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摘要:任何企业都是有生命周期的,而且其发展具有动态周期性,生命周期的界定对其财务战略的制定有重要的作用。文章基于企业生命周期理论,从筹资、投资、收益分配以及成本管理战略四个方面探讨了在集团生命周期的各阶段,企业集团应配合其各阶段特征采取适宜的财务战略,以求降低企业财务风险,增强企业的财务稳定性。
关键词:企业集团 生命周期 财务战略
企业集团财务战略管理研究与企业生命周期研究之间在诸多方面存在着密切的联系。因为分析企业的生命周期是为了更好地了解企业的正常发展过程,从而找到延长企业寿命的方法,而对财务战略的选择是增强企业的竞争实力,保持企业健康地可持续发展,不断创造企业价值。生命周期阶段的界定对其财务战略的选择有重要的作用。企业生命周期理论是20世纪90年代以来国际上流行的一种管理理论。它认为:企业像生物有机体一样,有一个从生到死、由盛转衰的过程。美国学者伊查克•爱迪斯曾用20多年的时间研究企业如何发展老化和衰亡,他所创立的生命周期理论准确生动地概括了企业生命不同阶段的特征,剖析了企业生命周期的基本规律,揭示了企业生存过程中基本发展与制约的关系,并提出了相应的对策。该种管理理论中所散发出的人性化无疑是具有开拓性的,具有很强的针对性和实践价值。生命周期理论将企业生命周期归结为起步期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
财务战略的分类
财务战略是指为了谋求企业集团的长远发展,根据企业集团战略要求和资金运动规律,在分析企业集团内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上,对企业集团未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所作的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划。它是企业集团战略中的一个重要组成部分,是确保企业集团运作取得成功的内在保证。目前财务战略基本上分为以下类型:一是快速扩张型财务战略是企业集团处于形势较好时的常见战略,是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。二是稳健发展型财务战略风险较小,且能够保持既定的发展速度,是大多数企业集团常用的战略,是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的一种财务战略。三是防御收缩型财务战略是企业集团调整性的后退战略,是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。
企业集团各生命周期的财务特征
第一,起步期。在起步阶段企业为了建设需要大量的人、财、物投入,产出很少,企业形象尚未形成,因此刚起步的企业的努力方向是研发新产品、开拓市场、提高产品知名度。这一阶段的企业大部分是亏损的,并且研发能力不足,企业面临着一系列的风险:一是财务风险,企业建设需要大量的资金来保证企业所需的各种资源的及时投入,金融界对企业缺乏信任,外部筹资能力很弱,会导致企业存在着很大的财务风险。二是管理风险,由于企业规模小,管理制度没有走上正轨,市场又瞬息万变,如果经济景气可能会给企业带来生机,否则企业就会面临生存的危机。三是信息风险,企业对市场的了解不透彻,要获得及时准确的信息很难,企业很难找到应对环境变化的措施,因此企业面临着巨大的创业风险。起步期的财务战略定位应以集权型为主。
第二,成长期。这一阶段企业发展迅速,主导产品已形成,有一定的销售收入和现金流量,但用于研发、扩大生产能力以及市场占有率等资本性支出较多,企业需要较多的现金投入,企业应管理成本,利用资金优势开发换代产品。另外这一阶段风险与管理者决策关联很大,如企业没有抓住市场机会时,就会失去发展的时机;盲目强调发展规模的扩大会忽略企业的可持续发展。因此,拥有一支业务素质较高的研发队伍是成长型企业走向成熟的关键。成长期的财务战略定位应采取快速扩张型财务战略。
第三,成熟期。成熟期是企业发展的高峰时期,企业发展速度明显变缓,产品已逐步达到成熟,销售收入剧增,企业拥有大量的资金,已形成了自己的品牌产品,企业形象已经确立,但研发能力逐渐减弱。因此,企业应注意新产品的投入和研制,及时替代原有产品,占有市场,拓展经营渠道,但要防止出现生存危机。成熟期的财务战略定位应以稳定型战略为主。
第四,衰退期。企业不可能永远处于成熟阶段,迟早要进入衰退期。衰退期市场对产品的需求的逐渐减少,企业的市场份额也日益缩小,短期盈利能力大幅度下降,企业运营能力较弱,其他竞争者抢占企业原有市场,这一时期面临的主要风险是外部经营环境突然发生一些相对较小的变化,有可能会迫使企业经营终止。因此企业应重视发展战略,加快企业转型,当然企业也可以再谋求新的发展空间,使企业生命周期进入一个新的循环。衰退期的财务战略定位应以收缩型战略为主。
