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全球第一的家电巨头百思买将在一两个月后，以“电子商务+实体店”的新战略重返年初刚刚退出的中国市场。但是同在美国的营销大师艾•里斯先生向其发出恳切的忠告——
著名家电和电子产品零售品牌百思买，今年在中国连续遭遇戏剧性变故：
一方面其全球业绩继续攻城略地，依旧拿下“世界第一”的霸主地位，另一方面却在今年一季度关闭中国全部百思买门店。而更戏剧性的是，据最新的消息：百思买将于10月中下旬在中国重开门店，最晚不超过11月。
而这次，百思买将以“电子商务+实体店”两种路径重新杀回中国市场。谈及百思买之前的关店，五星电器（百思买全资子公司）高管说：“百思买的模式即使是在10年后也太超前了。”
但百思买不是个案，最近洋品牌败走中国市场的消息不断，从百思买到家得宝，再到DHL，难道都是因为“10年后也太超前了”？
为此，《中外管理》专访了与百思买和家得宝的“同乡”美国营销大师艾•里斯先生，请教这位“定位之父”：从美国营销人的视角，如何看待它们的一时失利？以及从中能看出怎样共性的商业逻辑？
不买百思买很正常
《中外管理》：百思买之前在中国的五年里，据说有的顾客会到百思买里体验自己想要的产品（百思买的王牌之一就是“体验式销售”），然后到附近的国美、苏宁店里下单。表面看是百思买的价格过高，而深层原因是否因为百思买在中国市场定位过于高端呢？
艾•里斯：零售商的成功取决于两大要素之一：价格或便利。零售商可以主打低价。如果所处地段更能给消费者带来便利，那么价格也可以定高。
低价战略使沃尔玛成为全球最大的零售连锁。百思买在美国市场上取得成功也正是基于同样的原因：低价格。很难理解，为何百思买在中国市场没有采用同样的低价战略。也许百思买的中国区管理层认为可以建立一个强势的零售商品牌，并依靠消费者的忠诚度来拉动销售。
但这在零售领域几乎不起作用，因为消费者不是购买零售商品牌，消费者购买的是其他生产商的品牌。因此，如果一些品牌在百思买、国美和苏宁等各家都有，消费者为什么不找价格最低的零售商购买？
新模式可能“左右手互博”
《中外管理》：百思买以“电子商务+实体店”的模式回归中国市场，您是否认为百思买找到了一个好的定位？
艾•里斯：我不这么认为。再说一次，零售商能否成功，在于能否聚焦两大要素之一：价格或便利。
电子商务确实是低成本的零售模式。电子商务公司不必支付高昂的房产租金，也不必雇用将大量时间花在等待顾客上门的销售员。电子商务仓储可以租用便宜的场地，雇员也可全部投入在产品包装和运输上。
零售商实体店的定价可以比电子商务网站高一些，但其仍能成功的原因在于：实体店购买可以马上拿到产品，非常便利，而且消费者在购买之前还能检查产品。
但将同样的名字放在电子商务和实体店上，就会引发问题：这两个分销系统如何给同一件商品定价？电子商务网站应该比实体店便宜吗？还是卖一样的价格？
任何一种定价方案都会引发问题。售价相同，会导致电子商务网站相对于网络竞争环境来说定价偏高，因为人们认为实体店的售价应该更高一些。定价不同，又会导致消费者在百思买实体店“体验商品”，然后在百思买电子商务网站低价购买商品。这与此前的问题是一样的：人们在百思买“体验商品”，却在国美或苏宁购买。
电商vs实体，战略完全不同
《中外管理》：对百思买时隔半年重返中国市场，您会有怎样的战略建议？
艾•里斯：百思买应该做好两者中的一个——或以百思买的名字开零售连锁店，或以百思买的名字运作一个网站。
两者兼做就是错误。不仅管理两个不同的分销系统很困难，而且每种系统也都需要不同的战略：
零售连锁要聚焦在相对狭窄的产品线上。在中国这样的大市场上，零售连锁需要建立一些区域仓储，为零售店服务。而做网站，则需要宽泛一些的产品线。此外，网站只要一个仓储或几个少量的仓储就能供应全国销售所需。此外，网站还要聚焦在全线商品的持续低价上。零售实体店则需要较高的毛利才能保持良好的财务运转。对零售实体店来说，一个方法就是选择一部分商品低价出售以带动销售，而将其他“刺激性”商品定高一些的价格。这是零售连锁称之为“高—低”的定价策略。
