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他笑起来眼睛眯成了一条缝，笑容像孩子般灿烂，正如他创办的凡客诚品（下称“凡客”）一样，正值幼年。
无论是公司的影响力、规模还是销售量，凡客都算得上是中国一流的服装品牌。但是，“看一看公司的各个环节，还存在着很多问题，如：库存问题、决策的科学性问题等等。如果哪个环节跟不上公司的成长速度，那么，公司就是一个心智不成熟的巨人，就像营养不良的‘大头娃娃’。”
因此，在2011年7月，凡客诚品CEO陈年提出要放慢增长速度，做出一些调整，让公司活得更健康。陈年把这看作是“给凡客做一次体检”。
成长的代价
当陈年、雷军等人刚刚创办凡客的时候，他们苦苦思索的，就是如何能做好一件衬衫。“我们渴望找到能把衬衫叠好的方法，渴望我们拍摄的衬衫照片如同中秋的明月般熠熠生辉。”
创业初期，凡客只卖衬衫；2008年，凡客开始卖T恤、帆布鞋，销售火爆；2009年起，凡客的多品类销售加速，羽绒服、化妆品等开始热卖，外界称之为“杂货铺式销售”。 对此，业界的指责声不断：“凡客不应太快速扩充，在主力品类还未完全站稳之时，就打其他品类未免会使精品成地摊，天天都是大清仓的感觉，顾客买了也未必敢说是凡客的。”
陈年却不以为然：“我做凡客就是一个不断试错的过程，事实证明，我们的做法没有错，凡客的用户数上升得很快。”
凡客创立后的前4年，是疯跑的4年。2007年7月成立，2009年销售额达到6亿元， 2010年已经接近20亿元，这样的速度，连陈年自己都感到惊讶。同年，陈年在香港参加百年老店利丰的家族聚会时，突发奇想地确定了至2010年底，凡客要卖到一千万件商品的销售目标，此后，他一直很有压力。可让他意外的是，至年底，凡客共卖出了三千多万件商品。
2011年初，陈年满怀信心地将全年收入的预期目标定在100亿元。为完成销售目标，凡客迅猛拓展品类，把一些看似能增加营收的商品都被纳入了网上柜台中。
有内部员工爆料：“凡客这三年累计亏损高达20多亿元，光库存就有十几亿元。”尽管凡客一直否认高库存的说法，但外界认为，凡客在定价策略、库存周转上存在一定的问题。
在管理方式上，陈年反思：“我不能老吹牛，我吹牛的结果就是让团队的压力变得特别大。”
他承认，过去凡客的管理方式有点儿计划经济，决策时拍脑袋，决定卖多少，定下目标后就层层分下去。至于怎么卖，卖什么，还要往下分，在这个过程中，员工的信心会衰减，要求也会衰减。在2011年上半年，这样的故事仍在上演，最疯狂的时候，他下命令，不管上什么货，一天就要上100个SKU（库存量单位) 。
“一天100个SKU，员工去哪儿找那么多？这就是吹牛嘛！” 陈年说，员工完不成任务，就会每天处在崩溃的状态中，曾有员工找他哭诉。“100个SKU，我连调查的时间都没有，换句话说，连思考的时间都没有就做出了决策，这就是大跃进！”
2011年下半年，陈年开始对凡客的品类发展做一些调整，凡客不再卖小家电、小百货，品类重点放在服装和箱包上。
现在凡客做事，是做可控制范围内的事，会更加关注已做得比较成熟的品类。这是凡客在经历了诸多的不成熟后，做得最成熟的一件事。目前，凡客正在尝试一种新的产品拓展分层架构：第一层是畅销经典款，这是标准化的一款；第二层是创新款，是在畅销经典款的基础上有所变化，补充更多的款；第三层叫做突破，如化妆品。
对于生产量的多少也不会再拍脑门决策，而是根据去年数据和今年新增用户数等相关数据来制订，这样的决策已初见成效，凡客的库存量大减，周转率提高了2～3倍。
优化供应商
凡客T恤衫的价格一直定得很低。“29元的价格，每卖一件，都要赔钱。”
有股东问陈年：“一件只卖29元的衣服，应该花十几元的成本做出来才对，我们为什么要花费那么高的成本？”
“因为要保持品质的稳定性。”
T恤衫是凡客的明星产品，多年来，它一直承担着品牌宣传作用。凡客想要得到的效果是，当别人看到有人穿这种T恤，就知道是凡客的产品。
