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三个85后男生——李宁、李艳兵和李欣，在游戏本业界几乎一夜成名。
从2013年7月到12月，仅用5个月时间，一款全新游戏本品牌——“雷神”横空出世，首发500台售罄后，3万人预定；二批3000台，20分钟即被抢购一空，问世仅半年便跻身京东商城游戏本销量亚军。无数网友惊呼，“雷神”如此强劲的势头大有重现当年“小米”手机万人抢购的神话。
没人想到，它是出自海尔三个男孩儿组建的“雷神小微团队”之手，而“雷神”上，既没有“haier”LOGO，也非海尔生产。现在它正在海尔内部孵化，开始实现包括品牌在内的完全独立运营。这也让三个大男生从海尔8万在册员工中脱颖而出，成为这场轰轰烈烈的互联网转型的“样本”。
“雷神的出现，证明了原来只长苹果和梨子的黑土地，经过改良后，长出花生来了。要好好呵护它，让它顺利成长。”海尔PC平台主周兆林对《中外管理》表示。雷神项目就是在他的笔记本“利共体”内涌现出来的。
一切从差评开始
李宁，生于1986年，雷神项目的发起人。他原本是海尔笔记本“利共体”电商渠道总监。这个看似有点儿腼腆的理工科男孩儿，一说起雷神便会立刻眼睛发亮，抑制不住的激动而滔滔不绝。
这次井喷创新，来源于李宁2013年7月在京东商城偶得的一组简单数据。李宁发现，当PC、笔记本电脑销量都在下滑时，唯独游戏本销量却逐月上升，且游戏本领域也尚未出现占据垄断地位的品牌，进入门槛还不太高。
“我们必须要打造一款明星级产品。”看到了这个机会，李宁拉上了对整个上游环境很熟悉的李艳兵，以及善于跟用户零距离沟通的李欣。“我自己就是‘双面胶’，是承上启下的纽带和自由人。”李宁对《中外管理》说。三个人的作战小团队迅速形成。
时间不等人。李宁对雷军那句名言深以为然：“你要站在风口上，当风来的时候，猪都能飞起来。”
那么，一款游戏本新品牌该如何切入市场，找到自己的竞争优势？怎么才能真正抓住用户的需求，然后满足他，最终让他成为用户呢？
既然海尔提出“无交互不分享”，让用户需求“倒逼”产品创新，那么就看看用户的需求。他们想到了通过电商渠道中顾客的评价找到突破口。“我们只关注差评，一一记录下来。”李宁和李艳兵在电商网站中搜集了关于各类型游戏本的3万余条差评，最后将差评结果归纳为散热慢、易死机、蓝屏、键长短等13条问题。“这就是我们的突破口，用户的抱怨就是做好产品的最大机会 。”提起这个收获，李宁现在依然很兴奋。
而当首批500台游戏本推出后，雷神也不能免俗地收到了差评。原因是有客户反映屏幕上偶有亮点（即白色瑕疵点）。起初，李宁还向外交官一样解释这符合国家行业标准，而且所有品牌也都难免。但后来，李宁发现用户不认可这种实则傲慢的答复。用户口径很一致：我宁愿多花300元，也一个亮点都不愿意要。
“这就给我们提出了一个挑战，给你买单的是你的用户，让用户满意的质量标准才是标准。所以我们要做用户的标准，而不是行业的标准。”李宁说。雷神为12个用户免费更换了无亮点的屏，而且承诺以后的产品都没有亮点。这次被雷神称为“亮点的救赎”的事件，在业界造成了很大地轰动，影响了更多的用户对雷神品牌的信赖度，凝聚了更强的粘性。通过跟用户交互的增多，用户的一些话经常会震憾到他们——“我宁愿花更多的钱去买一个好的产品，也不愿意花更少的钱去买一个残次品。”消费者与企业已经真正的开始了价值交互。
谁用谁做主
