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金六福将自己的战略确定为：通过市场营销手段建立全国的知名度，再配合布局全国的经销网络和对川酒王经销商良好的服务经验争取最为广袤的中端为主，中低、中高为辅的市场。（导语）
市场竞争越来越激烈，但机会也越来越多，这就给很多梦想拥有自己事业的人带来了很多成就梦醒的机会，食品行业也同样如此。
新型经销商的组成（一级）
1、很多企业的销售人员或者职业经理人在企业内积累了一定的经验、客户资源后便蠢蠢欲动，找几个合伙人，大家一起凑钱做厂家的区域经销商或代理商，走上了自己漫长而又充满激情的创业之路。
2、一直走在市场最一线的企业二批商群体，二批商不是他们对自己的认识，是被厂家所定义的，这些人虽然实力小，但一直不满足于现状，要做大做强，这些都是他们的目标。
3、新生代力量，80后甚至90后走出校园，不屑于打工，而迅速融入社会开始自己创业的一类商业群体，他们有冲劲，有理想，但由于自身资金、管理理念等诸多因素的制约，渴望发展和强大。
以上几种类型的新型经销商作为新的商业群体，由于种种原因，这两类商业群体一直在艰难前行，这就是他们的生存状态。
由于食品类经销商不同于其他行业，入行门槛较低，这也就吸引了诸多厂家业务员或二批商纷纷加入经销商队伍，从一开始就导致其发展速度受到渠道网络、产品组合、人才引进等诸多因素制约。
然而北京迪智成企业管理咨询认为，新型经销商PK传统经销商实现发展壮大，最关键的是其对自身缺乏明确的定位、富有创新且能快速超越大经销商的的经营模式。
华泽：定位清晰制胜（一级）
胜招不如夺势，夺势不如谋局。想要快速发展，不是说代理多少个品牌，布局下游渠道网络那么简单。最根本的还是如何认识及把握食品行业发展趋势及商业模式的演变，从而确定自身的发展方向，并在不同的发展阶段对目标进行及时调整更新，从而确保思想领先于传统大经销商。
2009年，根据市场份额和品牌价值，在中国酒业市场排名第一的，是在公元1704年就已经得名、历史可以追溯到汉朝的茅台酒；排名第二的，是创始于明朝初期、1929年正式获名的五粮液；而排名第三的，则是成立仅仅12年的吴向东旗下的华泽集团(下辖金六福销售、金六福投资、华悦酒行和香港金六福投资)及华致酒行板块。
这个格局已经保持了7年，也就是说，吴向东依托金六福这个起点，只用了5年时间就跻身于中国白酒行业的前三甲，在这个时间积淀至关重要的行业里，这家几乎没有任何历史资产可以依赖的企业是如何做到的？
新型经销商PK传统经销商实现发展壮大，最关键的是其对自身缺乏明确的定位、富有创新且能快速超越大经销商的的经营模式。（抽文）
1996年，酒对于湖南醴陵人吴向东来说与他代理的其他产品相比并无两样，无非就是一种低价买进高价卖出的商品。一心想要做五粮液代理的他，由于没有任何酒业代理的背景，只拿到了五粮液集团旗下子品牌川酒王在湖南的代理权。
然而，让人始料不及的是，川酒王虽然是五粮液旗下的子品牌，但五粮液并没有将其注册为商标，于是各种仿冒的川酒王趁机蜂拥而上。看着满大街销售的川酒王，却没有多少是自家出产的，吴向东在倍感郁闷的同时也体会到了品牌对于消费者的感召力。而此时五粮液表示可以为他弥补损失。借此机会，吴向东提出了想要自创品牌、由五粮液代工生产的想法。就这样，中国第一个由经销商而非酒厂拥有的白酒品牌金六福诞生了。
吴向东明白，市场金字塔尖的部分是利润最为丰盈的区域，但酿酒行业是中国最为古老的行业，历史积淀是白酒品牌价值中最为重要的构成要素之一，在当时牢牢占领高端市场的茅台、五粮液和剑南春等名酒，个个都拥有不少历史典故和逸闻轶事，想要跨越历史的积累，在短时期创出一个高端酒类品牌基本上是不可能完成的任务。
