费，货款、保证金、已核销的市场费用，固定资产抵押金共计180多万元全部一卷而空!
当时河南和山西市场已有150多家T公司专卖店，得知前任经理已人去楼空后，经销商们坐不住了!他们一面找到T公司总部索要加盟费和其他被卷费用，一面拼命在市场上窜货砸价，许多经销商部准备把货清仓后就彻底放弃T品牌!
胡兵原是T集团营销副总裁助理，他亲眼目睹从2002年以来T公司因为变革而导致市场风雨飘摇的全过程，胡兵知道，如众多的中国民企一样，2002年刚满10岁的T公司遇到了成长中的又一个瓶颈，连续变革是T公司老板为摆脱瓶颈的大胆之举，虽然效果不好，但动机却是希望企业能获得二次腾飞。
正因如此，当2003年年中胡兵收到接管特级重灾区河南、山西市场的调令时，尽管知道前途多舛，他还是二话没说打起背包就赴任了。
寻找突破口
胡兵到任之后，正值中秋前夕的备货和终端备战阶段，如果因为前任遗留的费用、市场管理问题，影响了“双节”销售，不但无法向公司交代，渠道更将真正崩溃!那时才是真正的灭顶之灾呢!
“双节”也许是一个机会!胡兵想。T公司在以往“双节”期间销售都非常好，是经销商赚钱的黄金季，完全可以通过销售政策，诱导的手段，转移经销商注意力，鼓励经销商暂时将遗留问题搁置，先备战“双节”。毕竟，对经销商来说，先把黄金季该赚的钱赚到手也是重中之重嘛!
因此，胡兵一边安抚、鼓励经销商，讲明利害，备战“双节”；一边组织人员摸清遗留问题，联系前任专营公司经理，软硬兼施，希望其能主动协助解决问题。
经销商对T公司的产品还是很有信心的，转移注意力收到一定效果，只是前任专营公司经理无论如何也不肯过来解决问题，只愿意电话沟通，这给胡兵制造了不少麻烦。
胡兵与团队人员分析认为，当务之急仍是备战，只要“双节”经销商赚到钱了，积极性肯定会提高，那么遗留问题的解决难度会大大降低。毕竟，就算过往的合作有问题，还是要看将来的嘛!
要政策，战“双节”
经反复沟通，同时也借胡兵在T集团总部的人缘，河南与山西的问题得到公司总部的大力支持。
T公司站在市场长远发展角度，给了胡兵包括产品，促销品和现金等在内共计约80万元费用。总部明确表态，“费用虽不算多，但已经够不错了，剩下的问题就靠你自己来解决了!”
得到总部费用和政策支持，胡兵组织团队迅速明确了遗留问题处理思路：
首先，本着与客户长远合作的原则，对合作积极性高，且问题证据确凿的客户给予优先处理，对货款、保证金项目的欠款优先处理，对待核销市场费用，冰箱押金等款项打折处理，对问题证据不充分的给予打折，或不予处理；
其次，区域办事处草拟了一份遗留问题处理协议，要求接受处理意见的客户都与区域办事处草签该协议，标明自接受处理意见且处理款项或物资到达之曰起所有遗留问题均一笔勾销，协议约定，只要承认T公司处理办法，将在协议签署后两月内给予兑现欠款。
接下来的一个月，几经周折地寻找当事人，核对往来账目、与经销商软硬兼施地谈判、签订遗留问题处理协议等琐碎工作，个中的难度无法形容。
时至2003年10月份，总算以协议形式用80万元费用基本打好了约180万元的补丁，一个个问题市场得到了梳理，各市场的“双节”，备货进展顺利。胡兵终于保住了旺季的销售业绩。
渠道打架，腋生意外
在大部分区域都即将理顺时，山西南部的长治市场突生意外。
Y公司是长治市场老经销商，老板50岁出头，是长治市黑白通吃的大姐大，由于Y公司经营思路老化，管理涣散，冲货严重、坐店销售，配合度低，胡兵将长治市专卖店开办权交给了市场操作能力强、经营思路灵活的J公司，J公司取得了专卖权后，按公司政策，Y公司成了J公司的下线经销商。
Y公司的资金实力远比J公司雄厚，岂甘伏于J公司之下?