事实上，高成本的零售连锁无法持续与低价的网站较量。长远看，零售连锁必须找到降低成本的途径。
强大品牌都擅长“本土化”
《中外管理》：不仅百思买，到中国市场开展业务的国际巨头，有不少遇到了困难。比如：家得宝的“家居DIY”模式在中国失败，因为中国人常常是由装修公司负责装修，而非自己去DIY；7月份刚“撤出中国内地市场”的DHL也同样水土不服，它的快递成本在中国国内快递业务中实在价格太高了。对这些到中国市场拷贝原有商业模式的国际巨头，您怎样评价？
艾•里斯：不要这么做。国际公司在进入中国市场之前，要将其战略“本土化”。在其他市场上也一样。
考虑到当地口味，麦当劳更改了菜单。举个例子：麦当劳在欧洲很多国家出售啤酒，但是在美国不会这么做，因为这会彻底削弱它在美国少年儿童中建立起来的强势品牌地位。
每个全球性品牌都要根据当地市场的要求调整战略。能做好这一点的公司就会成为强大的全球品牌。
三大全球最佳品牌：惠普（65%的销售额来自美国市场之外），麦当劳（66%的销售额来自美国市场之外）和可口可乐（74%的销售额来自美国市场之外）。与这些强势全球品牌相比，百思买只有25%的销售额来自美国市场之外，而沃尔玛只有26%的销售额来自美国市场之外。家得宝是另一个在全球市场上品牌建设相对不太成功的品牌。在美国市场之外的门店，只占它总门店的12%。
人“心”不同，战略不同
《中外管理》：一些国际企业总是喜欢到新的市场拷贝原有商业模式，但如果发现原有商业模式在另一个国家难以拷贝，需要创造新的产品品类时，品牌名称是否有必要做一定的变化？
艾•里斯：不仅仅是一些变化，而是很多变化。这是品牌建设的本质。
品牌存在或消亡于顾客的心智中。不同国家的顾客也不同。这就是为什么一个公司在进入中国市场之前首先要自问——中国的消费者和我们国家消费者的心智资源有什么不同？
除非全球市场变得更同质化，全球品牌在进入新市场之前，必须根据消费者心智的差异调整战略。
（本文译者系里斯伙伴（中国）品牌战略咨询公司总经理）
责任编辑：化 石
著名家电和电子产品零售品牌百思买，今年在中国连续遭遇戏剧性变故：
一方面其全球业绩继续攻城略地，依旧拿下“世界第一”的霸主地位，另一方面却在今年一季度关闭中国全部百思买门店。而更戏剧性的是，据最新的消息：百思买将于10月中下旬在中国重开门店，最晚不超过11月。
而这次，百思买将以“电子商务+实体店”两种路径重新杀回中国市场。谈及百思买之前的关店，五星电器（百思买全资子公司）高管说：“百思买的模式即使是在10年后也太超前了。”
但百思买不是个案，最近洋品牌败走中国市场的消息不断，从百思买到家得宝，再到DHL，难道都是因为“10年后也太超前了”？
为此，《中外管理》专访了与百思买和家得宝的“同乡”美国营销大师艾•里斯先生，请教这位“定位之父”：从美国营销人的视角，如何看待它们的一时失利？以及从中能看出怎样共性的商业逻辑？
不买百思买很正常
《中外管理》：百思买之前在中国的五年里，据说有的顾客会到百思买里体验自己想要的产品（百思买的王牌之一就是“体验式销售”），然后到附近的国美、苏宁店里下单。表面看是百思买的价格过高，而深层原因是否因为百思买在中国市场定位过于高端呢？
艾•里斯：零售商的成功取决于两大要素之一：价格或便利。零售商可以主打低价。如果所处地段更能给消费者带来便利，那么价格也可以定高。
低价战略使沃尔玛成为全球最大的零售连锁。百思买在美国市场上取得成功也正是基于同样的原因：低价格。很难理解，为何百思买在中国市场没有采用同样的低价战略。也许百思买的中国区管理层认为可以建立一个强势的零售商品牌，并依靠消费者的忠诚度来拉动销售。
但这在零售领域几乎不起作用，因为消费者不是购买零售商品牌，消费者购买的是其他生产商的品牌。因此，如果一些品牌在百思买、国美和苏宁等各家都有，消费者为什么不找价格最低的零售商购买？
新模式可能“左右手互博”
