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管理大师德鲁克指出：“今天的社会有两种需要：对组织而言，需要个人提供贡献；对个人而言，需要以组织作为达成其个人目的的工具。”对双方需要的满足导致了双方忠诚的实现。员工忠诚与组织忠诚属于心理契约的一种，它具有正式契约（劳工合同）所不具有的效果。按照双因素理论，正式契约只能是一种保健因素，心理契约却是一种激励因素。正式契约虽然可以规范员工与组织的外在行为，不至于出现违约情况，心理契约却可以达到“攻心为上”的效果，使双方在遵守正式契约的前提下，积极主动地从事有利于双方发展的活动。
员工需要、员工忠诚和组织需要、组织忠诚的四组关系
◎ 员工需要与员工忠诚。员工需要指员工希望组织提供其生活、工作条件的合理意愿，“组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事情”（德鲁克语）。著名的人力资源杂志《HR magazine》于2004年进行的一项全球性调查发现，员工的15项需要因素按照重要性依次为：福利、薪酬、工作环境的安全感、工作安全感、工作/生活的平衡、员工和高层管理者的沟通、与直接上级的关系、工作成绩被管理层认可、发挥自己技能和能力的机会、工作本身、组织文化、自主和独立、事业进步机会、工作的意义、工作的多样性，并且发现员工的真实需要与管理者对它们的主观认识具有很大的差别。这就意味着客观、科学地评价组织内员工的真实需要具有重要的意义。
员工忠诚是员工态度忠诚与行为忠诚的统一，员工忠诚与组织效益成正比。研究发现，员工忠诚度每提高5%，客户满意度能够提高1.3%，进而组织的销售额能够增长0.5%。影响员工忠诚的主要因素分为三个方面：(1)员工个人因素，主要包括个人品质因素、个性特质因素、职业成熟因素、技术和年龄因素等；(2)组织本身因素，包括组织的规模和经营状况、人力资源管理制度、组织文化、裁员措施、工作环境以及组织对员工的态度等；(3)社会环境因素,主要包括社会的诚信现状、外部组织的诱惑、社会观念的变化以及市场化的就业机制等。可见，员工忠诚是员工、组织、社会三方面因素共同作用的结果，如果员工不够忠诚，首先应该从外部因素进行分析，而不是直接批评员工。
员工忠诚的形成源于员工需要的满足，如果说员工需要是员工的权利的话，员工忠诚则是员工的义务，这里存在着一种权利与义务的平衡。
◎ 组织需要与组织忠诚。组织需要指组织希望员工为其提供贡献的合理意愿。模仿马斯洛的人类需要层次理论，我们将组织的需要分为四个层次（见图1）。最低层次：达标，指员工仅仅按照劳工合同的要求按质、按量完成组织分配的任务。第三层次：满意，指员工不但完成规定任务的质量与数量，还能将质量与数量提高较小的比例，如降低产品不合格率、节约原料消耗等。第二层次：意外，指员工的行为在使组织满意的前提下，还能有意料之外的效果，如较大幅度地超额完成任务、比较积极地主动进行学习充电、要求上级分配比目前重要的工作等。这可能是由于组织分配的任务远远小于员工的能力，也可能是员工持续地在提升自己的能力、不断地在超越自己，但是这些表现还没有达到使组织惊喜的程度。最高层次：惊喜，指员工的行为大大超出组织的预期，并且这种行为是在组织希望但是没有要求的情况下员工尽自己所能主动进行的，如向同行与客户积极宣传自己的组织、经常大幅超额完成规定的任务、主动要求承担更高的职责、主动维护组织的声誉与财产等。一般地，越是优秀的组织，其需要层次也越高。