而在广袤的底层市场竞争格局则更加纷乱，即使是只有十几万人的县城，往往也会有自己的酒厂，但针对平民百姓的低端品牌利润空间很小，难以摊薄吴向东擅长的品牌塑造与市场推广活动所需要的营销费用。因此，市场容量和利润率都比较相宜的中端市场是金六福的不二选择。在这一市场台阶之上，虽然也有汾酒、董酒等历史品牌参与角逐，但这些品牌大都比较保守，拘泥于区域市场，未能形成全国性的影响力。
最终，金六福将自己的战略确定为：通过市场营销手段建立全国的知名度，再配合布局全国的经销网络和对川酒王经销商良好的服务经验争取最为广袤的中端为主，中低、中高为辅的市场。
目前，华泽集团在开展金六福销售业务的同时，近两年也调整了新的发展目标，通过资本运作，大力整合国内优秀地方白酒品牌，整合供应商资源，并通过建立华致酒行连锁机构，建立自己的销售渠道，
吴向东先生对自身企业发展定位非常明确，并根据白酒行业发展趋势，调整了自身经营战略目标，确保了华泽集团的发展越发具有竞争力，使得同行望尘莫及。
中小食品经销商分析一下自己，有无对食品行业发展趋势及商业形态的变化进行长时间跟踪，研究分析行业内一些大企业或者发展很快的企业的经营模式、最新动态，结合自身发展现状，确定自身现阶段发展目标，制定三到五年发展规划目标。如果整天疲于应付送货、收钱一些琐事，自身发展只能原地踏步，很难快速超越传统大经销商。
吴向东先生对自身企业发展定位非常明确，并根据白酒行业发展趋势，调整了自身经营战略目标，确保了华泽集团的发展越发具有竞争力，使得同行望尘莫及。（抽文）
超越：决胜经营模式（一级）
厂商联盟，打造区域样板市场。（二级）
作为中小食品经销商，资金、渠道网络等各方面都比传统大经销商不可同日而语，厂家根本看不上眼，大多厂家去找那些有资金、有实力的企业，讲究快速见利见效。岂不知如今的大经销商手上品牌甚多，无暇顾及，更谈不上无品牌无市场操作意识的小企业。注定了中小企业与传统大经销商之间合作不愉快。
因此大多中小企业在招商时，只选对的，不选大的。机会都是给有准备的人，如果你是一名小经销商，如果有合适的产品在选择时，应对整个市场进行详尽了解，提出自己的一套可行性方案，并提前进行资金、人才的筹备，主动出击，把机会从厂家手里拿过来。
对于足够强的营销思路和人才，可与厂家进行谈判，以OEM（贴牌生产）的方式进行切入合作，由厂家负责产品生产、质量保障和适当市场支持，经销商负责品牌策划与销售。双方进行优势互补，共同开发产品和市场，实现双赢。作为厂家不可只看眼前利益，要求经销商必须一年内要完成多少额度的销售额而不顾经销商是否能承受。
作为中小食品经销商更应该好好把握机会，做好市场全面研究，制定可行性方案，实现与厂家的有效协同，共同开发市场。
零售连锁经营。（二级）
最近与某食品经销商沟通，该经销商从事经销行业才两年多一点，由于该经销商原先在厂家做过销售，对于如何销售比较精通，也具有较强的经营发展意识，在开展经销业务前总是考虑不能靠传统的经销模式来获取行业内竞争优势，对自己发展方式进行了分析，采取了传统经销和OEM两种模式并进，发展速度远超出行业内大型经销商。
但经过两年的运作，其发展出现了瓶颈，产品利润越来越低，发展速度放缓。在分析了现状及未来发展趋势后，该经销商调整了原有经营模式转向社区零售连锁便利店的经营模式。通过模式转变实现销售规模和利润的提升。零售连锁模式已很多，如南京苏果连锁、好的连锁便利；济南的银座便利；太原的唐久便利和金虎便利等数不胜数，甚至在华东市场出现了烟酒店连锁。
这些连锁品牌店在规模、利润及发展前景上都远远超越传统经营个体店，而且随着市场的发展，此种业态会越来越普及，通过品牌化运营实现了形象规范统一、有保障的产品品质、良好的购物环境、有竞争优势的价格等，通过规模优势逐步取代传统的个体经营户。
作为中小食品经销商，可有选择性的开展零售连锁业务模式，独辟蹊径打造自己的竞争优势，吸纳风险投资，打造零售连锁品牌，通过强盈利的经营模式、快速稳定的发展速度等实现上市运作。（作者单位北京迪智成企业管理咨询有限公司）