企业集团财务战略的选择
第一,筹资战略。起步期企业适宜通过权益资本筹资,负债筹资的风险很大,因此最好的办法不是负债筹资,而是采用权益资本筹资方式。这意味着企业集团应在相对较长时间内确定合理的资产负债率,以此作为集团负债融资控制之最高限制。成长期企业应该更多地利用负债筹资。由于一方面银行和其他金融机构都愿意提供资金, 企业举债的资信条件得到满足,通常能贷到数额大、成本低、附有优惠条件的贷款;另一方面负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应,又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。成熟期企业可采取积极的筹资战略,即采用相对较高的负债率,以有效利用财务杠杆。在企业成熟期,经营风险相应降低,从而使得公司可以承担中等财务风险,同时企业开始出现大量正现金净流量,这些变化使企业开始可以使用负债而不单单使用权益筹资。衰退期企业仍可继续保持较高的负债率,而不必调整其扩张型的资本结构。
第二,投资战略。企业起步期适宜采取集中化投资战略,即通过内部获得发展,以开辟自己的根据地市场,争取获得一种优势地位。由于市场上同行业或者相关行业已占有一部分市场,因此刚起步的企业必须利用有限资金投资于某个特定市场,增加主要业务的销售量,最大限度发挥企业的能力,站稳这一特定市场,为企业后续发展提供资金支持。企业成长期适宜采取一体化投资战略,即通过企业外部扩张或自身扩展等途径获得发展,实现企业的规模经济;企业可适度增大营销投入,以维持现有的市场地位。同时,企业在快速成长阶段需要大量的人才。此外,由于企业的现金储备充足,可以将现金转换为有价证券或对外股权投资,以获取投资收益, 实现资本保值增值。企业成熟期可采取适度多角化投资战略,即将企业集聚的力量通过各种途径加以释放,避免将全部资产集中在单一行业可能产生的风险,可以将企业在成长阶段积累下来的未利用的剩余资源转向其他行业的生产,当然也可以继续采用兼并收购方式,整合企业内外部资源,占领更多市场并开拓新市场,以实现企业的持续成长。企业衰退期可考虑实施并购重组或退出战略。如果企业在市场中处于较强的竞争地位,则可以考虑通过兼并小的竞争对手来重组行业,直到拥有市场份额的控制权。
第三,成本收益战略。由于企业起步期的收益较低且不稳定,融资渠道不畅,留存收益是很多企业唯一的资金来源,企业出于稳健考虑需要进行大量积累,因此起步期企业适宜采取不分配利润的股利政策。成长期企业为增强筹资能力,企业应采取高比例留存、低股利支付的政策,在支付方式上也宜以股票股利为主导。企业成熟期现金流量充足,筹资能力强,能随时筹集到经营所需资金,资金积累规模较大,具备较强的股利支付能力,而且投资者收益期望强烈,因此适宜采取高股利支付比率的现金股利政策。再生期企业集团出于经营结构调整的需要,加之未来股权结构变动与调整的可能,必须考虑对现有股东提供必要的回报,这种回报既作为对现有股东投资机会的补偿,也作为对其初创期与发展期“高风险、低报酬”的一种补偿。但高回报具有一定的限度,它以不损害企业集团未来发展所需投资为最高限,即采用类似于剩余股利政策同样效果的分配战略。
第四,成本管理战略。起步期企业应针对产品类别选择使用差异化战略或成本领先战略。内部财务运行管理方面,以集中管理为主,下属成员企业财务机构尽能压缩。成长期企业应以差异化为主,培养特色产品市场和忠实顾客群,以成本领先策略增加企业利润。成熟企业集团要想获得市场份额,取得盈利,在市场价格一定的条件下,只能借助于内部成本管理来取得盈利。衰退期企业应尽量压缩人工成本,实行成本领先策略,控制总部职能部门的固定成本。
综上所述,财务战略的类型多种多样,企业集团在财务战略的选择上应该从切身的实际出发,并且要综合考虑在财务战略实施的过程中会遇到的各种各样的障碍,制定出切实可行的调整措施,让财务战略的实施落实到实处。财务战略主要关注的是战略决策的财务方面,但不能孤立地看待财务战略问题,财务战略同企业的其他次级战略一样,应该放在企业制订和实施的合作与竞争总战略中才能评判其是否恰当。总之,企业集团必须依靠实践,在实施财务战略管理中逐渐摸索完善,以达到让财务战略更好地为企业集团服务的目的。
(作者单位:江西财经大学研究生部)
参考文献
1、张延波.企业集团财务战略与财务政策[M].经济管理出版社,2002.
2、刘文霞.论企业集团财务战略的选择与实施[J].天津商业大学学报,2008(5).
3、周宇文.基于生命周期视角的企业集团财务战略选择[J].商业会计,2007(16).
4、罗福凯,王雪梅.企业生命周期界定及财务战略选择[J].财会通讯,2006(1).
