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【编者按】水乡兴化，名贤辈出。在这片文化底蕴深厚的土地上，曾走出了郑板桥、施耐庵、刘熙载等文化巨人和一大批享誉教育界的特级教师群体。但是从上世纪80年代末开始，兴化教育却陷入低谷，教师集体“东南飞”，生源大量外流，教育质量开始下滑。2007年，《振兴兴化教育三年行动计划》正式出台，实行教育人事分配制度改革，构建起“人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低”的学校用人制度，推出“城乡一体，跨学段整合”的改革，建立了“整体自主、校际统整、联动发展”的学区管理机制。一系列大胆的教育改革，为兴化注入了强劲动力，让曾经困顿的兴化教育重获新生。
核编定岗 竞聘上岗 人事改革“谋”突破
多年前，兴化教育就出现了一个怪现象——超编缺员。2007年以前，兴化全市共有乡镇在编教师8 333人，按江苏省颁布的编制标准测算超编1 981人，全市50岁以上教师占超编教师总数的四分之一。尽管人员超编，但初、高中部分学科优秀骨干教师短缺，小学英语、音乐、体育、美术教师奇缺。同时，校长队伍管理水平参差不齐，很多学校连正常的常规管理都不能保证……人力资源的匮乏严重制约兴化教育的发展。
“这些实际问题一天不解决，兴化的教育就一天得不到发展，我们再也等不起、拖不起了！”兴化市教育局局长邹祥龙说。
针对这一情况，兴化市委、市政府决定对全市教育人事制度进行改革，毅然决然啃起了这块教育改革中的“硬骨头”。
为确保人事制度改革能真正调动起教师的工作积极性，兴化从2007年4月调研开始，前后历经16次修改完善改革实施方案，最终将落点放在了“核编定岗、竞聘上岗、绩效工资”上。
所谓“核编定岗”是指在学校内部设置了管理、教学、教辅和工勤四大类岗位，比较大的学校按生源，村小、教学点按班级，以市属学校、乡镇中小学为单位分别测算各类岗位需求，并将岗位数核定到学校，加强教职工的编制管理。同时明确各类岗位的聘任条件、工作职责和工资标准，全部教职工“竞聘上岗”。全市每年组织一次教育人才市场，学科缺员学校可在核定的岗位数额内，公开招聘落聘教师或应往届师范毕业生。对小学教师中男满55周岁、女满50周岁的教职工，只要条件允许，即可办理内退，以便腾出岗位供竞聘。
从2007年7月开始，兴化各中小学就建立起了以岗位为核心、绩效为取向的岗位绩效工资制度。教学、管理、教辅、工勤这四大岗位的工资发放系数分别为1∶1∶0.95∶0.9。教职工的工资由基本工资和绩效工资构成，基本工资按月发放，绩效工资考核发放。
据统计，全市教师在竞聘中共落聘2 014人，其中待岗人员531名，辞职或辞退74人，退居二线和其他离岗218人，系统内部人事代理231人，退养和病退987人。
“实施教育人事分配制度3年，我校平均每名教师的奖励性绩效工资水平，列全市同类学校之最，月均超过700元。”据安丰镇中心小学校长童芝建介绍，2007年4月，安丰镇中心小学作为试点单位，被推到了教育人事分配制度改革的最前沿。教职工进行核岗定编、竞聘上岗后，该校开展了以“教学能力等级评定”促教学质量提高的活动，级次分为三级。对评上一级的教师，用童芝建的话说，就是“一级拿钱、照片上墙、评优优先”。“人是有惰性的，是要靠手腕‘逼’其勤的。”童芝建说，通过“逼”，使一批青年教师成为教学实绩明显的教学骨干。
回头审视这项涉及人数众多的改革，局长邹祥龙说，改革之所以能够成功推进的原因有三点：第一，改革的基础是理顺人事关系。在政策透明的前提下，全面清退临时人员，清理在编不在岗人员，应聘于市内民办学校的原公办人员由教育人才服务中心统一实行人事代理，私自借用的回原单位竞聘，理顺学校用人关系。
第二，改革的关键是岗位管理。兴化严格按照“公示岗位、考核积分、积分排序、摘牌选岗”的模式实行全员竞聘上岗。上岗后坚持“以岗定薪、岗变薪变、绩优薪优”的原则。
第三，改革的难点是落聘分流。兴化为落聘教师设置了多种人性化的分流途径。对所有落聘教师保留教师身份、工龄连续计算，并启动学历培训机制、学科能力研修机制、新课程通识培训机制，农村教师到示范学校跟班切磋机制、转岗学习机制等，为待岗教师重新上岗创造条件。
城乡一体 跨学段整合 “一箭三雕”推均衡
