论文部分内容阅读
摘 要：本文从对新医改形势变化分析出发，得出新医改下公立医院实行绩效考核模式转变的必要性。并以S医院为例，概述其将以收支结余提成为主导的绩效模式转变为基于全面预算管理，以RBRVS为导向、结合KPI关键绩效考核指标及岗位评价的绩效管理模式的设计过程，并总结该绩效考核模式的转变所取得的效果，进一步提出对该模式的思考。
关键词：公立医院；绩效考核；RBRVS；KPI关键绩效考核
一、目前大部分公立医院施行以收支结余提成为主导的绩效模式，该模式适应了当时的环境。但在新医改政策下，公立医院面临内外部环境的重大变化，以收支结余提成为主导的绩效模缺陷不断显现，如趋利动机明显增加了老百姓的负担；忽视效率重视收入；不能真正体现技术含量高和风险大的医疗项目价值；无法有力推动医疗技术服务能力创新；不利于公立医院实现综合目标；重视粗放增长忽视精细化管理；无法适应新医保的支付方式改革等等。新形势的严峻倒逼着医院改变目前推行的以收支结余等经济指标导向绩效工资制度，实行科学的绩效分配改革。
二、下面以S公立医院为例，概述其在新医改形势下，将其以收支结余提成为主导的绩效模式转变为基于全面预算管理，以RBRVS为导向、结合KPI关键绩效考核指标及岗位评价的绩效管理模式的设计过程及该模式转变起到的效果。
（一）RBRVS、KPI关键绩效考核指标方法介绍
RBRVS，中文名称为以资源为基础的相对价值，以资源消耗为基础，以相对价值尺度来支付医生劳务的方法。主要是根据医生在提高医疗服务过程中所需消耗的资源成本来客观测定其费用。KPI关键绩效考核的内容以工作质量为主，以工作量为辅，考核内容强调医德医风、医疗质量等方面，引导员工关心工作质量。将RBRVS方法与KPI关键绩效考核指标方法结合起来使用，一方面可更准确体现医疗项目价值，另一方面可减少医生盲目追求多项目，而忽视医疗质量的问题。
（二）指导思想和原则
1.坚持按劳分配、多劳多得、优绩优酬和效率优先、兼 顾公平的原则。重点向临床一线、风险高、责任大、技术含量高，对医院发展起重要作用的关键岗位倾斜的分配机制。向重点学科、优势学科倾斜；向效率高的科室倾斜。
2.实行科室全成本核算，突出考核科室直接成本，促进科室降低运行成本，合理控制药品和耗材消耗支出，提高医院整体经济效益。
3.强化质量安全意识，将综合质量考核与分配紧密结合，提高医疗服务质量和工作效率，保障医疗服务安全。
4.实行院科两级绩效分配和护理绩效垂直分配。
（三）前期准备工作
1.为确定RBRVS分值，该医院聘请第三方对该医院所在地市的1000多名各科室的临床、医技人员做了调查问卷，并将该调查问卷用科学的统计方法统计出每工作量项目所需花费的时间、技术、风险程度等，而每工作量项目 RBRVs 绩效分值标准，就根据统计出的该项目花费医务人员时间、技术、风险程度以及对其他业务工作的贡献程度等确定。并将该分值标准在全院范围内进行公示。
2.按照医改政策及医院管理要求，制定各临床、医技科室、护理、行政后勤科室KPI关键绩效考核指标及目标值，各指标总目标值为100，指标涉及医疗质量、病案管理、护理质量、院感管理、医保管理、教学管理、财务管理、信息管理、医德医风、日常安全、设备管理和总务管理等，实行百分制核算，由质控部门每月汇总相关职能部门质量考核后提供，包括药占比、卫生耗材比、基本药品使用率、抗菌素使用率、住院率、门诊次均费用、住院次均费用、平均住院床日、患者满意度、医疗纠纷事故等。
3.针对行政后勤各岗位，由人力资源部收集岗位说明书，医院院领导、中層干部组成行政后勤岗位评价工作小组，从专业知识与技能、工作经验、学历职称、管理知识与技能、沟通能力、工作强度等方面对各行政后勤岗位进行岗位评价，确定各岗位绩效系数。
（四）各科室绩效构成及计算
