《孙子兵法》不应被看做是单纯的商战技巧和军事化管理的始作俑者，而应被视为一本极具有商业价值的战略管理经典
　　
　　兵法用之于管理古己有之，比如说孙武最初见到吴王阖闾，呈上兵法十三篇，但吴王怕他纸上谈兵，要他小试一把，将嫔妃宫女组织成军队。孙武先杀两个嘻嘻哈哈的宠妃，声言“将在军，君命有所不受”，立马将宫女们编成了能赴汤蹈火的队伍。虽然残忍，但遵循了一个非常重要的管理原则——服从原则。
　　《孙子兵法》是一本具有商业价值的战略管理书，从商业竞争的角度对战略思想进行实践性解构。如何赢得竞争，是管理者每天要面对的重要问题，而解决这个问题的最好方法全在《孙子兵法》中。《孙子兵法》就是我们获得经济利益的方法库，其战略思想对在现代商业竞争中的企业具有指导意义。
　　应该说，企业动态战略能力是企业成长过程中积累性学识，动态战略能力决定因素或者说主要来源是形成这种能力累积资源的重要途径，动态变化是新经济时代的主要特征，是企业动态战略能力获得与保持的决定因素。企业要想在竞争激烈的环境中取胜，就需要不断培养企业家战略能力、动态能力、持续创新及其不断学习并转化为企业内部“核能”，企业最终持续发展。所以说，研究动态战略能力的来源或决定因素，对企业在动态环境下具有深刻的现实意义。
　　《孙子兵法》之于管理：“出口转内销”
　　《孙子兵法》成书于春秋时代，全书约6000余字，涉及管理学、战略管理学等诸多领域，被世界各国公认为一部最具权威性的军事战略、哲学著作。
　　最早把孙子军事谋略运用于企业管理的是日本人。日本军人出身的企业家大桥武夫于1951年接管濒临破产的小石川工厂，把它整顿、重建为东洋精密工业公司，几十年来一直生机勃勃，久盛不衰。其诀窍就在于是把《孙子兵法》的某些思想引入企业管理之中。他所著《用兵法经营》一书，总结了他以兵法原理经营管理企业的成功经验，在日本企业界影响深广，负有盛名。
　　二十世纪六十年代，日本许多企业、大公司都把《孙子兵法》当做经营管理的教材，学者村山孚说日本企业生存发展有两大支柱，第一是美国现代管理制度，第二就是《孙子兵法》的战略与策略。松下幸之助公开宣称《孙子兵法》是其成功的法宝，把孙武供奉为天下第一神明。索尼的创始人井深大也说公司的发展壮大就是运用了孙子“以正合，以奇胜”的法则，出奇制胜，不断创新。不少企业家还把《三国演义》当做形象化了的《孙子兵法》，日本很多企业管理层员工爱读《孙子兵法》和《三国演义》。上世纪六十年代在日本最早出现了“兵法管理学派”，当时中国还在搞文化大革命呢。后来美国、欧洲也跟进，哈佛大学工商管理学院也把《孙子兵法》当做管理教材，到上世纪八十年代形成气候。
　　美国人对孙子的军事理论运用于企业管理，也表现出浓厚的兴趣。美国学者在所著的有关企业管理的著作中，极力推崇《孙子兵法》的管理思想。著名管理学家乔治在《管理思想史》中强调：“你想成为管理人才吗？必须去读《孙子兵法》！”美国企业家、通用汽车公司董事会主席罗夫·史密斯，自称他的经营之道来自两千多年前中国的《孙子兵法》，并运用它的理论在公司进行了一场大刀阔斧的改革。在香港、台湾，也有不少人在研究用《孙子兵法》来进行企业管理的问题。
　　孙子兵法与战略管理
　　战略是什么？国内外都有不少专家和学者在研究。战略管理（Strategy Management），“战略”一词的希腊语是strategos，意思是“将军指挥军队的艺术”，原是一个军事术语。
　　1996年在《哈佛商业评论》11月号上，发表了哈佛大学迈克尔・波特教授的《什么是战略》，后来这篇文章被商业界誉为是与杜拉克《经营之道》齐名的“管理史上的奠基之作”。
　　在这篇文章中波特指出“所谓战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及不同的经营活动”。同时，他还认为“定位”是战略的核心，与时下流行的外包、全面质量管理和流程再造不是同一回事，企业的战略只有三条通行方法：成本领先、差别化和专一化。
　　而另一位管理大师定位之父杰克・特劳特认为战略并不体现在市场，而是指企业如何在顾客心智中建立地位。他也认为定位是战略的核心。
　　其实，2500年前中国著名的军事家孙武就从战争的角度出发，系统性地阐述了竞争战略思想。孙子把战争上升到“死生之地，存亡之道”的战略高度，指出竞争是建立在力量对比基础上，揭示了力量生成规律以及竞争的客观规律是强胜弱败，即现在我们所说的比较优势，并揭示了力量发生作用应当遵守的“避实而击虚”的战略原则。而要成功应用这一竞争规律还必须通过“知己知彼，百战不殆”、“自保而全胜”、“先胜而后战”、“出其不意”、“集中兵力”等竞争制胜之道来体现。