今年中考，兴化市新城初中平均成绩与板桥初中相差甚微。“主要是市教育局进行教育资源整合的结果。”新城初中负责人说。
新城初中原系昭阳镇中心小学管理，办学条件、师资力量较弱，2008年，兴化市教育局将该校变为优质学校——板桥初中的分部，从而使新城初中在办学和管理水平上都得到了强化。
2007年，兴化市针对学校布点比较分散、学校间的差异比较明显的现状，提出了“城乡一体，跨学段整合”的改革方案。按照该方案，兴化市大胆地撤并了一些薄弱高中，与此同时，将这些高中的资源，拨给所在地的初中、小学、幼儿园使用。
邹祥龙说，这种“跨学段整合”的做法，可谓“一箭三雕”，既使得高中更精干，又改善了初中、小学的办学条件，更重要的是避免了资源浪费。
兴化是一个农业大县，农村学校多，布点分散，统一管理难度较大，仅凭教育局的几个科室，要想对所有学校的情况都了如指掌、管理到位，是不现实的。虽然以前兴化也作过“手拉手”“结对帮扶”等努力，但是后来发现，传统的帮扶偏重于改善办学条件，基本是以单一的“注入式”为主，人力、物力、财力花了不少，但效果很一般。
在这种情况下，兴化建立了“整体自主、校际统整、联动发展”的学区管理机制，将全市划分为10个学区。所谓“学区”，是指以某一区域内地理位置较佳、发展情况较好的学校为基地校，周边的多所农村学校与之建立起“发展共同体”，大家理念共享、资源共享、成果共享、优势互补、相互促进、共同提高。
教育局专门成立了学区管理领导小组，下设若干业务工作小组，负责牵头检查、指导、协调各学区学校的教学、教研、德育、后勤等工作，对起表率和引领作用的基地校详细划分责和权。
实践证明，学区管理的办法，一方面发挥了优质学校的示范辐射作用，推动了优质教育资源“反哺式”流动；另一方面破解了农村学校点多线长、互设壁垒、资源利用效率不高等难题，对提升薄弱学校管理水平，引领农村教师走上专业发展之路大有益处。
着眼于提高农村学校的办学水平，兴化这几年还在政策和用人机制上，给予了农村学校大幅度的倾斜。一方面严格控制农村骨干教师的“流向”“流速”“流量”，另一方面鼓励城区优秀教师向农村学校“反流”、应届师范毕业生到农村学校任教。对于农村学校英语、音乐、美术、信息技术等教师紧缺的学科，在全市开展了“走教”性质的跨校教学援助活动。同时，积极放大名师的辐射示范作用，实行名师评选向农村学校倾斜，在做大优质师资总量的同时，使名师和骨干教师的校际分布、学科结构更加均衡合理。
教育管理队伍“立体化”
带动现代学校制度建设
“如果没有市里教育人事分配制度改革，像我这样资历浅，又年轻的教师，根本不可能成为现在的校长助理。”戴南镇戴泽初中校长助理徐秀峰说。徐秀峰今年29岁，是去年暑期中，兴化市公开竞选的20名校长助理之一。
“这些公选的校长助理，相信经过培养、打磨后，一定能成长为学校管理的优势力量。”邹祥龙认为，在学校管理中，校长是核心，中层干部是中坚，班主任是基础。无论是提升教育教学质量也好，促进教育均衡发展也好，必须要打造好“立体化”的教育管理队伍。
2008年1月，兴化市出台了《关于深化和完善中小学校长聘任制改革的实施意见》，文件规定了校级干部岗位、职数、校长资格条件及干部任用方式，明确了中小学校长聘任程序和落聘人员分流办法。一场轰轰烈烈的校长聘任制改革在全市范围内推开。
兴化以公开招聘、平等竞争、严格考核、择优聘任的办法选拔任用中小学校长，试行名校校长面向市内外公开选拔；实行校长任期制，对任期考核不称职或连续两个年度考核处于全市末位的校长，实行诫勉谈话，或者责令引咎辞职。同时开展校长职级制试点工作，逐步实现由职务校长向职业校长转变。
在校长聘任制改革中共有124名校级干部落聘，一批群众认可、作风正派、办事公道的中层干部被推举为新一届校长、副校长。改革后，全市35个基层单位被调整为63个法人学校，管理体制更加顺畅，管理职责更加明晰，教育资源配置更加均衡。
兴化对于学校的中层管理队伍，也一律实行竞聘上岗，并通过举办中层干部培训班、专家讲座、掛职锻炼、学习考察等多种形式，对全市学校中层干部进行全员轮训，提高学校中层干部的理论素养、工作能力和管理水平。