在实行全面预算管理的基础上，编制出医院全年的收入支出预算、人员费用预算，结合合理的科室人员结构、医护人员比等情况，计算出医院全年工资、绩效奖金总额。算出绩效奖金总额后按以下方法计算各科室、各条线人员奖金。
1.临床、医技科室绩效构成及计算。临床、医技科室绩效分配实行院科二级绩效分配制，医院核算科室医疗、医技、药学人员（不含护理人员，下同）绩效分配总额后，分配到科室，由科室按照既定分配方案分配给科室员工。临床、医技科室绩效奖金总额=∑科室完成的医疗项目数量×每医疗项目RBRVs分值×每分值绩效奖励标准×KPI关键绩效考核指标得分/100。每分值绩效奖励标准由当月绩效奖金总预算额及医疗、护理项目总分值计算得出。
2.护理人员绩效构成及计算。护理人员绩效分配实行垂直管理，医院确定每月护理人员绩效总额交护理部分配。护理人员绩效奖金总额=∑护理人员完成的护理项目数量×每护理项目RBRVs 分值×每分值绩效奖励标准×KPI关键绩效考核指标得分/100。
3.行政后勤等其他人员绩效构成及计算。行政后勤管理人员分配比例原则上不超过核拨工资总额的10%。依据岗位评价确定各岗位的绩效分配系数，核算科室绩效总额（不含科主任绩效），发放到科室，由科室二次分配。科主任不从科室绩效额度中分配，按照岗位评价确定的岗位绩效分配系数发放。
4.收费人员。收费处工作绩效按照门急诊收费工作量、住院收费工作量核算工作量绩效。乘以工作质量考核后发放绩效奖金到收费处，由收费处二次分配到个人。
5.临床、医技科主任绩效发放。各科室主任（或主持工作的副主任）不从科室绩效额度中分配。其绩效由医院按科室医疗、医技人员平均绩效从科室总绩效中扣除，根据科室工作量目标完成情况统一发放。
（五）绩效管理模式实施以来的效果 1.新生儿、手术室工作量增幅达10-15%，而科室绩效奖金增幅只在5-10%之间，绩效管理模式转变激发出了科室的剩余工作潜能，绩效奖金效益逐步提高。
2.康复科工作量增幅达5%，而科室绩效奖金增幅达15-20%之间，绩效管理模式转变真正体现出了康复科的工作价值，在收支结余提成为主导的绩效模式下，康复科的工作价值被低估，因康复科的工作量本已接近饱和，在以RBRVS为导向、结合KPI关键绩效考核指标的绩效管理模式下，康复科的工作量真正达到饱和，且价值得以体现，员工工作积极性得以提高。
3.行政后勤不再吃大锅饭，不再搞平均主义，而是每个岗位都按其所需的专业知识与技能、工作经验、学历职称、管理知识与技能、沟通能力、工作强度衡量出的岗位系数来计算，行政后勤人员积极性得以调动，工作热情得以提高。
4.收費处工作效率得以提高，排队现象有所下降，病人投诉率下降。
5.从医院整体来看，卫生材料收入占医疗收入的比重同比降低1.81%；药品收入占医疗收入的比重同比降低6.81%，百元医疗收入消耗卫生材料（不含药品收入）同比降低8.57%，对卫生耗材消耗及药占比实行绩效考核的效果逐步体现。管理费用占业务支出比例同比降低5.12%，后勤管理效益逐渐提高。病床使用率比增10.48% ，每职工平均住院床日比增28.07%，每职工平均业务收入比增22.33%，员工工作积极性提高，每员工工作量增加，人员效率逐渐提高。
三、对RBRVS、KPI关键绩效考核指标方法的进一步思考
该医院绩效考核模式的转变，避免了以收支结余提成为主导的绩效模式的缺陷，更准确地体现出了医疗项目消耗的资源成本，激发了医务人员的工作潜能，提高了工作效率；同时，KPI关键绩效考核对医疗质量的重视也有利于医院的可持续发展，总的来说，确实取得了不错的效果。但是RBRVS有可能会促使医务人员产生“多做项目多得奖金”的想法，在医保支付制度开始试行DRGS付费的形势下，可能导致医保不买单，这样一来医院的效益无法提高。
参考文献：
[1]祝梅.浅谈新医改下公立医院薪酬变革[J].财经界，2017，（07）：137.