于是，J公司专卖店刚开业，Y公司便以前任专营公司欠其年底返利、市场支持为由，要挟胡兵迅速还清款项，半扬言将以放弃经营权为代价，报复T公司未允许其开办专卖店一事，让T产品从此在长治市场由混乱走向消失，不久，Y公司就开始在市场上到处砸价，进价21元／箱的货，不惜以10元／箱的价格在大超市门前广场“特价促销”。四处冲货，扰得四邻不安。
J公司交了10万元加盟费急于收回成本，看到长治市场久乱难平，产生了退缩念头，要求胡兵退还10万元加盟费。
反复沟通后，J公司开出的条件很简单，“我花钱取得了市场的专卖权，公司应维护好市场秩序。继续做可以，前提条件是必须马上取 消Y公司的经销权，并控制其一切破坏市场的行动!”
经过胡兵派出的助理和一名城市经理近两天的谈判后，Y公司也意识到捣乱不是长远之计，还不如趁撂牌时捞一把。Y公司也开了价：“我可以马上与T公司停止合作，并停止损害市场的行为，前提是欠我的费用共逾13万元，其中至少10万元必须马上兑现!”
铁腕清理，痛下杀手
进一步调查得知，Y公司并不想放弃经销权，到处挑起是非，只是报复专卖店开办权一事，并急于兑现所谓遗留费用。J公司对T公司产品在长治市场的发展期望很高，退缩只是担心市场问题得不到处理。
摸底完成后，胡兵即与Y公司和J公司共同制定了一个市场分割的游戏规则：
前任专营公司对Y公司的部分应付款项，经进一步落实确凿后，将在最长两个月的时间内想办法兑现(当时胡兵实际并无多余经费，这样做旨在于拉长战线，寻找时机)；
欠款未清前，仍鼓励Y公司继续经销公司产品，并将长治区域基础最好、消费潜力最大的市区和周边三县划归Y公司操作，但要求它必须按公司要求，在20天之内将所辖市场的终端铺市率和生动化做好；若做不到，任由公司分割市场，不允许窜货砸价，否则按公司处理冲货及砸价的相关规定加重处罚；
长治地区剩余的郊县市场，由J公司操作，按公司规定，J公司对Y公司的销售量享有专卖店返利；重点申明，当Y公司有冲货行为时，J公司不能有报复性行为，具体市场秩序由T团队一手调控，否则也将按规定加重处罚。
由于摸清了双方意图，尽管双方都不情愿，但最后还是在三方协议上签字同意了。
一个月后，Y公司终因自身市场操作不利，承受不了强大的任务和关键指标考核压力，又开始偷偷摸摸地冲货砸价。胡兵马上搜集其违规证据，可惜J公司看到Y公司先发制人，也耐不住性子了，指使其二批商向Y公司的辖区冲货。
经仔细收集，证据确凿后，胡兵痛下杀手锏，彻底割掉了Y公司这颗毒瘤，处理决定的主要内容如下：
1．按经销合同及先前的三方协议，Y公司主动冲货、砸价，情节严重，处以罚款8万元；J公司也有冲货行为，处以罚款2万元；
2．加重处罚Y公司，自罚文下发之日起取消其经销权，市场全权交由J公司操作；
3．由长治城市经理监督，双方在3个工作日内将市场问题及库存交接清楚，Y公司库存全部由J公司在扣除各项市场支持后接收。
4．冻结Y公司在T集团各工厂账户上的贷款共6万元，待市场交接完毕3个月，且走上正轨后退还；
5．对Y公司反映的前任专营公司应付的10万元欠款，虽无任何证据，但念Y公司为老客户，合作多年，将从对其的罚款中冲抵8万元，另2万元用J公司的2万元罚款抵付，在库存盘清时由J公司兑现。
6．长治城市经理市场管理不善，现金罚款500元，
处罚决定下达后，Y公司老板暴跳如雷，一会儿要上法庭，一会儿要用黑社会。对于这些反应，胡兵都做好了充分的应对准备，均使其在萌芽状态得以化解。在强大压力和既得利益面前(2万元费用)。Y公司最终低头认输，乖乖交出了市场和库存。
J公司被罚2万元后，心有不甘，但由于急于得到市场，虽大发牢骚但也勉强接受。
至此，长治市场近5个月的动乱终于完全得到控制。胡兵后又通过与T公司总部客户部发慰问信等形式安抚J公司，重树其信心，
点评：处理区域遗留问题的思路
首先，思想层面要深刻认识企业各阶段的政策，与企业最高层保持高度一致。只有这样，才能以积极的心态寻找解决办法，正面引导团队和客户，消除消极情绪。有的销售人员在面临问题时或消极等待，或联合客户对抗企业，最后造成“三输”结果。
其次，方法层面要找到主要矛盾并解决它。主要矛盾一解决，次要矛盾和矛盾的次要方面自然迎刃而解。对矛盾极端突出的钉子户，或远超出公司承受能力的问题，要运用智慧集中化解，如案例中处理长治Y公司问题的方法。
最后，行动层面要统筹兼顾，既不能只解决遗留问题而停滞了市场销售，也不能只抓销售而置明显问题于不顾。要善于总结归纳焦点问题，仔细分析各方当事人心态及承受底线，然后综合各方因素，定出最佳解决方案。
“不管你拿到的牌面有多糟糕，基于现实的解决方案也一定存在”。不是吗?身为区域经理的我们，哪一天不足在处理矛盾中度过的呢?