3年来，《振兴兴化教育三年行动计划》取得了显著的成效，兴化逐步构建起了“人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低”的学校用人制度，充分调动了教职工的工作积极性，促进了师资队伍的整体优化。“整体自主、校际统整、联动发展”的学区管理机制使学校的管理体制更加顺畅，管理职责更加明晰，教育资源配置更加均衡。教育质量稳步回升，流失学生开始回流，兴化教育又迎来了下一个发展的春天。（摘自《中国教育报》2010年7月24日）■
□本栏责任编辑 周瑜芽
E-mail: [email protected]
核编定岗 竞聘上岗 人事改革“谋”突破
多年前，兴化教育就出现了一个怪现象——超编缺员。2007年以前，兴化全市共有乡镇在编教师8 333人，按江苏省颁布的编制标准测算超编1 981人，全市50岁以上教师占超编教师总数的四分之一。尽管人员超编，但初、高中部分学科优秀骨干教师短缺，小学英语、音乐、体育、美术教师奇缺。同时，校长队伍管理水平参差不齐，很多学校连正常的常规管理都不能保证……人力资源的匮乏严重制约兴化教育的发展。
“这些实际问题一天不解决，兴化的教育就一天得不到发展，我们再也等不起、拖不起了！”兴化市教育局局长邹祥龙说。
针对这一情况，兴化市委、市政府决定对全市教育人事制度进行改革，毅然决然啃起了这块教育改革中的“硬骨头”。
为确保人事制度改革能真正调动起教师的工作积极性，兴化从2007年4月调研开始，前后历经16次修改完善改革实施方案，最终将落点放在了“核编定岗、竞聘上岗、绩效工资”上。
所谓“核编定岗”是指在学校内部设置了管理、教学、教辅和工勤四大类岗位，比较大的学校按生源，村小、教学点按班级，以市属学校、乡镇中小学为单位分别测算各类岗位需求，并将岗位数核定到学校，加强教职工的编制管理。同时明确各类岗位的聘任条件、工作职责和工资标准，全部教职工“竞聘上岗”。全市每年组织一次教育人才市场，学科缺员学校可在核定的岗位数额内，公开招聘落聘教师或应往届师范毕业生。对小学教师中男满55周岁、女满50周岁的教职工，只要条件允许，即可办理内退，以便腾出岗位供竞聘。
从2007年7月开始，兴化各中小学就建立起了以岗位为核心、绩效为取向的岗位绩效工资制度。教学、管理、教辅、工勤这四大岗位的工资发放系数分别为1∶1∶0.95∶0.9。教职工的工资由基本工资和绩效工资构成，基本工资按月发放，绩效工资考核发放。
据统计，全市教师在竞聘中共落聘2 014人，其中待岗人员531名，辞职或辞退74人，退居二线和其他离岗218人，系统内部人事代理231人，退养和病退987人。
“实施教育人事分配制度3年，我校平均每名教师的奖励性绩效工资水平，列全市同类学校之最，月均超过700元。”据安丰镇中心小学校长童芝建介绍，2007年4月，安丰镇中心小学作为试点单位，被推到了教育人事分配制度改革的最前沿。教职工进行核岗定编、竞聘上岗后，该校开展了以“教学能力等级评定”促教学质量提高的活动，级次分为三级。对评上一级的教师，用童芝建的话说，就是“一级拿钱、照片上墙、评优优先”。“人是有惰性的，是要靠手腕‘逼’其勤的。”童芝建说，通过“逼”，使一批青年教师成为教学实绩明显的教学骨干。
回头审视这项涉及人数众多的改革，局长邹祥龙说，改革之所以能够成功推进的原因有三点：第一，改革的基础是理顺人事关系。在政策透明的前提下，全面清退临时人员，清理在编不在岗人员，应聘于市内民办学校的原公办人员由教育人才服务中心统一实行人事代理，私自借用的回原单位竞聘，理顺学校用人关系。
第二，改革的关键是岗位管理。兴化严格按照“公示岗位、考核积分、积分排序、摘牌选岗”的模式实行全员竞聘上岗。上岗后坚持“以岗定薪、岗变薪变、绩优薪优”的原则。
第三，改革的难点是落聘分流。兴化为落聘教师设置了多种人性化的分流途径。对所有落聘教师保留教师身份、工龄连续计算，并启动学历培训机制、学科能力研修机制、新课程通识培训机制，农村教师到示范学校跟班切磋机制、转岗学习机制等，为待岗教师重新上岗创造条件。
城乡一体 跨学段整合 “一箭三雕”推均衡
今年中考，兴化市新城初中平均成绩与板桥初中相差甚微。“主要是市教育局进行教育资源整合的结果。”新城初中负责人说。
新城初中原系昭阳镇中心小学管理，办学条件、师资力量较弱，2008年，兴化市教育局将该校变为优质学校——板桥初中的分部，从而使新城初中在办学和管理水平上都得到了强化。
2007年，兴化市针对学校布点比较分散、学校间的差异比较明显的现状，提出了“城乡一体，跨学段整合”的改革方案。按照该方案，兴化市大胆地撤并了一些薄弱高中，与此同时，将这些高中的资源，拨给所在地的初中、小学、幼儿园使用。