用户的智慧太强大了，李宁他们一直感慨于此。当初，在给游戏本起品牌名字时，团队内部的思维太发散，很长时间都无法统一意见。
不如交互。既然游戏本更多的用户是游戏玩家，那就先听听他们的声音。哥几个把曾经与海尔有过合作腾讯、盛大等游戏公司资源找了出来，让他们推荐了一些游戏工会、游戏战队，然后“潜入”这些群里。“跟玩家们探讨什么名字能够让你心动。”反反复复经过一个月的探讨以85后为主的玩家，公认当年的《雷神之锤》是鼻祖游戏，那时也在热映电影《雷神》，雷神也代表着欧洲的一种文化，而网络游戏也正始于那儿。于是，“雷神”诞生。
不只是名字，产品的配置甚至定价，也是和粉丝交互出来的。在生产之前，雷神在京东商城上设置了一个预订状态。“我们会以非官方的身份，和用户们讨论什么样的配置、什么样的价格能接受，而从中获取了大量信息。”李宁他们已经愈发体会到交互的价值。
用户是最好的“说客”
不过，虽然有不少外部资源的帮助，但同时外部的阻力也不小。
既然雷神是游戏本，游戏玩家们最有发言权。“选择专业的代工厂资源就至关重要。因为我们要将产品做到无缝对接。”李宁说，“这也是保证产品品质的基础。”
“只要是蓝天工厂生产的，我就会买，我只认它。”这是玩家们压倒性的声音。蓝天在游戏本品牌里全球第一，“外星人”、“未来人类”（游戏本品牌）都出自蓝天。然而，海尔和蓝天在几年前有过海外合作，但并不理想。蓝天相较于海尔的量级有点儿太小，甚至不符合某些资质标准，同时蓝天的代工价格又很贵。要命的是，玩家们不肯要有亮点的屏，这显然意味着更高的生产成本。而蓝天，又绝不会单为海尔而“坏了行市”。
看似这次又是不可能的任务。但转机，却恰恰出自挑剔的玩家。
诚如前述，为了定价，李宁他们潜水到群中去问大家什么价格才合理？然后将大家讨论的信息反馈给蓝天，同时把和用户讨论的截屏一并给他们看。后来，李宁干脆把蓝天的设计人员拉到群里来和玩家一起聊。这对蓝天原先铁板一块的代工定价，产生了相当大的触动。至今，蓝天给雷神的整机性价比，可以说达到了全行业最优。而这，是作为品牌方单纯去谈所不可能达到的。“但当他们看到用户的真实声音后，就会更容易接受。”李宁很自豪于这次和蓝天的博弈成功。
2013年12月24日，第一批500台雷神在京东商城发售时，他们同步推出了广告片：在蓝天的工厂里，几位设计师在介绍雷神是他们制造的，还有其他几个著名品牌也在说“我生于这里”。“这就够了，这就是用户心目中最好的品质保证。”李宁说。继产品首发后，雷神就成立了粉丝QQ群，专门对使用中的问题答疑解惑，俨然一个售后服务平台。甚至粉丝之间都主动相互答疑，形成了粉丝间的“自交互”。如今，雷神有1000多名活跃粉丝经常在群内互动。 而海尔的笔记本在京东商城也“坐车”打了翻身仗。以前京东商城对海尔笔记本等产品并不热衷，现在却不同了。甚至京东还自掏腰包为雷神投入了400万元的广告费。“雷神项目，让我们看到了海尔内部团队的实力。”京东一位产品负责人表示。
最难砸掉的是思维定式
海尔提出要“砸掉组织”，细究起来就是要砸掉不符合时代思维的人。而海尔要实现“人人都是创客”、“每个人都是CEO”，让员工不需要管理推动就会自动高效运转的目标，组织思维是决定因素。
“2009年那会儿，在海尔内部就没有领导和同事的概念了，只有‘接口人’。”李宁说，“这不单纯是称呼的改变，而是思路上的变化。”每个人都是其他人的上游或下游。一个人不可能把行业看得那么清晰，但每个人都发挥自己的优势，就可以发现更多的机会。