编辑：陈思廷
空降于大厦将倾时
T公司，国内某大型快速消费品企业。2002年年初，T公司内部发起第一次规模浩大的体制变革运动：公司要求旗下的近70家销售公司全部私有化!在当时的快消品行业，这绝对是少见的惊人一幕!
在“不换脑袋就换人”的强制规定下，折腾了近一年的变革工作于2002年年底前一个月落下帷幕，但还未来得及舒一口气的T人马上发现，真正的混乱才刚刚开始!
销售公司私有化为专营公司后，本质上已经是经销商了，只不过当时只经营T公司一个品牌。于是大部分专背公司第一件事就是削减成本，裁减人员，降低薪资、卡扣下线客户费用等现象一时“蔚然成风”!
一轮又一轮的“降低成本”之后，一线市场迅速滑坡，专营公司与内部员工、下线经销商之间的矛盾日益尖锐!
更为严重的是，所有专营公司成立后，都是独立法人机构，其辖区市场所有经销商的贷款都从专营公司的账面划转，这为后期的遗留问题埋下了隐患!
眼看经营多年的市场网络濒临崩溃，T公司老板不得已于2003年6月又出台了，进一步包产到户，的第二次变革方案：以鼓励各区域经销商开专卖店的名义，将专营公司手中的区域市场承包到各区域经销商手中，承包条件是经销商向T公司交纳一定的专卖店加盟费。
专营公司作为T公司转制而来的区域“总代理”，岂能甘心让到嘴的肥肉平白落到下线经销商手里?于是，各专营公司开始最大化地透支市场资源，拼命窜货，截流费用等等，有消息灵通的专营公司，居然在总部二次变革政策还未下达之时，就提前将辖区市场经营权变卖!
其中，河南和山西市场尤其严重，有专营公司经理将部分市场经营权变卖后，将下线经销商的加盟费，货款、保证金、已核销的市场费用，固定资产抵押金共计180多万元全部一卷而空!
当时河南和山西市场已有150多家T公司专卖店，得知前任经理已人去楼空后，经销商们坐不住了!他们一面找到T公司总部索要加盟费和其他被卷费用，一面拼命在市场上窜货砸价，许多经销商部准备把货清仓后就彻底放弃T品牌!
胡兵原是T集团营销副总裁助理，他亲眼目睹从2002年以来T公司因为变革而导致市场风雨飘摇的全过程，胡兵知道，如众多的中国民企一样，2002年刚满10岁的T公司遇到了成长中的又一个瓶颈，连续变革是T公司老板为摆脱瓶颈的大胆之举，虽然效果不好，但动机却是希望企业能获得二次腾飞。
正因如此，当2003年年中胡兵收到接管特级重灾区河南、山西市场的调令时，尽管知道前途多舛，他还是二话没说打起背包就赴任了。
寻找突破口
胡兵到任之后，正值中秋前夕的备货和终端备战阶段，如果因为前任遗留的费用、市场管理问题，影响了“双节”销售，不但无法向公司交代，渠道更将真正崩溃!那时才是真正的灭顶之灾呢!