组织忠诚是相对于员工忠诚而言的，是组织在生产经营活动中表现出的一种理性意识和行为，其定义可表述如下：组织始终把“以人为本”奉为自己的经营宗旨，并贯穿于组织的全部生产经营活动之中，围绕员工的需要进行生产管理，不但满足员工的现实需要和潜在需要，而且要符合员工的长远利益和社会利益，真正做到想员工所想，急员工所急。我们以往总是在讲“顾客是上帝”，实际上真正的上帝就是组织内的员工，因为产品是他们生产出来的，没有产品，何来利润？俗话说“攘外必先安内”，组织只有对员工忠诚，达到内部团结一致，上下齐心、并力相向，才能纵横商场。
同样地，组织需要是组织的权利，组织忠诚则是组织的义务。这里同样存在一种权利与义务的平衡。
◎ 员工需要与组织忠诚。从上面的分析我们可以看出，员工需要实际上对等于组织忠诚。满足员工需要的过程就是组织忠诚的表现，实现组织忠诚的前提在于发现员工的真实需要。
◎ 组织需要与员工忠诚。同样地，组织需要也对等于员工忠诚。满足组织需要的过程就是员工忠诚的表现，实现员工忠诚的前提在于准确地向员工表达组织的需要。
另外，员工需要与组织需要、员工忠诚与组织忠诚也存在一种平衡。我们认为，“和而不同”是员工需要与组织需要、员工忠诚与组织忠诚之间关系的最好注释。图2说明了这四组因素的关系，虚线代表了一种平衡关系，实线代表了一种对等关系。
如何实现双向忠诚
双向忠诚的实现源于双向需要的满足。下面是满足员工需要的一些途径。
◎ 提供不低于行业平均水平的薪酬与福利，满足员工的生活需要与公平需要。薪酬与福利首先应该不能低于员工的合理生活支出，这是毫无疑问的。另外，大部分员工都属于“公平型”，在同样贡献的前提下，他们不要求比其他人得到高得多的报酬，但是绝对不允许比其他人的报酬低。只有少数“精英型”员工要求获得远远高于同行的报酬。组织在设计薪酬制度的时候，应该注意这一点。
◎ 提供良好的工作环境与稳定的工作，满足工作需要。人类具有先天的风险回避心理，组织应该向员工提供良好的工作环境，包括有利于身心健康的工作场所、现代化的办公设备、鼓励员工交流的规章制度、鼓励创新的工作氛围等。另外，还应该提供稳定的、有一定挑战性的工作与任务，经常变化的、难以实现的工作往往使员工身心疲惫。
◎ 高层管理者应该经常主动地与员工沟通，满足交流需要与重视需要。获得他人重视，这是人类的一个普遍心理。员工不仅希望与同伴进行交流，同样希望与上级进行交流。因为一些个人愿望是不适合同伴知道的，如希望承担更有挑战性的工作、反映员工中的不良现象等。另外，员工还希望受到上级的重视，不希望上级把任务分配完就拍屁股走人了。上级与员工经常性的主动交流不但能够对员工的工作进度进行及时的了解与控制，而且能够鼓舞士气与发现问题。总之，应该尽量营造组织作为“员工的第二个家”这样的效果。
另外，我们可以通过以下途径满足组织的需要。
招聘合适的员工，即首先要选对人。微软等跨国公司在进行招聘的时候，往往运用各种尖端测评技术来选拔人才。由此可见，他们对选择合适的员工有多么重视。我们认为，招聘员工应遵守“宁缺勿滥”的原则，因为不合适的员工将会给组织带来极大的损失。
提供事业发展的机会，即要用好人。将合适的员工招聘进组织之后，还应该安排到合适的岗位、提供合适的职务，不然，一匹“千里马”也可能被埋没成一匹“病马”。“士为知己者死”，组织应尽可能成为人才的知己。
建立组织信用，承担社会责任。员工的离职很大程度是由于组织缺少信用，对于具有信用的组织，员工宁可与之同甘共苦。组织积极主动地承担社会责任，有利于提高组织的社会声誉，同时可以增强员工的自豪感和积极性。
