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【摘 要】 加强工程项目成本管理，努力降低工程成本，提高项目的经济效益，是施工企业追求的目标。本文就工程项目如何开展和加强工程项目全面预算管理工作进行粗浅的探讨，以促进项目成本管理制度的完善和成本管理水平的提高。
【关键词】 工程项目；全面预算
1.工程项目全面预算管理的意义
全面预算管理是企业内部控制的一种方法，是兼具控制、激励、评价等功能为一体的综合贯彻企业经营战略的管理机制。对于建筑企业而言，建筑企业均是由数个工程项目组成，几乎所有的收入和利润均来自工程项目，因此工程项目是全面预算管理的基础也是重点。工程项目的的全面预算就是在施工阶段对工程项目的成本进行管理与控制：采取组织措施、技术措施、经济措施、合同措施等措施进行有效的成本管理，通过有效的全面预算管理能节约工程成本、提高经济效益及企业的管理水平。其核心是通过全面的成本管理给项目决策、计划、控制提供依据，把预算、控制、评价一体化，通过科学组织，提高效率和降低成本。
2.全面预算管理中存在问题
从近几年工程项目的全面预算的实施情况来看，全面预算的概念逐步深入人心，但执行时还面临很多问题，较为突出的是管理制度还不够完善，预算执行力偏弱、预算的编制质量不高等导致预算管理的效果不能突显。
2.1全面预算管理体制还不完善
任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，项目各部门及班组都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目全面预算管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。大多数项目部没有把成本管理的责任和压力向下传递，没有形成完善的全面预算管理体系。
2.2预算执行能力偏弱
项目在进场时候都编制了项目成本预算，但预算起不到指导施工的作用，主要是项目没有按全面预算管理办法，把预算、执行、分析、评价、激励等综合贯彻执行，这样就发生了预算的是一套，执行的是另外一套，达不到预算的指导执行和分析评价的作用。其次是施工过程中经常发生实际成本与预算出现较大偏离的现象，导致执行及考核起来难度大，主要还是部分管理人员对全面预算认识不到位，认为预算就是预算责任部门的事情，各部门把需要的数据提供给预算员后就由他一手包办；由于人员水平差异及专业限制，导致预算指标脱离实际，各部门未全面参与到预算与分析中来，就无法对预算指标有正确的理解，更谈不上执行。
2.3预算编制质量不高
预算的准确性直接导致预算的可执行行，由于大部分施工企业还没有自己的企业定额和注重日常预算指标的数据收集，预算只能单靠预算人员的经验数据，预算人员水平差异导致预算的准确性存在较大偏差。其次是编制预算未结合项目实际情况，合理划分核算单元，简单按分项工程分类，成本消耗指标未按边界條件不同进行调整，盲目套用定额等造成预算编制质量不高，不具有指导作用。
2.4过程控制不严
全面预算的重点还在于对预算进行全方位、全过程的控制，尤其是对施工计划、人材机、直接费、间接费等进行控制，但由于有些项目管理人员不以预算为目标去控制成本，一味强调客观困难，遇到与预算偏差大的情况不想办法去化解，导致各类费用超支，最终完不成责任预算。其次是企业对完不成预算的项目未建立预警和监督机制，导致效益流失。
所有的这些，都导致了现在的项目全面预算推行效果不尽如人意，施工阶段工程成本的偏差过大，严重影响了项目经济效益和企业可持续发展，因此，必须实行全面预算管理对工程项目成本进行有效管理。
3.工程项目全面预算管理重点解决的工作
3.1建立健全全面预算管理体系
要进行成本控制，确保目标成本的实现，必须制定一整套适合项目管理的预算执行体系。该体系要在公司的规则制度下制定适合自己项目管理习惯和施工特点的内部管控制度。首先要通过制定明确全面预算管理实施办法，明确预算管理职责与预算流程，防止相互推诿现象的发生，完善激励考核机制，调动员工参与到全面预算管理的积极性。其次要制定配套的成本管理制度，如班组核算办法、单机考核办法、收方与计量管理办法等。管理办法要力求简洁明了，方便实用，还做到责任到人，切实可行，尽量不留成本管控死角，为项目各项目标实现提供制度保障。