在今年的产品规划中，凡客内部仍有人提出，T恤的成本太高；也有人说，凡客的衬衫，如果加10元钱销售的话也很便宜。在传统的品牌服装中，生产成本加10元，在销售的时候，恨不得加一、两百元，凡客加10元钱又能怎样呢？
这种提法让陈年很气愤：“我们从来就没有提过，要用成本法来要求我们做一件什么样的产品。”
让陈年更加气愤的是，有人提出所谓的成本问题，在操作过程中会产生腐败。此前，凡客曾出现过合作伙伴的“掉包事件”，供应商偷偷把凡客要求的YKK拉链换成了假的，这其中就有腐败，陈年绝不允许再有这样的事情发生。
尽管在合同中都有约定，但还是发生了合作伙伴的“掉包事件”，所以，陈年认为，与供应商之间的合作，信任最重要。
2012年，凡客开始优化供应商，在此之前，凡客的供应商已从两、三百家锐减到一、两百家，减掉了一半左右。
陈年介绍，此次优化供应商的标准是品质的稳定性,其中包括做工和面料。整合、优选后，最后留下来的只有两类：一是已经长期和国际品牌合作的供应商，如：申洲、梦娜，他们具有品质的稳定性、交货期的准确性等优势；第二类是与凡客一起成长起来的供应商，如上宏鞋业。
陈年说，凡客不会涉足制造业，所以，合作伙伴守规则很重要。他喜欢和靠守规则成长起来的企业打交道，例如：申洲、梦娜、伊藤忠，他们在做国际一线品牌的代工过程中，诚信起到了很大的作用。
凡客风靡一时的帆布鞋，有相当一部分产自上海上宏鞋业，除了凡客，美特斯邦威、特步、迪士尼、鸿星尔克都是它的合作伙伴。在上宏鞋业董事长胡其龙眼里，凡客是一家很“难搞”的买主，它对产品的要求比别人高。
“帆布要用环保面料、刷浆不能超过2毫米、橡胶耐磨指数也超高，就连围条拉力的要求也是国家标准的2倍。凡客在某些质量要求、验货指标上，已经超过了匡威!” 胡其龙掰着手指头说。 质量标准的提高，意味着成本的提高，胡其龙直言，自己经常因为质量标准和凡客的相关负责人“吵架”，但最后都拗不过这个大买主。“质量要求严格了，产量就下来了，以前我们两条生产线一天能生产5000双鞋，现在最多能生产3800双。”
凡客一双简单的帆布鞋从下单、采购、缝帮、成形，要经过200个人的手，历经2个月的时间。陈年对凡客的产品要求近乎苛刻，包括制造工艺、面料。
“线上销售与传统品牌的不同，就是用户没法亲手触摸到面料，在购买时，我们虽然有30天退换货时间，但是如果在品质上不能保证，会给用户带来麻烦。”
凡客为此专门成立了质检中心，凡客的管理层也在讨论，质检中心只能检出一些明显的问题来，如果有不明显的问题，如假面料或者说在生产过程中偷工减料怎么办？于是，他们决定再成立一个部门，专门管理这方面的事情。
组织架构调整
创业多年，陈年一直没有搞清楚，凡客到底是一家B2C公司、还是一家品牌公司。公司里有人说这是一家服装公司，还有人说这是一家时尚公司。
“这个问题还是挺大的。”
陈年认为，对公司本质认识的偏差，会影响到公司的组织架构和动作。以前，他低估了凡客品牌管理的复杂度，过多主张人情化管理。
凡客传承了卓越的管理基因，包括公司的管理体系和架构。但是，去年下半年，陈年开始清楚地认识到，凡客管理的复杂度要比亚马逊难，因为当公司规划任何一个产品时，都要打上凡客的烙印，而亚马逊只是一个渠道，它不必为自己的选择负责，这是凡客与亚马逊最大的区别。
多年试错后，陈年终于想清楚，凡客首先是一家品牌公司，其次是一家资源组织的公司，然后是一家提供服务的公司，最底层是一个技术公司，因为凡客建立在互联网上。
在陈年看来，凡客过去四年的成绩是组织资源的结果。凡客不搞生产、不养设计师、不买地，仓库是租来的，它所有的就是一个品牌和一个网上销售平台。他们用小公司做创意和软件，用大供应商来提供标准化产品，重组了互联网广告和路牌、电视等传统广告平台来营销品牌，在PPG失败后，凡客走出了一条自己的路。
然而，当凡客的品类不断扩张，SKU达到10000个的时候，弊端暴露了。比如：凡客的组织结构是按照条块来分割的，做产品的只负责产品，做营销的只负责营销。产品做出来后销量不好，产品事业部怪营销部门工作不力，而营销部门又怪产品做得不好，部门之间相互推卸责任。