《中外管理》：百思买以“电子商务+实体店”的模式回归中国市场，您是否认为百思买找到了一个好的定位？
艾•里斯：我不这么认为。再说一次，零售商能否成功，在于能否聚焦两大要素之一：价格或便利。
电子商务确实是低成本的零售模式。电子商务公司不必支付高昂的房产租金，也不必雇用将大量时间花在等待顾客上门的销售员。电子商务仓储可以租用便宜的场地，雇员也可全部投入在产品包装和运输上。
零售商实体店的定价可以比电子商务网站高一些，但其仍能成功的原因在于：实体店购买可以马上拿到产品，非常便利，而且消费者在购买之前还能检查产品。
但将同样的名字放在电子商务和实体店上，就会引发问题：这两个分销系统如何给同一件商品定价？电子商务网站应该比实体店便宜吗？还是卖一样的价格？
任何一种定价方案都会引发问题。售价相同，会导致电子商务网站相对于网络竞争环境来说定价偏高，因为人们认为实体店的售价应该更高一些。定价不同，又会导致消费者在百思买实体店“体验商品”，然后在百思买电子商务网站低价购买商品。这与此前的问题是一样的：人们在百思买“体验商品”，却在国美或苏宁购买。
电商vs实体，战略完全不同
《中外管理》：对百思买时隔半年重返中国市场，您会有怎样的战略建议？
艾•里斯：百思买应该做好两者中的一个——或以百思买的名字开零售连锁店，或以百思买的名字运作一个网站。
两者兼做就是错误。不仅管理两个不同的分销系统很困难，而且每种系统也都需要不同的战略：
零售连锁要聚焦在相对狭窄的产品线上。在中国这样的大市场上，零售连锁需要建立一些区域仓储，为零售店服务。而做网站，则需要宽泛一些的产品线。此外，网站只要一个仓储或几个少量的仓储就能供应全国销售所需。此外，网站还要聚焦在全线商品的持续低价上。零售实体店则需要较高的毛利才能保持良好的财务运转。对零售实体店来说，一个方法就是选择一部分商品低价出售以带动销售，而将其他“刺激性”商品定高一些的价格。这是零售连锁称之为“高—低”的定价策略。
事实上，高成本的零售连锁无法持续与低价的网站较量。长远看，零售连锁必须找到降低成本的途径。
强大品牌都擅长“本土化”
《中外管理》：不仅百思买，到中国市场开展业务的国际巨头，有不少遇到了困难。比如：家得宝的“家居DIY”模式在中国失败，因为中国人常常是由装修公司负责装修，而非自己去DIY；7月份刚“撤出中国内地市场”的DHL也同样水土不服，它的快递成本在中国国内快递业务中实在价格太高了。对这些到中国市场拷贝原有商业模式的国际巨头，您怎样评价？
艾•里斯：不要这么做。国际公司在进入中国市场之前，要将其战略“本土化”。在其他市场上也一样。
考虑到当地口味，麦当劳更改了菜单。举个例子：麦当劳在欧洲很多国家出售啤酒，但是在美国不会这么做，因为这会彻底削弱它在美国少年儿童中建立起来的强势品牌地位。
每个全球性品牌都要根据当地市场的要求调整战略。能做好这一点的公司就会成为强大的全球品牌。
三大全球最佳品牌：惠普（65%的销售额来自美国市场之外），麦当劳（66%的销售额来自美国市场之外）和可口可乐（74%的销售额来自美国市场之外）。与这些强势全球品牌相比，百思买只有25%的销售额来自美国市场之外，而沃尔玛只有26%的销售额来自美国市场之外。家得宝是另一个在全球市场上品牌建设相对不太成功的品牌。在美国市场之外的门店，只占它总门店的12%。
人“心”不同，战略不同
《中外管理》：一些国际企业总是喜欢到新的市场拷贝原有商业模式，但如果发现原有商业模式在另一个国家难以拷贝，需要创造新的产品品类时，品牌名称是否有必要做一定的变化？
艾•里斯：不仅仅是一些变化，而是很多变化。这是品牌建设的本质。
品牌存在或消亡于顾客的心智中。不同国家的顾客也不同。这就是为什么一个公司在进入中国市场之前首先要自问——中国的消费者和我们国家消费者的心智资源有什么不同？
除非全球市场变得更同质化，全球品牌在进入新市场之前，必须根据消费者心智的差异调整战略。
（本文译者系里斯伙伴（中国）品牌战略咨询公司总经理）
责任编辑：化 石