[2]郑基华.RBRVS评估系统在医务人员绩效分配中的应用研究[J].中国医院管理，2016，（10）：55-57.
作者简介：王丽英，厦门市儿童医院，中级会计师。
关键词：公立医院；绩效考核；RBRVS；KPI关键绩效考核
一、目前大部分公立医院施行以收支结余提成为主导的绩效模式，该模式适应了当时的环境。但在新医改政策下，公立医院面临内外部环境的重大变化，以收支结余提成为主导的绩效模缺陷不断显现，如趋利动机明显增加了老百姓的负担；忽视效率重视收入；不能真正体现技术含量高和风险大的医疗项目价值；无法有力推动医疗技术服务能力创新；不利于公立医院实现综合目标；重视粗放增长忽视精细化管理；无法适应新医保的支付方式改革等等。新形势的严峻倒逼着医院改变目前推行的以收支结余等经济指标导向绩效工资制度，实行科学的绩效分配改革。
二、下面以S公立医院为例，概述其在新医改形势下，将其以收支结余提成为主导的绩效模式转变为基于全面预算管理，以RBRVS为导向、结合KPI关键绩效考核指标及岗位评价的绩效管理模式的设计过程及该模式转变起到的效果。
（一）RBRVS、KPI关键绩效考核指标方法介绍
RBRVS，中文名称为以资源为基础的相对价值，以资源消耗为基础，以相对价值尺度来支付医生劳务的方法。主要是根据医生在提高医疗服务过程中所需消耗的资源成本来客观测定其费用。KPI关键绩效考核的内容以工作质量为主，以工作量为辅，考核内容强调医德医风、医疗质量等方面，引导员工关心工作质量。将RBRVS方法与KPI关键绩效考核指标方法结合起来使用，一方面可更准确体现医疗项目价值，另一方面可减少医生盲目追求多项目，而忽视医疗质量的问题。
（二）指导思想和原则
1.坚持按劳分配、多劳多得、优绩优酬和效率优先、兼 顾公平的原则。重点向临床一线、风险高、责任大、技术含量高，对医院发展起重要作用的关键岗位倾斜的分配机制。向重点学科、优势学科倾斜；向效率高的科室倾斜。
2.实行科室全成本核算，突出考核科室直接成本，促进科室降低运行成本，合理控制药品和耗材消耗支出，提高医院整体经济效益。
3.强化质量安全意识，将综合质量考核与分配紧密结合，提高医疗服务质量和工作效率，保障医疗服务安全。
4.实行院科两级绩效分配和护理绩效垂直分配。
（三）前期准备工作
1.为确定RBRVS分值，该医院聘请第三方对该医院所在地市的1000多名各科室的临床、医技人员做了调查问卷，并将该调查问卷用科学的统计方法统计出每工作量项目所需花费的时间、技术、风险程度等，而每工作量项目 RBRVs 绩效分值标准，就根据统计出的该项目花费医务人员时间、技术、风险程度以及对其他业务工作的贡献程度等确定。并将该分值标准在全院范围内进行公示。
2.按照医改政策及医院管理要求，制定各临床、医技科室、护理、行政后勤科室KPI关键绩效考核指标及目标值，各指标总目标值为100，指标涉及医疗质量、病案管理、护理质量、院感管理、医保管理、教学管理、财务管理、信息管理、医德医风、日常安全、设备管理和总务管理等，实行百分制核算，由质控部门每月汇总相关职能部门质量考核后提供，包括药占比、卫生耗材比、基本药品使用率、抗菌素使用率、住院率、门诊次均费用、住院次均费用、平均住院床日、患者满意度、医疗纠纷事故等。
3.针对行政后勤各岗位，由人力资源部收集岗位说明书，医院院领导、中層干部组成行政后勤岗位评价工作小组，从专业知识与技能、工作经验、学历职称、管理知识与技能、沟通能力、工作强度等方面对各行政后勤岗位进行岗位评价，确定各岗位绩效系数。
（四）各科室绩效构成及计算
在实行全面预算管理的基础上，编制出医院全年的收入支出预算、人员费用预算，结合合理的科室人员结构、医护人员比等情况，计算出医院全年工资、绩效奖金总额。算出绩效奖金总额后按以下方法计算各科室、各条线人员奖金。