“双节”也许是一个机会!胡兵想。T公司在以往“双节”期间销售都非常好，是经销商赚钱的黄金季，完全可以通过销售政策，诱导的手段，转移经销商注意力，鼓励经销商暂时将遗留问题搁置，先备战“双节”。毕竟，对经销商来说，先把黄金季该赚的钱赚到手也是重中之重嘛!
因此，胡兵一边安抚、鼓励经销商，讲明利害，备战“双节”；一边组织人员摸清遗留问题，联系前任专营公司经理，软硬兼施，希望其能主动协助解决问题。
经销商对T公司的产品还是很有信心的，转移注意力收到一定效果，只是前任专营公司经理无论如何也不肯过来解决问题，只愿意电话沟通，这给胡兵制造了不少麻烦。
胡兵与团队人员分析认为，当务之急仍是备战，只要“双节”经销商赚到钱了，积极性肯定会提高，那么遗留问题的解决难度会大大降低。毕竟，就算过往的合作有问题，还是要看将来的嘛!
要政策，战“双节”
经反复沟通，同时也借胡兵在T集团总部的人缘，河南与山西的问题得到公司总部的大力支持。
T公司站在市场长远发展角度，给了胡兵包括产品，促销品和现金等在内共计约80万元费用。总部明确表态，“费用虽不算多，但已经够不错了，剩下的问题就靠你自己来解决了!”
得到总部费用和政策支持，胡兵组织团队迅速明确了遗留问题处理思路：
首先，本着与客户长远合作的原则，对合作积极性高，且问题证据确凿的客户给予优先处理，对货款、保证金项目的欠款优先处理，对待核销市场费用，冰箱押金等款项打折处理，对问题证据不充分的给予打折，或不予处理；
其次，区域办事处草拟了一份遗留问题处理协议，要求接受处理意见的客户都与区域办事处草签该协议，标明自接受处理意见且处理款项或物资到达之曰起所有遗留问题均一笔勾销，协议约定，只要承认T公司处理办法，将在协议签署后两月内给予兑现欠款。
接下来的一个月，几经周折地寻找当事人，核对往来账目、与经销商软硬兼施地谈判、签订遗留问题处理协议等琐碎工作，个中的难度无法形容。
时至2003年10月份，总算以协议形式用80万元费用基本打好了约180万元的补丁，一个个问题市场得到了梳理，各市场的“双节”，备货进展顺利。胡兵终于保住了旺季的销售业绩。
渠道打架，腋生意外
在大部分区域都即将理顺时，山西南部的长治市场突生意外。
Y公司是长治市场老经销商，老板50岁出头，是长治市黑白通吃的大姐大，由于Y公司经营思路老化，管理涣散，冲货严重、坐店销售，配合度低，胡兵将长治市专卖店开办权交给了市场操作能力强、经营思路灵活的J公司，J公司取得了专卖权后，按公司政策，Y公司成了J公司的下线经销商。
Y公司的资金实力远比J公司雄厚，岂甘伏于J公司之下?
于是，J公司专卖店刚开业，Y公司便以前任专营公司欠其年底返利、市场支持为由，要挟胡兵迅速还清款项，半扬言将以放弃经营权为代价，报复T公司未允许其开办专卖店一事，让T产品从此在长治市场由混乱走向消失，不久，Y公司就开始在市场上到处砸价，进价21元／箱的货，不惜以10元／箱的价格在大超市门前广场“特价促销”。四处冲货，扰得四邻不安。
J公司交了10万元加盟费急于收回成本，看到长治市场久乱难平，产生了退缩念头，要求胡兵退还10万元加盟费。
反复沟通后，J公司开出的条件很简单，“我花钱取得了市场的专卖权，公司应维护好市场秩序。继续做可以，前提条件是必须马上取 消Y公司的经销权，并控制其一切破坏市场的行动!”
经过胡兵派出的助理和一名城市经理近两天的谈判后，Y公司也意识到捣乱不是长远之计，还不如趁撂牌时捞一把。Y公司也开了价：“我可以马上与T公司停止合作，并停止损害市场的行为，前提是欠我的费用共逾13万元，其中至少10万元必须马上兑现!”