5、李永峰.论企业生命周期[J].太原理工大学学报,2004(9).
6、孙茂竹,王艳茹.不同生命周期企业财务战略探讨[J].财会通讯,2008(1).
关键词:企业集团 生命周期 财务战略
企业集团财务战略管理研究与企业生命周期研究之间在诸多方面存在着密切的联系。因为分析企业的生命周期是为了更好地了解企业的正常发展过程,从而找到延长企业寿命的方法,而对财务战略的选择是增强企业的竞争实力,保持企业健康地可持续发展,不断创造企业价值。生命周期阶段的界定对其财务战略的选择有重要的作用。企业生命周期理论是20世纪90年代以来国际上流行的一种管理理论。它认为:企业像生物有机体一样,有一个从生到死、由盛转衰的过程。美国学者伊查克•爱迪斯曾用20多年的时间研究企业如何发展老化和衰亡,他所创立的生命周期理论准确生动地概括了企业生命不同阶段的特征,剖析了企业生命周期的基本规律,揭示了企业生存过程中基本发展与制约的关系,并提出了相应的对策。该种管理理论中所散发出的人性化无疑是具有开拓性的,具有很强的针对性和实践价值。生命周期理论将企业生命周期归结为起步期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
财务战略的分类
财务战略是指为了谋求企业集团的长远发展,根据企业集团战略要求和资金运动规律,在分析企业集团内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上,对企业集团未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所作的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划。它是企业集团战略中的一个重要组成部分,是确保企业集团运作取得成功的内在保证。目前财务战略基本上分为以下类型:一是快速扩张型财务战略是企业集团处于形势较好时的常见战略,是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。二是稳健发展型财务战略风险较小,且能够保持既定的发展速度,是大多数企业集团常用的战略,是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的一种财务战略。三是防御收缩型财务战略是企业集团调整性的后退战略,是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。
企业集团各生命周期的财务特征
第一,起步期。在起步阶段企业为了建设需要大量的人、财、物投入,产出很少,企业形象尚未形成,因此刚起步的企业的努力方向是研发新产品、开拓市场、提高产品知名度。这一阶段的企业大部分是亏损的,并且研发能力不足,企业面临着一系列的风险:一是财务风险,企业建设需要大量的资金来保证企业所需的各种资源的及时投入,金融界对企业缺乏信任,外部筹资能力很弱,会导致企业存在着很大的财务风险。二是管理风险,由于企业规模小,管理制度没有走上正轨,市场又瞬息万变,如果经济景气可能会给企业带来生机,否则企业就会面临生存的危机。三是信息风险,企业对市场的了解不透彻,要获得及时准确的信息很难,企业很难找到应对环境变化的措施,因此企业面临着巨大的创业风险。起步期的财务战略定位应以集权型为主。
第二,成长期。这一阶段企业发展迅速,主导产品已形成,有一定的销售收入和现金流量,但用于研发、扩大生产能力以及市场占有率等资本性支出较多,企业需要较多的现金投入,企业应管理成本,利用资金优势开发换代产品。另外这一阶段风险与管理者决策关联很大,如企业没有抓住市场机会时,就会失去发展的时机;盲目强调发展规模的扩大会忽略企业的可持续发展。因此,拥有一支业务素质较高的研发队伍是成长型企业走向成熟的关键。成长期的财务战略定位应采取快速扩张型财务战略。
第三,成熟期。成熟期是企业发展的高峰时期,企业发展速度明显变缓,产品已逐步达到成熟,销售收入剧增,企业拥有大量的资金,已形成了自己的品牌产品,企业形象已经确立,但研发能力逐渐减弱。因此,企业应注意新产品的投入和研制,及时替代原有产品,占有市场,拓展经营渠道,但要防止出现生存危机。成熟期的财务战略定位应以稳定型战略为主。
第四,衰退期。企业不可能永远处于成熟阶段,迟早要进入衰退期。衰退期市场对产品的需求的逐渐减少,企业的市场份额也日益缩小,短期盈利能力大幅度下降,企业运营能力较弱,其他竞争者抢占企业原有市场,这一时期面临的主要风险是外部经营环境突然发生一些相对较小的变化,有可能会迫使企业经营终止。因此企业应重视发展战略,加快企业转型,当然企业也可以再谋求新的发展空间,使企业生命周期进入一个新的循环。衰退期的财务战略定位应以收缩型战略为主。
企业集团财务战略的选择