　　如果把战略达成的基本条件和基本原则看作是企业“硬件”的话，以下谈到的内容无疑是企业的“软件”。孙子认为“故经之以五，校之以计面索其情：一日道，二日天，三日地，四日将，五日法”。即能否达成战略目标，只要从自身和竞争对手五个方面对比就可以知道，“道”就是政治；天”就是天时；“地”就是地利；“将”就是将领；“法”就是法治。
　　在这里孙子所说的政治就是民众和君主一心，对企业来说就是企业文化。企业文化之所以重要，一方面是因为文化是生活中持续改变的力量，其创造的价值无法估计。
　　对于“天时”,孙子只是局限于指昼夜、晴天、温度和季节等天时、气象方面的情况。就现代战略而言，我们不能仅仅理解为“天时”，而应理解为战略形势和战略时机。我们必须抓住这个稍纵即逝的战略时机，使我们的战略发生决定性的转机，从而迅速达成战略目标，如果没有抓住就有可能失去战略的主动权，迅速尝到失败的滋味。
　　“地利”。孙子认为主要是指距离的远近、地势的险峻或平坦、地域的广阔或狭窄，这些有利或者不利于作战。从现代的战略角度来思考，“地”实际指战略空间位置，即“地”不仅包括地理位置，还包括人文地理条件。
　　中国古代就“千军易得，一将难求”，大量的事实说明许多重大的危机和濒临绝望的险情，都是由于优秀将领处置得当，成功化解危机，转败为胜。在这一段我们所讲的“将领”与孙子的有所区别，我们所讨论的“将领”主要指经理人以下的管理者，这些管理者从战略的整体来看，其可能只是战略某一方面的执行者，但这一方面战略的成败与这个管理者又至关重要。如果我们把管理、执行战略等各个方面的管理者组织起来，就可以称之为团队或者系统战略执行团队。我们所说的团队是具有持续创新能力和不断创造未来的组织。这样的组织有五大特点：系统思考、自我超越、共同的心智模式、拥有共同的愿望、团队学习。
　　“法”是指军队的编制、管理方式和保障体系。就现代战略而言，我们倾向于理解为企业的激励机制。
　　从上面分析我们可以看出，有了完善流程和战略思想，显然还不一定就会达到战略目标，因为我们所要达到战略目标的战术必须要有人来执行，而且这种执行不是独立的，是与企业所在的区域、行业有直接的关系的。那么，要知道我们的企业是否真的能支撑我们的战略目标，就可从上面所谈到的五个方面进行判断，这五个方面是支撑整个战略大厦的五大支柱。
　　《孙子兵法》与向军队学管理
　　对于中国而言，提起《孙子兵法》，自然会想到“军事化管理”这个字眼。
　　“向军队学习”到目前为止仍然是很多企业的时尚。曾几何时，军事化管理的模式给诸多西方企业特别是制造型企业带来了生产效率的大提升，也使这一管理思路日后成为不少中国企业争相效仿的模板。
　　翻开中国企业的发展历史，我们可以看到，改变了中国人生活、创造了我们这个繁荣时代的中国创业企业家中，许多人都出身于解放军：联想的柳传志、海尔的张瑞敏、华为的任正非、华润集团的宁高宁、万科的王石、华远的任志强、广厦集团的孙广信、科龙的潘宁、杉杉集团的郑永刚、宅急送的陈平等等，可谓星光灿烂。
　　当然，军队并不是一片净土，在这个组织中也有这样那样的问题。但尽管这样，“有缺点的战士依然是战士”，这丝毫不影响它是世界上最优秀、最有效率的组织。然而，任何一种管理模式都不可能是适用于一切行业、一切情境的“万金油”，当华为员工跳楼事件、富士康“自杀门”、本田“停工门”等一系列事件屡屡拷问管理者思维模式的时候，如何用一种更现代、更多元的思路管理团队就成为现今摆在管理者面前的一道严竣的课题。
　　军事化管理一旦走向了极端的一面，其副作用也会表露无遗，比如强势管理带来的专制、死板与思维僵化。军队的定律是无条件执行上级的命令，要求士兵在行动中忘记自我意识，使整个团队发出一个声音，做出统一行动。这样的模式在执行粗放式的、可以量化的工作时的确行之有效，但同时也会造成员工创新意识的丧失。正如AT&T公司一位前总裁说过的那样：“我能强制性地让我的员工都在早上七点准时上班，可我能强迫我的科学家、工程师产生灵感、激发出最创新的概念吗？”
　　日本曾是最热衷于军事化管理的国家之一。在短缺经济时代，军事化管理模式成为日本经济的加速器。然而随着后工业化时代来临，这种单一管理模式的弊病就很快显现出来了。“日本制造”尽管可以被打上质量过硬的标签，但普遍被认为创新不足，缺乏足以引领世界潮流的产品。更为严重的是，这种管理模式给日本员工带来大量的“后遗症”，如过劳死、自杀率的居高不下。
　　在崭新的商业时代，竞争已经不再单纯是资源的竞争、知识的竞争，而是思维智慧的竞争。我们对《孙子兵法》的领悟不仅仅止于知识，更在于掌握孙子兵法中的东方思维方式的精髓。
　　通过将东方思维与西方商业理念的对比，进行前所未有的思维碰撞，并在这种东西方文化的对比、碰撞中，全角度地激发我们的商业思维及创造模式，从而更深层次的领悟新商业时代的驾驭之道。