当务之急是,中方董事应该理清战略思路,扮演好董事的角色,在董事会中夺回话语权。
　　据西方一权威咨询公司的调查，高达90％的在华跨国企业认为，其中国联盟的业绩至少达到在其他新兴国家同类联盟所达到的业绩水平。过去，国外投资者常常以长期战略利益来衡量联盟成功，如学习如何在中国经商、与监管部门建立联系、取得市场份额或建立品牌知名度以及建立出口制造基地，但现在，他们更多以目前的盈利水平来衡量。与之相反，中国企业则更看重获得西方的管理技能和生产技术，以及与国外合资企业带来的就业保障。
　　在这种背景下建立起来的中外战略联盟企业的董事会，自然成为多方利益博弈的场所，并在董事会制度建构时体现出来：中外双方有数名执行董事参与决策。执行董事在董事会的重要职能之一是代表股东立场,争取其利益最大化,从而形成平衡力量,确保各方受惠。
　　从表面上看,东风公司的中方董事达到平衡外方的数量；但从表现上看,他们似乎无法坚持自己的立场。东风与日本的合资公司的董事会拥有8名成员,东风与日产各出4人;董事长为东风的苗圩担任,总裁由日产的中村克己担任。合资公司核心层有60人,双方各派出30人。数量上的平衡理论上为利益平衡带来帮助。那为何出现中方董事节节后退的情况呢？
　　问题的关键是中方董事不“懂”事。表现包括三个方面：
　　首先在制度建构上，中方没有争得主动权。东风有限的核心层采取派驻员制度,苗圩曾自豪地认为该制度是与外资合作的经验总结,是东风有限利益最大化的制度保障。但遗憾的是,这个制度并没有起到苗圩想像中的作用。由于实质性权力设置的倾斜,东风派驻员尽职尽责的呼吁也于事无补。
　　其次在制度执行上，中方没有坚持立场。董事会的主要功能是代表股东监管管理层的表现,主要体现在挑选并监督合格而尽职的CEO，监管管理层的绩效，以及他们是否忠实于公司规章。董事会应该评议公司的重大事件，诸如行政人员的选聘、宣布股票分红、重大事件的处理。董事会董事和公司高管们应该对这些职责有明晰的认识。在这一点上，中方董事在东风公司得到了名义上的位置优势，但中方董事们似乎忘记了他们的身份与职责。出于种种原因，他们对重大决策，譬如使用品牌，没有坚守中方的利益。
　　再次，在公司事务上，中方没有把优势发挥。正如前文翟恩东博士所分析，跨国媒体与本土企业进行合作时，是看中了当地企业的相对优势。东风也具有所有外方所没有的优势。然而，中方董事并没利用好自己的一票。根据标准的董事会制度，CEO领导下高级管理层，负责运转公司的日常事务，并向董事会提供日常运作的信息。管理层的职责包括战略计划、风险管理和财务报告。在东风的案例中，中方似乎在战略计划等方面被外方牵着鼻子走，没有把自己的优势转化为谈判桌上的博弈力量。
　　当务之急是，中方董事应该理清战略思路，扮演好董事的角色，在董事会中夺回话语权。目前的政经大势是，独资趋势正在蔓延，但企业联盟长青不倒。虽然有人认为独资经营要比联盟方式能取得更大的利润,但是，在2002年中国创纪录的550亿美元外商直接投资中，采用合资等联盟方式的投资约占一半比例，而且还有许多企业在寻求更多的联盟。只要认真选择联盟对象并熟练地进行运作，这些企业的财务回报可以不亚于独资经营企业。在这种情况下，中方完全可以利用本身的市场、渠道等优势，在董事会的战略决策方面投下关键的一票。