1.临床、医技科室绩效构成及计算。临床、医技科室绩效分配实行院科二级绩效分配制，医院核算科室医疗、医技、药学人员（不含护理人员，下同）绩效分配总额后，分配到科室，由科室按照既定分配方案分配给科室员工。临床、医技科室绩效奖金总额=∑科室完成的医疗项目数量×每医疗项目RBRVs分值×每分值绩效奖励标准×KPI关键绩效考核指标得分/100。每分值绩效奖励标准由当月绩效奖金总预算额及医疗、护理项目总分值计算得出。
2.护理人员绩效构成及计算。护理人员绩效分配实行垂直管理，医院确定每月护理人员绩效总额交护理部分配。护理人员绩效奖金总额=∑护理人员完成的护理项目数量×每护理项目RBRVs 分值×每分值绩效奖励标准×KPI关键绩效考核指标得分/100。
3.行政后勤等其他人员绩效构成及计算。行政后勤管理人员分配比例原则上不超过核拨工资总额的10%。依据岗位评价确定各岗位的绩效分配系数，核算科室绩效总额（不含科主任绩效），发放到科室，由科室二次分配。科主任不从科室绩效额度中分配，按照岗位评价确定的岗位绩效分配系数发放。
4.收费人员。收费处工作绩效按照门急诊收费工作量、住院收费工作量核算工作量绩效。乘以工作质量考核后发放绩效奖金到收费处，由收费处二次分配到个人。
5.临床、医技科主任绩效发放。各科室主任（或主持工作的副主任）不从科室绩效额度中分配。其绩效由医院按科室医疗、医技人员平均绩效从科室总绩效中扣除，根据科室工作量目标完成情况统一发放。
（五）绩效管理模式实施以来的效果 1.新生儿、手术室工作量增幅达10-15%，而科室绩效奖金增幅只在5-10%之间，绩效管理模式转变激发出了科室的剩余工作潜能，绩效奖金效益逐步提高。
2.康复科工作量增幅达5%，而科室绩效奖金增幅达15-20%之间，绩效管理模式转变真正体现出了康复科的工作价值，在收支结余提成为主导的绩效模式下，康复科的工作价值被低估，因康复科的工作量本已接近饱和，在以RBRVS为导向、结合KPI关键绩效考核指标的绩效管理模式下，康复科的工作量真正达到饱和，且价值得以体现，员工工作积极性得以提高。
3.行政后勤不再吃大锅饭，不再搞平均主义，而是每个岗位都按其所需的专业知识与技能、工作经验、学历职称、管理知识与技能、沟通能力、工作强度衡量出的岗位系数来计算，行政后勤人员积极性得以调动，工作热情得以提高。
4.收費处工作效率得以提高，排队现象有所下降，病人投诉率下降。
5.从医院整体来看，卫生材料收入占医疗收入的比重同比降低1.81%；药品收入占医疗收入的比重同比降低6.81%，百元医疗收入消耗卫生材料（不含药品收入）同比降低8.57%，对卫生耗材消耗及药占比实行绩效考核的效果逐步体现。管理费用占业务支出比例同比降低5.12%，后勤管理效益逐渐提高。病床使用率比增10.48% ，每职工平均住院床日比增28.07%，每职工平均业务收入比增22.33%，员工工作积极性提高，每员工工作量增加，人员效率逐渐提高。
三、对RBRVS、KPI关键绩效考核指标方法的进一步思考
该医院绩效考核模式的转变，避免了以收支结余提成为主导的绩效模式的缺陷，更准确地体现出了医疗项目消耗的资源成本，激发了医务人员的工作潜能，提高了工作效率；同时，KPI关键绩效考核对医疗质量的重视也有利于医院的可持续发展，总的来说，确实取得了不错的效果。但是RBRVS有可能会促使医务人员产生“多做项目多得奖金”的想法，在医保支付制度开始试行DRGS付费的形势下，可能导致医保不买单，这样一来医院的效益无法提高。
参考文献：
[1]祝梅.浅谈新医改下公立医院薪酬变革[J].财经界，2017，（07）：137.
[2]郑基华.RBRVS评估系统在医务人员绩效分配中的应用研究[J].中国医院管理，2016，（10）：55-57.
作者简介：王丽英，厦门市儿童医院，中级会计师。