3.2树立全员参与意识，健全落实内部经济责任制
全面预算从预算编制、执行、控制及分析考核涉及项目的各个部门和人员，并需要一线工人去执行落实；也只有他们明白了自己的控制目标，才会去寻找控制的方法和途径，确保预算目标的实现。对于预算的水平如何，如何去完成，只有实际执行者才最有发言权，所以必须要树立全员参与意识。
建立健全内部经济责任制，多采用激励机制，提高每位员工参与成本管理的积极性。一方面，对完成预算目标的要公开进行物质奖励，让他们劳有所获，引导他们去执行预算。另一方面，开展多层次多形式的内部承包责任制，完善内部承包责任制的规章制度、指标体系、考核和保证体系。通过横向纵向落实到各个岗位和专人，以提高全员参与成本管理的责任意识。
3.3强化施工预算与分析考核
根据项目工程特点和施工组织模式，结合施工组织设计合理进行核算单元划分。核算单元划分要便于成本核算对象的统计，尽量减少各核算单元的成本管理交叉，才有利于成本控制和考核。每月要按时进行成本预测和成本核算，定期将实际成本和责任预算进行对比，分析原因，找出差距，按时考核，采取有效措施使实际成本控制在预算成本之内。每个单项工程结束后，对各项实支费用进行汇总，并逐项与预算进行比较对照，分析总结经验，不断积累资料，提高项目成本控制能力。
其次是要加强对预算的管理，由于项目的边界条件是不断变化的，在对资源进行动态优化过程中，要及时进行预算的调整，才有利于预算指导的作用及预算与执行结果的对比分析考核。 3.4加强过程控制，多方位全过程地提高经济效益
加强计划管理。依据施工进度计划，合理编排劳动力计划；下达任务应科学、实际、可靠，让职工充分发挥自身能力，并以奖励制度来激发工人的劳动热情；在施工中不断对施工作业队、班组进行人员优化组合，优化内部成本承包方案及其配套制度，提高劳动生产率，降低固定费用比例。
规范材料管理。材料费用在工程成本中所占比例最大，因此加强材料管理是提高施工企业经济效益的最重要的途径；降低材料采购成本，控制材料消耗；做好市场材料的询价，建立询价体系，及时准确的把握不同地区及不同规格的材料、半成品的价格信息，寻找物美价廉的产品；通过掌握不同时段不同地区的信息价，严格控制材料采购成本。加强材料的计划管理，保证施工生产需要的同时最大限度降低库存；严把材料的质量、数量、价格关，把好材料采购关；加强材料的储存和保管，进库材料应验收，建立台帐，日清月结，定期盘点，账物相符；把好材料的领发关，实行限额领料，节奖超罚，对材料的使用过程进行监督，并对余料进行回收，及时办理退料手续；加强周转材料的现场管理，降低自然损耗，加强修旧利废，避免人为浪费。
加强机械设备管理。建立健全机械设备管理制度，合理使用机械设备，发挥设备的最大潜力。加强机械设备的维修保养，提高机械设备的完好率和使用率，减少使用过程中的故障。实行单机核算制度，确保配件消耗在定额范围内。
加强资金管理。根据生产完成情况、生产计划及盈亏情况的变化认真科学地做好资金收支预测工作。根据成本费用控制计划、施工进度计划、配件物资筹备计划，做好现金流计划。其次要根据资金收支对比情况，合理使用资金，充分发挥资金支出的时间价值。
3.5重视预算指标的收集与整理
预算指标是预算的一个重要参数，通过各类预算指标能简化预算难度，进行指标对比能快速查找管理漏洞，对项目的施工组织也起著指导作用。预算指标需要在预算执行分析过程中不断积累总结，要将指标细化到各工序，进而划分到各班组，这将有利于与全面预算的编制、执行、控制、分析和考核。预算指标还要结合项目边界条件、资源组合等进行调整。
总之，加强工程项目全面预算管理，努力降低工程成本，是施工企业面临的一个非常重要的课题，也是施工企业管理的一个重要组成部分，要提高企业经济效益、增强企业市场竞争力、保持企业持续稳定健康发展还需要在工程项目全面预算管理方面进行更多的探求和实践。
参考文献：
[1]陈晓红.全面预算管理理论与实务[M].湖南：湖南人民出版社，2001
[2]安玉华.施工项目成本管理[M].北京：化学工业出版社，2001