邹祥龙说，这种“跨学段整合”的做法，可谓“一箭三雕”，既使得高中更精干，又改善了初中、小学的办学条件，更重要的是避免了资源浪费。
兴化是一个农业大县，农村学校多，布点分散，统一管理难度较大，仅凭教育局的几个科室，要想对所有学校的情况都了如指掌、管理到位，是不现实的。虽然以前兴化也作过“手拉手”“结对帮扶”等努力，但是后来发现，传统的帮扶偏重于改善办学条件，基本是以单一的“注入式”为主，人力、物力、财力花了不少，但效果很一般。
在这种情况下，兴化建立了“整体自主、校际统整、联动发展”的学区管理机制，将全市划分为10个学区。所谓“学区”，是指以某一区域内地理位置较佳、发展情况较好的学校为基地校，周边的多所农村学校与之建立起“发展共同体”，大家理念共享、资源共享、成果共享、优势互补、相互促进、共同提高。
教育局专门成立了学区管理领导小组，下设若干业务工作小组，负责牵头检查、指导、协调各学区学校的教学、教研、德育、后勤等工作，对起表率和引领作用的基地校详细划分责和权。
实践证明，学区管理的办法，一方面发挥了优质学校的示范辐射作用，推动了优质教育资源“反哺式”流动；另一方面破解了农村学校点多线长、互设壁垒、资源利用效率不高等难题，对提升薄弱学校管理水平，引领农村教师走上专业发展之路大有益处。
着眼于提高农村学校的办学水平，兴化这几年还在政策和用人机制上，给予了农村学校大幅度的倾斜。一方面严格控制农村骨干教师的“流向”“流速”“流量”，另一方面鼓励城区优秀教师向农村学校“反流”、应届师范毕业生到农村学校任教。对于农村学校英语、音乐、美术、信息技术等教师紧缺的学科，在全市开展了“走教”性质的跨校教学援助活动。同时，积极放大名师的辐射示范作用，实行名师评选向农村学校倾斜，在做大优质师资总量的同时，使名师和骨干教师的校际分布、学科结构更加均衡合理。
教育管理队伍“立体化”
带动现代学校制度建设
“如果没有市里教育人事分配制度改革，像我这样资历浅，又年轻的教师，根本不可能成为现在的校长助理。”戴南镇戴泽初中校长助理徐秀峰说。徐秀峰今年29岁，是去年暑期中，兴化市公开竞选的20名校长助理之一。
“这些公选的校长助理，相信经过培养、打磨后，一定能成长为学校管理的优势力量。”邹祥龙认为，在学校管理中，校长是核心，中层干部是中坚，班主任是基础。无论是提升教育教学质量也好，促进教育均衡发展也好，必须要打造好“立体化”的教育管理队伍。
2008年1月，兴化市出台了《关于深化和完善中小学校长聘任制改革的实施意见》，文件规定了校级干部岗位、职数、校长资格条件及干部任用方式，明确了中小学校长聘任程序和落聘人员分流办法。一场轰轰烈烈的校长聘任制改革在全市范围内推开。
兴化以公开招聘、平等竞争、严格考核、择优聘任的办法选拔任用中小学校长，试行名校校长面向市内外公开选拔；实行校长任期制，对任期考核不称职或连续两个年度考核处于全市末位的校长，实行诫勉谈话，或者责令引咎辞职。同时开展校长职级制试点工作，逐步实现由职务校长向职业校长转变。
在校长聘任制改革中共有124名校级干部落聘，一批群众认可、作风正派、办事公道的中层干部被推举为新一届校长、副校长。改革后，全市35个基层单位被调整为63个法人学校，管理体制更加顺畅，管理职责更加明晰，教育资源配置更加均衡。
兴化对于学校的中层管理队伍，也一律实行竞聘上岗，并通过举办中层干部培训班、专家讲座、掛职锻炼、学习考察等多种形式，对全市学校中层干部进行全员轮训，提高学校中层干部的理论素养、工作能力和管理水平。
3年来，《振兴兴化教育三年行动计划》取得了显著的成效，兴化逐步构建起了“人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低”的学校用人制度，充分调动了教职工的工作积极性，促进了师资队伍的整体优化。“整体自主、校际统整、联动发展”的学区管理机制使学校的管理体制更加顺畅，管理职责更加明晰，教育资源配置更加均衡。教育质量稳步回升，流失学生开始回流，兴化教育又迎来了下一个发展的春天。（摘自《中国教育报》2010年7月24日）■
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