在一般情况下,现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人力资源决定的。根据“二八”原则,企业80%的效益又是由最关键的20%的员工所创造的。关键员工的去留对企业尤其是高新技术企业具有举足轻重的影响,如何有效管理核心员工已经成为许多企业亟待解决的问题。
　　1.对核心人员的规划。管理企业核心员工,首先要明确哪些是实现战略目标不可或缺的最重要的核心人员,并对员工队伍的现实任职素质进行一次大盘点。关键员工的培养重点在于后备队伍的培养。业务战略决定企业所需的人力资源,而明确哪些是实现战略目标不可或缺的核心人员,则是进行规划的第一步;接下来,就要对员工队伍的现实任职素质进行大盘点,比如企业现有人员是否已满足业务战略对关键员工的需求、缺口有哪些或究竟有多大等;第三步,要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工的流失情况,预测核心员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。综合上述所有因素,可以对核心员工进行整体、系统的战略规划,从而为关键员工的有效管理奠定良好的基础。
　　2.培养后备力量。核心员工的培养重点在于后备队伍的培养。核心员工的梯队建设是保证关键员工队伍健康、稳定发展的重要手段。要选拔认同企业价值取向、素质高、潜力大的后备人员,有计划地给予重点培养,逐步形成关键员工队伍的阶梯式结构,从而持续有效地支持组织战略目标的实现。
　　3.留住核心员工。核心员工的保留主要指两个方面:一是人的保留;二是人所拥有的资源的保留。留人主要是留心,创造良好和谐的企业文化氛围,追求组织与个人的共赢,这是留心的根本。而如何把个人优势转化为企业优势,则是保留核心员工的重点工作。比如,骨干人员所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等资源常常因为人才流失而给组织带来很大的损失。实践证明,加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一。优秀团队的组建可以在一定程度上抵消个人的部分作用,特别是团队内资源共享更有助于分散和降低组织对个人的依赖性。另外一个有效方法是加强制度化的规范管理,比如技术知识的管理制度、客户关系的管理制度等,通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享并保存,从而变成企业的资源和优势。
　　4.给予适当的激励。对核心员工的薪酬管理重点要考虑中长期薪酬方案。核心员工队伍的开发重点在于素质开发,高素質是高绩效的基本前提。核心员工是企业价值的主要创造者,如何有效地激发核心员工的斗志、激励他们保持最佳绩效,是企业能否实现战略目标的关键所在。在这里,主要应从两个方面入手:一是核心员工的绩效管理;二是核心员工的薪酬管理。核心员工的绩效管理是战略性的绩效管理。通过分析实现战略的关键成功因素,我们可以确定企业的关键绩效指标,并由此确定核心员工的牵引性绩效指标,从而把核心员工的主要活动和企业战略紧密结合,保证核心员工的绩效贡献直接支持企业战略目标的实现。员工付出劳动所得到的回报包括经济与非经济两种,从时间上又有短期、中期和长期之分。核心员工是企业不可或缺的重要资源和核心能力,有时甚至直接决定企业的生死存亡。这种唇亡齿寒的依存关系,决定了对核心员工的薪酬管理要重点考虑中长期薪酬方案。现在,很多公司实施员工持股计划和期权计划也是基于这种考虑。