海尔有句话：任何事情都是知易行难，必须以行检知。海尔的网络化战略已经提出多年，但对于一个如此庞大而严密的组织体系，最大的困难是打破海尔原有的思维定式，从研发、质量，到营销、售后一系列的全新思考。
同为85后的李宁、李欣、李艳兵三个伙伴，都是游戏爱好者，擅长用互联网。但要让所有的接口人，都能在同一个频道上对话，还是经历了一个艰难的过程。“雷神不像小米那样，一开始就生于互联网。我看到很多同事都很努力，也希望把转型做好，但原有的思维定式就是打不开”。事实上，海尔此前曾经试水游戏本，却铩羽而归。此番重新上马，阻力可想而知。但李宁并没有畏惧，“就是要不断地反复地沟通。”
就拿做产品网页来说，海尔原来做的网页，都要是“高大上”，产品拍得非常华丽，有国际范儿。“当然，这种效果在线下是非常适用的，但现在的产品要追求‘接地气’路线。”李宁说。今年是马年，他们就弄了一匹卡通马，戴着雷神LOGO的面具奔腾而出。雷神吉祥物就此诞生。起初，“接口人”认为这思路太搞怪。但李宁团队就不厌其烦地去解释“屌丝文化”和用户的风格喜好。“如果网页上都是‘高大上’，人家看都不会看。”
不难想象，两种思维的碰撞之激烈。但后来通过不断地沟通，拿出成功样版给“接口人”看，有时和用户在讨论时，李宁干脆把“接口人”都拉到群里来，能最直观地看到用户的需求。渐渐地，借用粉丝的力量，雷神在海尔内部获得了更多的认可和支持。
就像海尔集团一位高层所说：“企业转型，就相当于要在原来花生地里种蔬菜。如果土壤不改变，种什么菜也活不了。”而海尔内部的转变，就这样发生了。海尔的“智慧烤箱”项目，也是在交互中，凝聚了大量粉丝。2014年4月，他们也将推出第一代产品。雷神的成功模式，正在海尔内部不断复制、升级。一个个“小微”正在海尔的平台上孕育、发芽、长大。管理
责任编辑：孙春艳
从2013年7月到12月，仅用5个月时间，一款全新游戏本品牌——“雷神”横空出世，首发500台售罄后，3万人预定；二批3000台，20分钟即被抢购一空，问世仅半年便跻身京东商城游戏本销量亚军。无数网友惊呼，“雷神”如此强劲的势头大有重现当年“小米”手机万人抢购的神话。
没人想到，它是出自海尔三个男孩儿组建的“雷神小微团队”之手，而“雷神”上，既没有“haier”LOGO，也非海尔生产。现在它正在海尔内部孵化，开始实现包括品牌在内的完全独立运营。这也让三个大男生从海尔8万在册员工中脱颖而出，成为这场轰轰烈烈的互联网转型的“样本”。
“雷神的出现，证明了原来只长苹果和梨子的黑土地，经过改良后，长出花生来了。要好好呵护它，让它顺利成长。”海尔PC平台主周兆林对《中外管理》表示。雷神项目就是在他的笔记本“利共体”内涌现出来的。
一切从差评开始
李宁，生于1986年，雷神项目的发起人。他原本是海尔笔记本“利共体”电商渠道总监。这个看似有点儿腼腆的理工科男孩儿，一说起雷神便会立刻眼睛发亮，抑制不住的激动而滔滔不绝。
这次井喷创新，来源于李宁2013年7月在京东商城偶得的一组简单数据。李宁发现，当PC、笔记本电脑销量都在下滑时，唯独游戏本销量却逐月上升，且游戏本领域也尚未出现占据垄断地位的品牌，进入门槛还不太高。
“我们必须要打造一款明星级产品。”看到了这个机会，李宁拉上了对整个上游环境很熟悉的李艳兵，以及善于跟用户零距离沟通的李欣。“我自己就是‘双面胶’，是承上启下的纽带和自由人。”李宁对《中外管理》说。三个人的作战小团队迅速形成。