2011年7月，凡客开始重整公司的组织结构，成立五大事业部, 分别负责基础产品、鞋、运动产品、时尚男装、女装及配饰等，这五大事业部统管从产品设计到销售规划及营销策划等一系列工作, 同时，五大事业部分别对应三大生产中心，向它们提供下单需求，生产中心负责与各路供应商协调生产。
从确定产品，到最后卖出去，权利都在各事业部总经理的手里。调整后，权责清晰，带来的结果是事业部之间的竞争加剧。
陈年如此调整组织架构的另一层意思是，用调整来保持创业公司的活力。
2011年7月，凡客正式成立数据中心，给每个事业部建立一套复杂的标准，数据部门像统计局一样对运营部门进行采样和分析，有异常就要求业务部门解释。
原来，凡客也有一套数据系统，但很简陋，陈年只关心三个数字：销售额、新用户增长、老用户增长。现在，它要把原来散落在各处的信息，从规划设计、生产供应到销售的数据都连接起来，变成一张透明的“交通图”。
为了保证数据标准的客观、公正，陈年对分管数据中心的副总裁姜晓怡下了死命令：“如果有一天，数据中心的公信力受到了质疑，你就立刻滚蛋。”
每次开业务讨论会，只要一听到有人说：“你这个数据好像不对呀？”还没等陈年发话，姜晓怡马上特别烦躁地跑出去打电话，查问情况。
冲突是难免的。如果数据中心和业务部门报出来的数据不吻合，大家就要坐下来讨论问题出在哪儿。业务部门有业务部门的立场，公司有公司的立场，过去，有时业务部门的人想把冬装也标成四季，以便四季都可以卖，可是这对公司并不划算，因为冬装在其他季节销售量很小。现在，只要有人稍作改动，数据中心就会发现。
此外，公司决定下一季生产什么，员工的考核等都用数据说话，这避免了情绪化的东西以及腐败现象，让调整更有效率。
2012年初，陈年提出：凡客下半年要实现长期盈利的目标。他提出的考核指标是，要把整个运营的费用，包括仓储、物流、呼叫中心控制在20%以内，毛利率要达到40%。陈年坚定地表示：“今年一定会盈利。”
陈年希望通过盈利，来证明凡客模式的正确性。
无论是公司的影响力、规模还是销售量，凡客都算得上是中国一流的服装品牌。但是，“看一看公司的各个环节，还存在着很多问题，如：库存问题、决策的科学性问题等等。如果哪个环节跟不上公司的成长速度，那么，公司就是一个心智不成熟的巨人，就像营养不良的‘大头娃娃’。”
因此，在2011年7月，凡客诚品CEO陈年提出要放慢增长速度，做出一些调整，让公司活得更健康。陈年把这看作是“给凡客做一次体检”。
成长的代价
当陈年、雷军等人刚刚创办凡客的时候，他们苦苦思索的，就是如何能做好一件衬衫。“我们渴望找到能把衬衫叠好的方法，渴望我们拍摄的衬衫照片如同中秋的明月般熠熠生辉。”
创业初期，凡客只卖衬衫；2008年，凡客开始卖T恤、帆布鞋，销售火爆；2009年起，凡客的多品类销售加速，羽绒服、化妆品等开始热卖，外界称之为“杂货铺式销售”。 对此，业界的指责声不断：“凡客不应太快速扩充，在主力品类还未完全站稳之时，就打其他品类未免会使精品成地摊，天天都是大清仓的感觉，顾客买了也未必敢说是凡客的。”
陈年却不以为然：“我做凡客就是一个不断试错的过程，事实证明，我们的做法没有错，凡客的用户数上升得很快。”
凡客创立后的前4年，是疯跑的4年。2007年7月成立，2009年销售额达到6亿元， 2010年已经接近20亿元，这样的速度，连陈年自己都感到惊讶。同年，陈年在香港参加百年老店利丰的家族聚会时，突发奇想地确定了至2010年底，凡客要卖到一千万件商品的销售目标，此后，他一直很有压力。可让他意外的是，至年底，凡客共卖出了三千多万件商品。
2011年初，陈年满怀信心地将全年收入的预期目标定在100亿元。为完成销售目标，凡客迅猛拓展品类，把一些看似能增加营收的商品都被纳入了网上柜台中。
有内部员工爆料：“凡客这三年累计亏损高达20多亿元，光库存就有十几亿元。”尽管凡客一直否认高库存的说法，但外界认为，凡客在定价策略、库存周转上存在一定的问题。