总之，“惟有管理者的有效性，才能使这两种社会需要相辅相成”（德鲁克语），实现双向忠诚需要组织积极主动地进行一些工作：通过选用合适的员工满足组织需要，通过良好的管理满足员工的需要。因此可以说，实现双向忠诚的关键在于组织采取正确的途径，成败皆在组织一手掌握。
员工需要、员工忠诚和组织需要、组织忠诚的四组关系
◎ 员工需要与员工忠诚。员工需要指员工希望组织提供其生活、工作条件的合理意愿，“组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事情”（德鲁克语）。著名的人力资源杂志《HR magazine》于2004年进行的一项全球性调查发现，员工的15项需要因素按照重要性依次为：福利、薪酬、工作环境的安全感、工作安全感、工作/生活的平衡、员工和高层管理者的沟通、与直接上级的关系、工作成绩被管理层认可、发挥自己技能和能力的机会、工作本身、组织文化、自主和独立、事业进步机会、工作的意义、工作的多样性，并且发现员工的真实需要与管理者对它们的主观认识具有很大的差别。这就意味着客观、科学地评价组织内员工的真实需要具有重要的意义。
员工忠诚是员工态度忠诚与行为忠诚的统一，员工忠诚与组织效益成正比。研究发现，员工忠诚度每提高5%，客户满意度能够提高1.3%，进而组织的销售额能够增长0.5%。影响员工忠诚的主要因素分为三个方面：(1)员工个人因素，主要包括个人品质因素、个性特质因素、职业成熟因素、技术和年龄因素等；(2)组织本身因素，包括组织的规模和经营状况、人力资源管理制度、组织文化、裁员措施、工作环境以及组织对员工的态度等；(3)社会环境因素,主要包括社会的诚信现状、外部组织的诱惑、社会观念的变化以及市场化的就业机制等。可见，员工忠诚是员工、组织、社会三方面因素共同作用的结果，如果员工不够忠诚，首先应该从外部因素进行分析，而不是直接批评员工。
员工忠诚的形成源于员工需要的满足，如果说员工需要是员工的权利的话，员工忠诚则是员工的义务，这里存在着一种权利与义务的平衡。
◎ 组织需要与组织忠诚。组织需要指组织希望员工为其提供贡献的合理意愿。模仿马斯洛的人类需要层次理论，我们将组织的需要分为四个层次（见图1）。最低层次：达标，指员工仅仅按照劳工合同的要求按质、按量完成组织分配的任务。第三层次：满意，指员工不但完成规定任务的质量与数量，还能将质量与数量提高较小的比例，如降低产品不合格率、节约原料消耗等。第二层次：意外，指员工的行为在使组织满意的前提下，还能有意料之外的效果，如较大幅度地超额完成任务、比较积极地主动进行学习充电、要求上级分配比目前重要的工作等。这可能是由于组织分配的任务远远小于员工的能力，也可能是员工持续地在提升自己的能力、不断地在超越自己，但是这些表现还没有达到使组织惊喜的程度。最高层次：惊喜，指员工的行为大大超出组织的预期，并且这种行为是在组织希望但是没有要求的情况下员工尽自己所能主动进行的，如向同行与客户积极宣传自己的组织、经常大幅超额完成规定的任务、主动要求承担更高的职责、主动维护组织的声誉与财产等。一般地，越是优秀的组织，其需要层次也越高。
组织忠诚是相对于员工忠诚而言的，是组织在生产经营活动中表现出的一种理性意识和行为，其定义可表述如下：组织始终把“以人为本”奉为自己的经营宗旨，并贯穿于组织的全部生产经营活动之中，围绕员工的需要进行生产管理，不但满足员工的现实需要和潜在需要，而且要符合员工的长远利益和社会利益，真正做到想员工所想，急员工所急。我们以往总是在讲“顾客是上帝”，实际上真正的上帝就是组织内的员工，因为产品是他们生产出来的，没有产品，何来利润？俗话说“攘外必先安内”，组织只有对员工忠诚，达到内部团结一致，上下齐心、并力相向，才能纵横商场。