时间不等人。李宁对雷军那句名言深以为然：“你要站在风口上，当风来的时候，猪都能飞起来。”
那么，一款游戏本新品牌该如何切入市场，找到自己的竞争优势？怎么才能真正抓住用户的需求，然后满足他，最终让他成为用户呢？
既然海尔提出“无交互不分享”，让用户需求“倒逼”产品创新，那么就看看用户的需求。他们想到了通过电商渠道中顾客的评价找到突破口。“我们只关注差评，一一记录下来。”李宁和李艳兵在电商网站中搜集了关于各类型游戏本的3万余条差评，最后将差评结果归纳为散热慢、易死机、蓝屏、键长短等13条问题。“这就是我们的突破口，用户的抱怨就是做好产品的最大机会 。”提起这个收获，李宁现在依然很兴奋。
而当首批500台游戏本推出后，雷神也不能免俗地收到了差评。原因是有客户反映屏幕上偶有亮点（即白色瑕疵点）。起初，李宁还向外交官一样解释这符合国家行业标准，而且所有品牌也都难免。但后来，李宁发现用户不认可这种实则傲慢的答复。用户口径很一致：我宁愿多花300元，也一个亮点都不愿意要。
“这就给我们提出了一个挑战，给你买单的是你的用户，让用户满意的质量标准才是标准。所以我们要做用户的标准，而不是行业的标准。”李宁说。雷神为12个用户免费更换了无亮点的屏，而且承诺以后的产品都没有亮点。这次被雷神称为“亮点的救赎”的事件，在业界造成了很大地轰动，影响了更多的用户对雷神品牌的信赖度，凝聚了更强的粘性。通过跟用户交互的增多，用户的一些话经常会震憾到他们——“我宁愿花更多的钱去买一个好的产品，也不愿意花更少的钱去买一个残次品。”消费者与企业已经真正的开始了价值交互。
谁用谁做主
用户的智慧太强大了，李宁他们一直感慨于此。当初，在给游戏本起品牌名字时，团队内部的思维太发散，很长时间都无法统一意见。
不如交互。既然游戏本更多的用户是游戏玩家，那就先听听他们的声音。哥几个把曾经与海尔有过合作腾讯、盛大等游戏公司资源找了出来，让他们推荐了一些游戏工会、游戏战队，然后“潜入”这些群里。“跟玩家们探讨什么名字能够让你心动。”反反复复经过一个月的探讨以85后为主的玩家，公认当年的《雷神之锤》是鼻祖游戏，那时也在热映电影《雷神》，雷神也代表着欧洲的一种文化，而网络游戏也正始于那儿。于是，“雷神”诞生。
不只是名字，产品的配置甚至定价，也是和粉丝交互出来的。在生产之前，雷神在京东商城上设置了一个预订状态。“我们会以非官方的身份，和用户们讨论什么样的配置、什么样的价格能接受，而从中获取了大量信息。”李宁他们已经愈发体会到交互的价值。
用户是最好的“说客”
不过，虽然有不少外部资源的帮助，但同时外部的阻力也不小。
既然雷神是游戏本，游戏玩家们最有发言权。“选择专业的代工厂资源就至关重要。因为我们要将产品做到无缝对接。”李宁说，“这也是保证产品品质的基础。”
“只要是蓝天工厂生产的，我就会买，我只认它。”这是玩家们压倒性的声音。蓝天在游戏本品牌里全球第一，“外星人”、“未来人类”（游戏本品牌）都出自蓝天。然而，海尔和蓝天在几年前有过海外合作，但并不理想。蓝天相较于海尔的量级有点儿太小，甚至不符合某些资质标准，同时蓝天的代工价格又很贵。要命的是，玩家们不肯要有亮点的屏，这显然意味着更高的生产成本。而蓝天，又绝不会单为海尔而“坏了行市”。
看似这次又是不可能的任务。但转机，却恰恰出自挑剔的玩家。