铁腕清理，痛下杀手
进一步调查得知，Y公司并不想放弃经销权，到处挑起是非，只是报复专卖店开办权一事，并急于兑现所谓遗留费用。J公司对T公司产品在长治市场的发展期望很高，退缩只是担心市场问题得不到处理。
摸底完成后，胡兵即与Y公司和J公司共同制定了一个市场分割的游戏规则：
前任专营公司对Y公司的部分应付款项，经进一步落实确凿后，将在最长两个月的时间内想办法兑现(当时胡兵实际并无多余经费，这样做旨在于拉长战线，寻找时机)；
欠款未清前，仍鼓励Y公司继续经销公司产品，并将长治区域基础最好、消费潜力最大的市区和周边三县划归Y公司操作，但要求它必须按公司要求，在20天之内将所辖市场的终端铺市率和生动化做好；若做不到，任由公司分割市场，不允许窜货砸价，否则按公司处理冲货及砸价的相关规定加重处罚；
长治地区剩余的郊县市场，由J公司操作，按公司规定，J公司对Y公司的销售量享有专卖店返利；重点申明，当Y公司有冲货行为时，J公司不能有报复性行为，具体市场秩序由T团队一手调控，否则也将按规定加重处罚。
由于摸清了双方意图，尽管双方都不情愿，但最后还是在三方协议上签字同意了。
一个月后，Y公司终因自身市场操作不利，承受不了强大的任务和关键指标考核压力，又开始偷偷摸摸地冲货砸价。胡兵马上搜集其违规证据，可惜J公司看到Y公司先发制人，也耐不住性子了，指使其二批商向Y公司的辖区冲货。
经仔细收集，证据确凿后，胡兵痛下杀手锏，彻底割掉了Y公司这颗毒瘤，处理决定的主要内容如下：
1．按经销合同及先前的三方协议，Y公司主动冲货、砸价，情节严重，处以罚款8万元；J公司也有冲货行为，处以罚款2万元；
2．加重处罚Y公司，自罚文下发之日起取消其经销权，市场全权交由J公司操作；
3．由长治城市经理监督，双方在3个工作日内将市场问题及库存交接清楚，Y公司库存全部由J公司在扣除各项市场支持后接收。
4．冻结Y公司在T集团各工厂账户上的贷款共6万元，待市场交接完毕3个月，且走上正轨后退还；
5．对Y公司反映的前任专营公司应付的10万元欠款，虽无任何证据，但念Y公司为老客户，合作多年，将从对其的罚款中冲抵8万元，另2万元用J公司的2万元罚款抵付，在库存盘清时由J公司兑现。
6．长治城市经理市场管理不善，现金罚款500元，
处罚决定下达后，Y公司老板暴跳如雷，一会儿要上法庭，一会儿要用黑社会。对于这些反应，胡兵都做好了充分的应对准备，均使其在萌芽状态得以化解。在强大压力和既得利益面前(2万元费用)。Y公司最终低头认输，乖乖交出了市场和库存。
J公司被罚2万元后，心有不甘，但由于急于得到市场，虽大发牢骚但也勉强接受。
至此，长治市场近5个月的动乱终于完全得到控制。胡兵后又通过与T公司总部客户部发慰问信等形式安抚J公司，重树其信心，
点评：处理区域遗留问题的思路
首先，思想层面要深刻认识企业各阶段的政策，与企业最高层保持高度一致。只有这样，才能以积极的心态寻找解决办法，正面引导团队和客户，消除消极情绪。有的销售人员在面临问题时或消极等待，或联合客户对抗企业，最后造成“三输”结果。
其次，方法层面要找到主要矛盾并解决它。主要矛盾一解决，次要矛盾和矛盾的次要方面自然迎刃而解。对矛盾极端突出的钉子户，或远超出公司承受能力的问题，要运用智慧集中化解，如案例中处理长治Y公司问题的方法。
最后，行动层面要统筹兼顾，既不能只解决遗留问题而停滞了市场销售，也不能只抓销售而置明显问题于不顾。要善于总结归纳焦点问题，仔细分析各方当事人心态及承受底线，然后综合各方因素，定出最佳解决方案。
“不管你拿到的牌面有多糟糕，基于现实的解决方案也一定存在”。不是吗?身为区域经理的我们，哪一天不足在处理矛盾中度过的呢?
编辑：陈思廷