在管理方式上，陈年反思：“我不能老吹牛，我吹牛的结果就是让团队的压力变得特别大。”
他承认，过去凡客的管理方式有点儿计划经济，决策时拍脑袋，决定卖多少，定下目标后就层层分下去。至于怎么卖，卖什么，还要往下分，在这个过程中，员工的信心会衰减，要求也会衰减。在2011年上半年，这样的故事仍在上演，最疯狂的时候，他下命令，不管上什么货，一天就要上100个SKU（库存量单位) 。
“一天100个SKU，员工去哪儿找那么多？这就是吹牛嘛！” 陈年说，员工完不成任务，就会每天处在崩溃的状态中，曾有员工找他哭诉。“100个SKU，我连调查的时间都没有，换句话说，连思考的时间都没有就做出了决策，这就是大跃进！”
2011年下半年，陈年开始对凡客的品类发展做一些调整，凡客不再卖小家电、小百货，品类重点放在服装和箱包上。
现在凡客做事，是做可控制范围内的事，会更加关注已做得比较成熟的品类。这是凡客在经历了诸多的不成熟后，做得最成熟的一件事。目前，凡客正在尝试一种新的产品拓展分层架构：第一层是畅销经典款，这是标准化的一款；第二层是创新款，是在畅销经典款的基础上有所变化，补充更多的款；第三层叫做突破，如化妆品。
对于生产量的多少也不会再拍脑门决策，而是根据去年数据和今年新增用户数等相关数据来制订，这样的决策已初见成效，凡客的库存量大减，周转率提高了2～3倍。
优化供应商
凡客T恤衫的价格一直定得很低。“29元的价格，每卖一件，都要赔钱。”
有股东问陈年：“一件只卖29元的衣服，应该花十几元的成本做出来才对，我们为什么要花费那么高的成本？”
“因为要保持品质的稳定性。”
T恤衫是凡客的明星产品，多年来，它一直承担着品牌宣传作用。凡客想要得到的效果是，当别人看到有人穿这种T恤，就知道是凡客的产品。
在今年的产品规划中，凡客内部仍有人提出，T恤的成本太高；也有人说，凡客的衬衫，如果加10元钱销售的话也很便宜。在传统的品牌服装中，生产成本加10元，在销售的时候，恨不得加一、两百元，凡客加10元钱又能怎样呢？
这种提法让陈年很气愤：“我们从来就没有提过，要用成本法来要求我们做一件什么样的产品。”
让陈年更加气愤的是，有人提出所谓的成本问题，在操作过程中会产生腐败。此前，凡客曾出现过合作伙伴的“掉包事件”，供应商偷偷把凡客要求的YKK拉链换成了假的，这其中就有腐败，陈年绝不允许再有这样的事情发生。
尽管在合同中都有约定，但还是发生了合作伙伴的“掉包事件”，所以，陈年认为，与供应商之间的合作，信任最重要。
2012年，凡客开始优化供应商，在此之前，凡客的供应商已从两、三百家锐减到一、两百家，减掉了一半左右。
陈年介绍，此次优化供应商的标准是品质的稳定性,其中包括做工和面料。整合、优选后，最后留下来的只有两类：一是已经长期和国际品牌合作的供应商，如：申洲、梦娜，他们具有品质的稳定性、交货期的准确性等优势；第二类是与凡客一起成长起来的供应商，如上宏鞋业。
陈年说，凡客不会涉足制造业，所以，合作伙伴守规则很重要。他喜欢和靠守规则成长起来的企业打交道，例如：申洲、梦娜、伊藤忠，他们在做国际一线品牌的代工过程中，诚信起到了很大的作用。
凡客风靡一时的帆布鞋，有相当一部分产自上海上宏鞋业，除了凡客，美特斯邦威、特步、迪士尼、鸿星尔克都是它的合作伙伴。在上宏鞋业董事长胡其龙眼里，凡客是一家很“难搞”的买主，它对产品的要求比别人高。
“帆布要用环保面料、刷浆不能超过2毫米、橡胶耐磨指数也超高，就连围条拉力的要求也是国家标准的2倍。凡客在某些质量要求、验货指标上，已经超过了匡威!” 胡其龙掰着手指头说。 质量标准的提高，意味着成本的提高，胡其龙直言，自己经常因为质量标准和凡客的相关负责人“吵架”，但最后都拗不过这个大买主。“质量要求严格了，产量就下来了，以前我们两条生产线一天能生产5000双鞋，现在最多能生产3800双。”
