2001年,我给一个企业家MBA班做战略讲座。在答问互动时间里,有个学员介绍了自己的企业状况,并问计于我。该学员是珠三角某市连锁蛋糕店的老板。他在该市的9个镇都开办了蛋糕店。他的问题是:如果他要走出该市,把他的蛋糕店开到全省乃至全国,他该怎么做？
　　我的回答如下:你开第一家蛋糕店时,你是卖产品;你现在开9家店,每天开车在这9家蛋糕店之间转悠,你还是在卖产品。可是,如果你要把蛋糕店开到全省、全国,你就不可能而且不应该自己投资自己管理,你应该采用特许加盟的形式来建立连锁经营。所以,你要走向全省全国,你的身份就必须变,从一个卖蛋糕的老板,转变为一个卖管理者。
　　我以麦当劳为例,告诉他:“你必须致力于建立标准化的店堂服务规程、产品标准、建分店的程序,你还必须建立一个采购、物流体系和培训、管理支持体系——还有一个必不可少的环节,你必须花大力气经营一个有影响力的品牌。”
　　“你必须保证,你的加盟者不必考虑经营与品牌问题,他们只要用你的品牌,按照你的标准去做,就能稳定地赚钱。”我继续提醒他。
　　所以说,自己创业开数家蛋糕店是一回事,而创建一个连锁经营体系,却是另一回事。只有完成了从卖产品到卖管理的跨越,才能大量地复制成功。
　　因为那个讲座有近百学员,他们从事的行业林林总总,演讲与互动都有“坐而论道”的味道。深入进去讨论,制衣、电子企业的老板未必有兴趣听。
　　在以后的接触中,我告诉这位蛋糕店的老板,做任何业务,做多大规模,都要考虑两个体系:一个是资源体系,另一个是能力体系。资源体系主要指企业已有的以及可动员的资金、人才、渠道、经验、人脉关系。能力体系包括业务能力、竞争力。能力可以培养,但是能力的培养与形成,都需要耗费资源。而且能力的提升并不是没有边界的,事实上,总有许多制约因素限制着我们的能力提升。
　　经过多次接触,他在综合考量了自身的资源与能力条件后,放弃了大扩张想法。在他那个城市,对他的9家蛋糕店精耕细作,经济效益非常可观,每年有近百万的稳定收益。而他周围那些盲目扩张的大中小老板们,大多陷入“扩张陷阱”,举步维艰。
　　国内现在有许多人在讲“战略”,但真正懂战略的寥若晨星。企业战略至少可以让你更好地从资源和能力这两个角度认识自己,从而做出正确的抉择:自己适合做一个卖蛋糕者呢,还是做个卖管理者?
　　
　　（作者系资深企业战略专家、产业评论家,多家股份公司独立董事）