第一,筹资战略。起步期企业适宜通过权益资本筹资,负债筹资的风险很大,因此最好的办法不是负债筹资,而是采用权益资本筹资方式。这意味着企业集团应在相对较长时间内确定合理的资产负债率,以此作为集团负债融资控制之最高限制。成长期企业应该更多地利用负债筹资。由于一方面银行和其他金融机构都愿意提供资金, 企业举债的资信条件得到满足,通常能贷到数额大、成本低、附有优惠条件的贷款;另一方面负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应,又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。成熟期企业可采取积极的筹资战略,即采用相对较高的负债率,以有效利用财务杠杆。在企业成熟期,经营风险相应降低,从而使得公司可以承担中等财务风险,同时企业开始出现大量正现金净流量,这些变化使企业开始可以使用负债而不单单使用权益筹资。衰退期企业仍可继续保持较高的负债率,而不必调整其扩张型的资本结构。
第二,投资战略。企业起步期适宜采取集中化投资战略,即通过内部获得发展,以开辟自己的根据地市场,争取获得一种优势地位。由于市场上同行业或者相关行业已占有一部分市场,因此刚起步的企业必须利用有限资金投资于某个特定市场,增加主要业务的销售量,最大限度发挥企业的能力,站稳这一特定市场,为企业后续发展提供资金支持。企业成长期适宜采取一体化投资战略,即通过企业外部扩张或自身扩展等途径获得发展,实现企业的规模经济;企业可适度增大营销投入,以维持现有的市场地位。同时,企业在快速成长阶段需要大量的人才。此外,由于企业的现金储备充足,可以将现金转换为有价证券或对外股权投资,以获取投资收益, 实现资本保值增值。企业成熟期可采取适度多角化投资战略,即将企业集聚的力量通过各种途径加以释放,避免将全部资产集中在单一行业可能产生的风险,可以将企业在成长阶段积累下来的未利用的剩余资源转向其他行业的生产,当然也可以继续采用兼并收购方式,整合企业内外部资源,占领更多市场并开拓新市场,以实现企业的持续成长。企业衰退期可考虑实施并购重组或退出战略。如果企业在市场中处于较强的竞争地位,则可以考虑通过兼并小的竞争对手来重组行业,直到拥有市场份额的控制权。
第三,成本收益战略。由于企业起步期的收益较低且不稳定,融资渠道不畅,留存收益是很多企业唯一的资金来源,企业出于稳健考虑需要进行大量积累,因此起步期企业适宜采取不分配利润的股利政策。成长期企业为增强筹资能力,企业应采取高比例留存、低股利支付的政策,在支付方式上也宜以股票股利为主导。企业成熟期现金流量充足,筹资能力强,能随时筹集到经营所需资金,资金积累规模较大,具备较强的股利支付能力,而且投资者收益期望强烈,因此适宜采取高股利支付比率的现金股利政策。再生期企业集团出于经营结构调整的需要,加之未来股权结构变动与调整的可能,必须考虑对现有股东提供必要的回报,这种回报既作为对现有股东投资机会的补偿,也作为对其初创期与发展期“高风险、低报酬”的一种补偿。但高回报具有一定的限度,它以不损害企业集团未来发展所需投资为最高限,即采用类似于剩余股利政策同样效果的分配战略。
第四,成本管理战略。起步期企业应针对产品类别选择使用差异化战略或成本领先战略。内部财务运行管理方面,以集中管理为主,下属成员企业财务机构尽能压缩。成长期企业应以差异化为主,培养特色产品市场和忠实顾客群,以成本领先策略增加企业利润。成熟企业集团要想获得市场份额,取得盈利,在市场价格一定的条件下,只能借助于内部成本管理来取得盈利。衰退期企业应尽量压缩人工成本,实行成本领先策略,控制总部职能部门的固定成本。
综上所述,财务战略的类型多种多样,企业集团在财务战略的选择上应该从切身的实际出发,并且要综合考虑在财务战略实施的过程中会遇到的各种各样的障碍,制定出切实可行的调整措施,让财务战略的实施落实到实处。财务战略主要关注的是战略决策的财务方面,但不能孤立地看待财务战略问题,财务战略同企业的其他次级战略一样,应该放在企业制订和实施的合作与竞争总战略中才能评判其是否恰当。总之,企业集团必须依靠实践,在实施财务战略管理中逐渐摸索完善,以达到让财务战略更好地为企业集团服务的目的。
(作者单位:江西财经大学研究生部)
参考文献
1、张延波.企业集团财务战略与财务政策[M].经济管理出版社,2002.
2、刘文霞.论企业集团财务战略的选择与实施[J].天津商业大学学报,2008(5).
3、周宇文.基于生命周期视角的企业集团财务战略选择[J].商业会计,2007(16).
4、罗福凯,王雪梅.企业生命周期界定及财务战略选择[J].财会通讯,2006(1).
5、李永峰.论企业生命周期[J].太原理工大学学报,2004(9).
6、孙茂竹,王艳茹.不同生命周期企业财务战略探讨[J].财会通讯,2008(1).