[3]孙秀伟.建筑工程成本管理[M].北京：北京理工大学出版社，2009
作者简介：纪国清，男，湖南长沙，毕业于南昌航空航天大学，现任中铁隧道集团龙永高速公路项目副经理，技术职称工程师。
【关键词】 工程项目；全面预算
1.工程项目全面预算管理的意义
全面预算管理是企业内部控制的一种方法，是兼具控制、激励、评价等功能为一体的综合贯彻企业经营战略的管理机制。对于建筑企业而言，建筑企业均是由数个工程项目组成，几乎所有的收入和利润均来自工程项目，因此工程项目是全面预算管理的基础也是重点。工程项目的的全面预算就是在施工阶段对工程项目的成本进行管理与控制：采取组织措施、技术措施、经济措施、合同措施等措施进行有效的成本管理，通过有效的全面预算管理能节约工程成本、提高经济效益及企业的管理水平。其核心是通过全面的成本管理给项目决策、计划、控制提供依据，把预算、控制、评价一体化，通过科学组织，提高效率和降低成本。
2.全面预算管理中存在问题
从近几年工程项目的全面预算的实施情况来看，全面预算的概念逐步深入人心，但执行时还面临很多问题，较为突出的是管理制度还不够完善，预算执行力偏弱、预算的编制质量不高等导致预算管理的效果不能突显。
2.1全面预算管理体制还不完善
任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，项目各部门及班组都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目全面预算管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。大多数项目部没有把成本管理的责任和压力向下传递，没有形成完善的全面预算管理体系。
2.2预算执行能力偏弱
项目在进场时候都编制了项目成本预算，但预算起不到指导施工的作用，主要是项目没有按全面预算管理办法，把预算、执行、分析、评价、激励等综合贯彻执行，这样就发生了预算的是一套，执行的是另外一套，达不到预算的指导执行和分析评价的作用。其次是施工过程中经常发生实际成本与预算出现较大偏离的现象，导致执行及考核起来难度大，主要还是部分管理人员对全面预算认识不到位，认为预算就是预算责任部门的事情，各部门把需要的数据提供给预算员后就由他一手包办；由于人员水平差异及专业限制，导致预算指标脱离实际，各部门未全面参与到预算与分析中来，就无法对预算指标有正确的理解，更谈不上执行。
2.3预算编制质量不高
预算的准确性直接导致预算的可执行行，由于大部分施工企业还没有自己的企业定额和注重日常预算指标的数据收集，预算只能单靠预算人员的经验数据，预算人员水平差异导致预算的准确性存在较大偏差。其次是编制预算未结合项目实际情况，合理划分核算单元，简单按分项工程分类，成本消耗指标未按边界條件不同进行调整，盲目套用定额等造成预算编制质量不高，不具有指导作用。
2.4过程控制不严
全面预算的重点还在于对预算进行全方位、全过程的控制，尤其是对施工计划、人材机、直接费、间接费等进行控制，但由于有些项目管理人员不以预算为目标去控制成本，一味强调客观困难，遇到与预算偏差大的情况不想办法去化解，导致各类费用超支，最终完不成责任预算。其次是企业对完不成预算的项目未建立预警和监督机制，导致效益流失。
所有的这些，都导致了现在的项目全面预算推行效果不尽如人意，施工阶段工程成本的偏差过大，严重影响了项目经济效益和企业可持续发展，因此，必须实行全面预算管理对工程项目成本进行有效管理。
3.工程项目全面预算管理重点解决的工作
3.1建立健全全面预算管理体系
要进行成本控制，确保目标成本的实现，必须制定一整套适合项目管理的预算执行体系。该体系要在公司的规则制度下制定适合自己项目管理习惯和施工特点的内部管控制度。首先要通过制定明确全面预算管理实施办法，明确预算管理职责与预算流程，防止相互推诿现象的发生，完善激励考核机制，调动员工参与到全面预算管理的积极性。其次要制定配套的成本管理制度，如班组核算办法、单机考核办法、收方与计量管理办法等。管理办法要力求简洁明了，方便实用，还做到责任到人，切实可行，尽量不留成本管控死角，为项目各项目标实现提供制度保障。
3.2树立全员参与意识，健全落实内部经济责任制