同样地，组织需要是组织的权利，组织忠诚则是组织的义务。这里同样存在一种权利与义务的平衡。
◎ 员工需要与组织忠诚。从上面的分析我们可以看出，员工需要实际上对等于组织忠诚。满足员工需要的过程就是组织忠诚的表现，实现组织忠诚的前提在于发现员工的真实需要。
◎ 组织需要与员工忠诚。同样地，组织需要也对等于员工忠诚。满足组织需要的过程就是员工忠诚的表现，实现员工忠诚的前提在于准确地向员工表达组织的需要。
另外，员工需要与组织需要、员工忠诚与组织忠诚也存在一种平衡。我们认为，“和而不同”是员工需要与组织需要、员工忠诚与组织忠诚之间关系的最好注释。图2说明了这四组因素的关系，虚线代表了一种平衡关系，实线代表了一种对等关系。
如何实现双向忠诚
双向忠诚的实现源于双向需要的满足。下面是满足员工需要的一些途径。
◎ 提供不低于行业平均水平的薪酬与福利，满足员工的生活需要与公平需要。薪酬与福利首先应该不能低于员工的合理生活支出，这是毫无疑问的。另外，大部分员工都属于“公平型”，在同样贡献的前提下，他们不要求比其他人得到高得多的报酬，但是绝对不允许比其他人的报酬低。只有少数“精英型”员工要求获得远远高于同行的报酬。组织在设计薪酬制度的时候，应该注意这一点。
◎ 提供良好的工作环境与稳定的工作，满足工作需要。人类具有先天的风险回避心理，组织应该向员工提供良好的工作环境，包括有利于身心健康的工作场所、现代化的办公设备、鼓励员工交流的规章制度、鼓励创新的工作氛围等。另外，还应该提供稳定的、有一定挑战性的工作与任务，经常变化的、难以实现的工作往往使员工身心疲惫。
◎ 高层管理者应该经常主动地与员工沟通，满足交流需要与重视需要。获得他人重视，这是人类的一个普遍心理。员工不仅希望与同伴进行交流，同样希望与上级进行交流。因为一些个人愿望是不适合同伴知道的，如希望承担更有挑战性的工作、反映员工中的不良现象等。另外，员工还希望受到上级的重视，不希望上级把任务分配完就拍屁股走人了。上级与员工经常性的主动交流不但能够对员工的工作进度进行及时的了解与控制，而且能够鼓舞士气与发现问题。总之，应该尽量营造组织作为“员工的第二个家”这样的效果。
另外，我们可以通过以下途径满足组织的需要。
招聘合适的员工，即首先要选对人。微软等跨国公司在进行招聘的时候，往往运用各种尖端测评技术来选拔人才。由此可见，他们对选择合适的员工有多么重视。我们认为，招聘员工应遵守“宁缺勿滥”的原则，因为不合适的员工将会给组织带来极大的损失。
提供事业发展的机会，即要用好人。将合适的员工招聘进组织之后，还应该安排到合适的岗位、提供合适的职务，不然，一匹“千里马”也可能被埋没成一匹“病马”。“士为知己者死”，组织应尽可能成为人才的知己。
建立组织信用，承担社会责任。员工的离职很大程度是由于组织缺少信用，对于具有信用的组织，员工宁可与之同甘共苦。组织积极主动地承担社会责任，有利于提高组织的社会声誉，同时可以增强员工的自豪感和积极性。
总之，“惟有管理者的有效性，才能使这两种社会需要相辅相成”（德鲁克语），实现双向忠诚需要组织积极主动地进行一些工作：通过选用合适的员工满足组织需要，通过良好的管理满足员工的需要。因此可以说，实现双向忠诚的关键在于组织采取正确的途径，成败皆在组织一手掌握。