凡客一双简单的帆布鞋从下单、采购、缝帮、成形，要经过200个人的手，历经2个月的时间。陈年对凡客的产品要求近乎苛刻，包括制造工艺、面料。
“线上销售与传统品牌的不同，就是用户没法亲手触摸到面料，在购买时，我们虽然有30天退换货时间，但是如果在品质上不能保证，会给用户带来麻烦。”
凡客为此专门成立了质检中心，凡客的管理层也在讨论，质检中心只能检出一些明显的问题来，如果有不明显的问题，如假面料或者说在生产过程中偷工减料怎么办？于是，他们决定再成立一个部门，专门管理这方面的事情。
组织架构调整
创业多年，陈年一直没有搞清楚，凡客到底是一家B2C公司、还是一家品牌公司。公司里有人说这是一家服装公司，还有人说这是一家时尚公司。
“这个问题还是挺大的。”
陈年认为，对公司本质认识的偏差，会影响到公司的组织架构和动作。以前，他低估了凡客品牌管理的复杂度，过多主张人情化管理。
凡客传承了卓越的管理基因，包括公司的管理体系和架构。但是，去年下半年，陈年开始清楚地认识到，凡客管理的复杂度要比亚马逊难，因为当公司规划任何一个产品时，都要打上凡客的烙印，而亚马逊只是一个渠道，它不必为自己的选择负责，这是凡客与亚马逊最大的区别。
多年试错后，陈年终于想清楚，凡客首先是一家品牌公司，其次是一家资源组织的公司，然后是一家提供服务的公司，最底层是一个技术公司，因为凡客建立在互联网上。
在陈年看来，凡客过去四年的成绩是组织资源的结果。凡客不搞生产、不养设计师、不买地，仓库是租来的，它所有的就是一个品牌和一个网上销售平台。他们用小公司做创意和软件，用大供应商来提供标准化产品，重组了互联网广告和路牌、电视等传统广告平台来营销品牌，在PPG失败后，凡客走出了一条自己的路。
然而，当凡客的品类不断扩张，SKU达到10000个的时候，弊端暴露了。比如：凡客的组织结构是按照条块来分割的，做产品的只负责产品，做营销的只负责营销。产品做出来后销量不好，产品事业部怪营销部门工作不力，而营销部门又怪产品做得不好，部门之间相互推卸责任。
2011年7月，凡客开始重整公司的组织结构，成立五大事业部, 分别负责基础产品、鞋、运动产品、时尚男装、女装及配饰等，这五大事业部统管从产品设计到销售规划及营销策划等一系列工作, 同时，五大事业部分别对应三大生产中心，向它们提供下单需求，生产中心负责与各路供应商协调生产。
从确定产品，到最后卖出去，权利都在各事业部总经理的手里。调整后，权责清晰，带来的结果是事业部之间的竞争加剧。
陈年如此调整组织架构的另一层意思是，用调整来保持创业公司的活力。
2011年7月，凡客正式成立数据中心，给每个事业部建立一套复杂的标准，数据部门像统计局一样对运营部门进行采样和分析，有异常就要求业务部门解释。
原来，凡客也有一套数据系统，但很简陋，陈年只关心三个数字：销售额、新用户增长、老用户增长。现在，它要把原来散落在各处的信息，从规划设计、生产供应到销售的数据都连接起来，变成一张透明的“交通图”。
为了保证数据标准的客观、公正，陈年对分管数据中心的副总裁姜晓怡下了死命令：“如果有一天，数据中心的公信力受到了质疑，你就立刻滚蛋。”
每次开业务讨论会，只要一听到有人说：“你这个数据好像不对呀？”还没等陈年发话，姜晓怡马上特别烦躁地跑出去打电话，查问情况。
冲突是难免的。如果数据中心和业务部门报出来的数据不吻合，大家就要坐下来讨论问题出在哪儿。业务部门有业务部门的立场，公司有公司的立场，过去，有时业务部门的人想把冬装也标成四季，以便四季都可以卖，可是这对公司并不划算，因为冬装在其他季节销售量很小。现在，只要有人稍作改动，数据中心就会发现。
此外，公司决定下一季生产什么，员工的考核等都用数据说话，这避免了情绪化的东西以及腐败现象，让调整更有效率。
2012年初，陈年提出：凡客下半年要实现长期盈利的目标。他提出的考核指标是，要把整个运营的费用，包括仓储、物流、呼叫中心控制在20%以内，毛利率要达到40%。陈年坚定地表示：“今年一定会盈利。”
陈年希望通过盈利，来证明凡客模式的正确性。