编辑：张铃 [email protected]
市场竞争越来越激烈，但机会也越来越多，这就给很多梦想拥有自己事业的人带来了很多成就梦醒的机会，食品行业也同样如此。
新型经销商的组成（一级）
1、很多企业的销售人员或者职业经理人在企业内积累了一定的经验、客户资源后便蠢蠢欲动，找几个合伙人，大家一起凑钱做厂家的区域经销商或代理商，走上了自己漫长而又充满激情的创业之路。
2、一直走在市场最一线的企业二批商群体，二批商不是他们对自己的认识，是被厂家所定义的，这些人虽然实力小，但一直不满足于现状，要做大做强，这些都是他们的目标。
3、新生代力量，80后甚至90后走出校园，不屑于打工，而迅速融入社会开始自己创业的一类商业群体，他们有冲劲，有理想，但由于自身资金、管理理念等诸多因素的制约，渴望发展和强大。
以上几种类型的新型经销商作为新的商业群体，由于种种原因，这两类商业群体一直在艰难前行，这就是他们的生存状态。
由于食品类经销商不同于其他行业，入行门槛较低，这也就吸引了诸多厂家业务员或二批商纷纷加入经销商队伍，从一开始就导致其发展速度受到渠道网络、产品组合、人才引进等诸多因素制约。
然而北京迪智成企业管理咨询认为，新型经销商PK传统经销商实现发展壮大，最关键的是其对自身缺乏明确的定位、富有创新且能快速超越大经销商的的经营模式。
华泽：定位清晰制胜（一级）
胜招不如夺势，夺势不如谋局。想要快速发展，不是说代理多少个品牌，布局下游渠道网络那么简单。最根本的还是如何认识及把握食品行业发展趋势及商业模式的演变，从而确定自身的发展方向，并在不同的发展阶段对目标进行及时调整更新，从而确保思想领先于传统大经销商。
2009年，根据市场份额和品牌价值，在中国酒业市场排名第一的，是在公元1704年就已经得名、历史可以追溯到汉朝的茅台酒；排名第二的，是创始于明朝初期、1929年正式获名的五粮液；而排名第三的，则是成立仅仅12年的吴向东旗下的华泽集团(下辖金六福销售、金六福投资、华悦酒行和香港金六福投资)及华致酒行板块。
这个格局已经保持了7年，也就是说，吴向东依托金六福这个起点，只用了5年时间就跻身于中国白酒行业的前三甲，在这个时间积淀至关重要的行业里，这家几乎没有任何历史资产可以依赖的企业是如何做到的？
新型经销商PK传统经销商实现发展壮大，最关键的是其对自身缺乏明确的定位、富有创新且能快速超越大经销商的的经营模式。（抽文）
1996年，酒对于湖南醴陵人吴向东来说与他代理的其他产品相比并无两样，无非就是一种低价买进高价卖出的商品。一心想要做五粮液代理的他，由于没有任何酒业代理的背景，只拿到了五粮液集团旗下子品牌川酒王在湖南的代理权。
然而，让人始料不及的是，川酒王虽然是五粮液旗下的子品牌，但五粮液并没有将其注册为商标，于是各种仿冒的川酒王趁机蜂拥而上。看着满大街销售的川酒王，却没有多少是自家出产的，吴向东在倍感郁闷的同时也体会到了品牌对于消费者的感召力。而此时五粮液表示可以为他弥补损失。借此机会，吴向东提出了想要自创品牌、由五粮液代工生产的想法。就这样，中国第一个由经销商而非酒厂拥有的白酒品牌金六福诞生了。
吴向东明白，市场金字塔尖的部分是利润最为丰盈的区域，但酿酒行业是中国最为古老的行业，历史积淀是白酒品牌价值中最为重要的构成要素之一，在当时牢牢占领高端市场的茅台、五粮液和剑南春等名酒，个个都拥有不少历史典故和逸闻轶事，想要跨越历史的积累，在短时期创出一个高端酒类品牌基本上是不可能完成的任务。
而在广袤的底层市场竞争格局则更加纷乱，即使是只有十几万人的县城，往往也会有自己的酒厂，但针对平民百姓的低端品牌利润空间很小，难以摊薄吴向东擅长的品牌塑造与市场推广活动所需要的营销费用。因此，市场容量和利润率都比较相宜的中端市场是金六福的不二选择。在这一市场台阶之上，虽然也有汾酒、董酒等历史品牌参与角逐，但这些品牌大都比较保守，拘泥于区域市场，未能形成全国性的影响力。