全面预算从预算编制、执行、控制及分析考核涉及项目的各个部门和人员，并需要一线工人去执行落实；也只有他们明白了自己的控制目标，才会去寻找控制的方法和途径，确保预算目标的实现。对于预算的水平如何，如何去完成，只有实际执行者才最有发言权，所以必须要树立全员参与意识。
建立健全内部经济责任制，多采用激励机制，提高每位员工参与成本管理的积极性。一方面，对完成预算目标的要公开进行物质奖励，让他们劳有所获，引导他们去执行预算。另一方面，开展多层次多形式的内部承包责任制，完善内部承包责任制的规章制度、指标体系、考核和保证体系。通过横向纵向落实到各个岗位和专人，以提高全员参与成本管理的责任意识。
3.3强化施工预算与分析考核
根据项目工程特点和施工组织模式，结合施工组织设计合理进行核算单元划分。核算单元划分要便于成本核算对象的统计，尽量减少各核算单元的成本管理交叉，才有利于成本控制和考核。每月要按时进行成本预测和成本核算，定期将实际成本和责任预算进行对比，分析原因，找出差距，按时考核，采取有效措施使实际成本控制在预算成本之内。每个单项工程结束后，对各项实支费用进行汇总，并逐项与预算进行比较对照，分析总结经验，不断积累资料，提高项目成本控制能力。
其次是要加强对预算的管理，由于项目的边界条件是不断变化的，在对资源进行动态优化过程中，要及时进行预算的调整，才有利于预算指导的作用及预算与执行结果的对比分析考核。 3.4加强过程控制，多方位全过程地提高经济效益
加强计划管理。依据施工进度计划，合理编排劳动力计划；下达任务应科学、实际、可靠，让职工充分发挥自身能力，并以奖励制度来激发工人的劳动热情；在施工中不断对施工作业队、班组进行人员优化组合，优化内部成本承包方案及其配套制度，提高劳动生产率，降低固定费用比例。
规范材料管理。材料费用在工程成本中所占比例最大，因此加强材料管理是提高施工企业经济效益的最重要的途径；降低材料采购成本，控制材料消耗；做好市场材料的询价，建立询价体系，及时准确的把握不同地区及不同规格的材料、半成品的价格信息，寻找物美价廉的产品；通过掌握不同时段不同地区的信息价，严格控制材料采购成本。加强材料的计划管理，保证施工生产需要的同时最大限度降低库存；严把材料的质量、数量、价格关，把好材料采购关；加强材料的储存和保管，进库材料应验收，建立台帐，日清月结，定期盘点，账物相符；把好材料的领发关，实行限额领料，节奖超罚，对材料的使用过程进行监督，并对余料进行回收，及时办理退料手续；加强周转材料的现场管理，降低自然损耗，加强修旧利废，避免人为浪费。
加强机械设备管理。建立健全机械设备管理制度，合理使用机械设备，发挥设备的最大潜力。加强机械设备的维修保养，提高机械设备的完好率和使用率，减少使用过程中的故障。实行单机核算制度，确保配件消耗在定额范围内。
加强资金管理。根据生产完成情况、生产计划及盈亏情况的变化认真科学地做好资金收支预测工作。根据成本费用控制计划、施工进度计划、配件物资筹备计划，做好现金流计划。其次要根据资金收支对比情况，合理使用资金，充分发挥资金支出的时间价值。
3.5重视预算指标的收集与整理
预算指标是预算的一个重要参数，通过各类预算指标能简化预算难度，进行指标对比能快速查找管理漏洞，对项目的施工组织也起著指导作用。预算指标需要在预算执行分析过程中不断积累总结，要将指标细化到各工序，进而划分到各班组，这将有利于与全面预算的编制、执行、控制、分析和考核。预算指标还要结合项目边界条件、资源组合等进行调整。
总之，加强工程项目全面预算管理，努力降低工程成本，是施工企业面临的一个非常重要的课题，也是施工企业管理的一个重要组成部分，要提高企业经济效益、增强企业市场竞争力、保持企业持续稳定健康发展还需要在工程项目全面预算管理方面进行更多的探求和实践。
参考文献：
[1]陈晓红.全面预算管理理论与实务[M].湖南：湖南人民出版社，2001
[2]安玉华.施工项目成本管理[M].北京：化学工业出版社，2001
[3]孙秀伟.建筑工程成本管理[M].北京：北京理工大学出版社，2009
作者简介：纪国清，男，湖南长沙，毕业于南昌航空航天大学，现任中铁隧道集团龙永高速公路项目副经理，技术职称工程师。