诚如前述，为了定价，李宁他们潜水到群中去问大家什么价格才合理？然后将大家讨论的信息反馈给蓝天，同时把和用户讨论的截屏一并给他们看。后来，李宁干脆把蓝天的设计人员拉到群里来和玩家一起聊。这对蓝天原先铁板一块的代工定价，产生了相当大的触动。至今，蓝天给雷神的整机性价比，可以说达到了全行业最优。而这，是作为品牌方单纯去谈所不可能达到的。“但当他们看到用户的真实声音后，就会更容易接受。”李宁很自豪于这次和蓝天的博弈成功。
2013年12月24日，第一批500台雷神在京东商城发售时，他们同步推出了广告片：在蓝天的工厂里，几位设计师在介绍雷神是他们制造的，还有其他几个著名品牌也在说“我生于这里”。“这就够了，这就是用户心目中最好的品质保证。”李宁说。继产品首发后，雷神就成立了粉丝QQ群，专门对使用中的问题答疑解惑，俨然一个售后服务平台。甚至粉丝之间都主动相互答疑，形成了粉丝间的“自交互”。如今，雷神有1000多名活跃粉丝经常在群内互动。 而海尔的笔记本在京东商城也“坐车”打了翻身仗。以前京东商城对海尔笔记本等产品并不热衷，现在却不同了。甚至京东还自掏腰包为雷神投入了400万元的广告费。“雷神项目，让我们看到了海尔内部团队的实力。”京东一位产品负责人表示。
最难砸掉的是思维定式
海尔提出要“砸掉组织”，细究起来就是要砸掉不符合时代思维的人。而海尔要实现“人人都是创客”、“每个人都是CEO”，让员工不需要管理推动就会自动高效运转的目标，组织思维是决定因素。
“2009年那会儿，在海尔内部就没有领导和同事的概念了，只有‘接口人’。”李宁说，“这不单纯是称呼的改变，而是思路上的变化。”每个人都是其他人的上游或下游。一个人不可能把行业看得那么清晰，但每个人都发挥自己的优势，就可以发现更多的机会。
海尔有句话：任何事情都是知易行难，必须以行检知。海尔的网络化战略已经提出多年，但对于一个如此庞大而严密的组织体系，最大的困难是打破海尔原有的思维定式，从研发、质量，到营销、售后一系列的全新思考。
同为85后的李宁、李欣、李艳兵三个伙伴，都是游戏爱好者，擅长用互联网。但要让所有的接口人，都能在同一个频道上对话，还是经历了一个艰难的过程。“雷神不像小米那样，一开始就生于互联网。我看到很多同事都很努力，也希望把转型做好，但原有的思维定式就是打不开”。事实上，海尔此前曾经试水游戏本，却铩羽而归。此番重新上马，阻力可想而知。但李宁并没有畏惧，“就是要不断地反复地沟通。”
就拿做产品网页来说，海尔原来做的网页，都要是“高大上”，产品拍得非常华丽，有国际范儿。“当然，这种效果在线下是非常适用的，但现在的产品要追求‘接地气’路线。”李宁说。今年是马年，他们就弄了一匹卡通马，戴着雷神LOGO的面具奔腾而出。雷神吉祥物就此诞生。起初，“接口人”认为这思路太搞怪。但李宁团队就不厌其烦地去解释“屌丝文化”和用户的风格喜好。“如果网页上都是‘高大上’，人家看都不会看。”
不难想象，两种思维的碰撞之激烈。但后来通过不断地沟通，拿出成功样版给“接口人”看，有时和用户在讨论时，李宁干脆把“接口人”都拉到群里来，能最直观地看到用户的需求。渐渐地，借用粉丝的力量，雷神在海尔内部获得了更多的认可和支持。
就像海尔集团一位高层所说：“企业转型，就相当于要在原来花生地里种蔬菜。如果土壤不改变，种什么菜也活不了。”而海尔内部的转变，就这样发生了。海尔的“智慧烤箱”项目，也是在交互中，凝聚了大量粉丝。2014年4月，他们也将推出第一代产品。雷神的成功模式，正在海尔内部不断复制、升级。一个个“小微”正在海尔的平台上孕育、发芽、长大。管理
责任编辑：孙春艳