最终，金六福将自己的战略确定为：通过市场营销手段建立全国的知名度，再配合布局全国的经销网络和对川酒王经销商良好的服务经验争取最为广袤的中端为主，中低、中高为辅的市场。
目前，华泽集团在开展金六福销售业务的同时，近两年也调整了新的发展目标，通过资本运作，大力整合国内优秀地方白酒品牌，整合供应商资源，并通过建立华致酒行连锁机构，建立自己的销售渠道，
吴向东先生对自身企业发展定位非常明确，并根据白酒行业发展趋势，调整了自身经营战略目标，确保了华泽集团的发展越发具有竞争力，使得同行望尘莫及。
中小食品经销商分析一下自己，有无对食品行业发展趋势及商业形态的变化进行长时间跟踪，研究分析行业内一些大企业或者发展很快的企业的经营模式、最新动态，结合自身发展现状，确定自身现阶段发展目标，制定三到五年发展规划目标。如果整天疲于应付送货、收钱一些琐事，自身发展只能原地踏步，很难快速超越传统大经销商。
吴向东先生对自身企业发展定位非常明确，并根据白酒行业发展趋势，调整了自身经营战略目标，确保了华泽集团的发展越发具有竞争力，使得同行望尘莫及。（抽文）
超越：决胜经营模式（一级）
厂商联盟，打造区域样板市场。（二级）
作为中小食品经销商，资金、渠道网络等各方面都比传统大经销商不可同日而语，厂家根本看不上眼，大多厂家去找那些有资金、有实力的企业，讲究快速见利见效。岂不知如今的大经销商手上品牌甚多，无暇顾及，更谈不上无品牌无市场操作意识的小企业。注定了中小企业与传统大经销商之间合作不愉快。
因此大多中小企业在招商时，只选对的，不选大的。机会都是给有准备的人，如果你是一名小经销商，如果有合适的产品在选择时，应对整个市场进行详尽了解，提出自己的一套可行性方案，并提前进行资金、人才的筹备，主动出击，把机会从厂家手里拿过来。
对于足够强的营销思路和人才，可与厂家进行谈判，以OEM（贴牌生产）的方式进行切入合作，由厂家负责产品生产、质量保障和适当市场支持，经销商负责品牌策划与销售。双方进行优势互补，共同开发产品和市场，实现双赢。作为厂家不可只看眼前利益，要求经销商必须一年内要完成多少额度的销售额而不顾经销商是否能承受。
作为中小食品经销商更应该好好把握机会，做好市场全面研究，制定可行性方案，实现与厂家的有效协同，共同开发市场。
零售连锁经营。（二级）
最近与某食品经销商沟通，该经销商从事经销行业才两年多一点，由于该经销商原先在厂家做过销售，对于如何销售比较精通，也具有较强的经营发展意识，在开展经销业务前总是考虑不能靠传统的经销模式来获取行业内竞争优势，对自己发展方式进行了分析，采取了传统经销和OEM两种模式并进，发展速度远超出行业内大型经销商。
但经过两年的运作，其发展出现了瓶颈，产品利润越来越低，发展速度放缓。在分析了现状及未来发展趋势后，该经销商调整了原有经营模式转向社区零售连锁便利店的经营模式。通过模式转变实现销售规模和利润的提升。零售连锁模式已很多，如南京苏果连锁、好的连锁便利；济南的银座便利；太原的唐久便利和金虎便利等数不胜数，甚至在华东市场出现了烟酒店连锁。
这些连锁品牌店在规模、利润及发展前景上都远远超越传统经营个体店，而且随着市场的发展，此种业态会越来越普及，通过品牌化运营实现了形象规范统一、有保障的产品品质、良好的购物环境、有竞争优势的价格等，通过规模优势逐步取代传统的个体经营户。
作为中小食品经销商，可有选择性的开展零售连锁业务模式，独辟蹊径打造自己的竞争优势，吸纳风险投资，打造零售连锁品牌，通过强盈利的经营模式、快速稳定的发展速度等实现上市运作。（作者单位北京迪智成企业管理咨询有限公司）
编辑：张铃 [email protected]