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加强相互之间的协作与沟通，设立合理的多结构分销体系。
2004年发生的格力退出国美事件，凸显了近年来中国市场的零售商（卖场、超市、连锁店）与其供应商（制造商、代理商、经销商）之间存在的众多混乱甚至恶性的市场博弈。供应商不理解现代零售商的终端特性，现代零售商终端不理解供应商的意图与建议，往往使大家都失去了很多“让顾客掏钱购买”的机会。不知道众多的零售商与供应商有没有想过，自己是否正把合作伙伴推向未来的竞争对手？是否考虑过通过有效的协作来提升销量，达到共赢？
现代零售终端提供了广泛的市调平台
以往的制造商进行市场调研时通常通过大量的询问法、实验法和问卷抽样等等，费时费力，且周期较长，效率低。如今通过现代终端连锁机构进行市场调研就显得全面丰富而高效。如在卖场中就某种产品特性、功能或其他指标的优劣做现场问答，就显得更加直观、生动和高效。或通过连锁超市以海报的形式进行问卷调查，就可能使消费者在观察货架上商品的同时完成调研项目，尤其针对某种产品的特性与功能与其他品牌同类产品的比较调研，就更加生动、具体而准确。通过连锁终端做市场调研的另一大优势是可同时在几十、几百家乃至几千家的不同店里同时进行，样本数量和信息覆盖量相对来说比传统的市场调研方式更加准确全面。
供应商提供差异化的产品
针对不同类型的零售商（现代零售商的类型见表1)提供具有针对性的产品组合以适应不同的零售商的需要。不同的零售商要求供应商提供具有针对性的产品组合，但一般而言现代零售商要求供应商提供的产品大致可分为三类：A、高毛利的产品，B、高销量的产品，C、赚取费用的产品 。那么对于一个具体的产品而言，采取怎样的策略与终端商进行有效的协作才能提高销量呢？
供应商可以为零售商实施细分商品领域的SWOT分析，并帮助不同的零售商提供准确定位产品，制定有针对性的营销策略，力争通过有效的协作为零售商创造更大的利益。下面就以一个不知名的食品企业在进入终端过程中与零售商的协作为例，简要说明供应商与零售商通过协作来取得多赢的方法（见表2）。
经过以上的分析，我们可以探讨针对不同的零售终端(卖场\超市\便利店)，供应商如何选择有针对性的产品投放策略。产品在不同的零售终端的布局不仅影响了销量，同时也直接影响着消费者的认知程度，要根据不同终端的消费特点来投放具有适应性的产品组合。
卖场：客流量最大，容易聚集人气，是制造终端热卖的有利条件，同时卖场又是各种费用项目最多的终端，所以，在这一零售终端中，供应商应与零售商协作投入高档产品系列组合，使之形成比较完善的产品体系， 完善的产品体系可以提高销售业绩，通过整体销售业绩的提升可以降低或者摊薄产品在卖场中的各项费用。
超市：由于很多超市是连锁结构，它的适应人群应该是中低消费者，这时供应商应与零售商协作完成有利于中档/大众消费者所选取的产品组合，由于这种超市的各种费用都比较高，供应商与零售商应协作商讨能在零售商各门点形成巨大销量的，又能给供应商和零售商带来整体利润的产品投放。
便利店：便利店是零售终端中单店规模较小，人气最小，而且单次购买量较小，购买频率较高的零售商。由于各种费用较小，消费者购买便利等因素，这时供应商应与零售商协作投放一些物美价廉，适合随机消费或家庭使用的产品组合。
共同协作树立良好的价格形象
曾几何时，“天天低价”这句沃尔玛的口号，已纷纷贯彻到各大零售商的营销手段上，并发扬光大，于是便产生了一分钱的酱油、一块钱的手表和十块钱的手机，所谓的惊爆价此起彼伏。这些超低价运作无异于自杀行为。这时的供应商应与零售商协作共同研究制定科学优良的价格体系和实施策略，以提升产品销量。因为决定产品价格形象的并不是人们想象中产品的绝对价格，而是由性价比、知名度、游戏规则、价格策略共同决定的一个综合性的衡量产品价值的尺度。
供应商与零售商要针对不同的消费者采取不同的价格政策，例如：食用油、盐、大米、酱油、醋等产品的购买者可能80%都是老大妈，他们经常使用知名度较高价格较低的产品，如果对这些产品进行促销，销量可能提高很快。在这些普通常规消费品上的降价可能会给供应商和零售商都带来该种产品的利润损失，但可能带来的是生猛海鲜等副食品或番茄酱、沙司、鸡精等调味品销量的大幅度上升，甚至会带来儿童玩具的销量增长，这样对于零售商来讲整体利润不会下降，还有可能会上升，所以他们对于产品的促销或惊爆价格就不应该完全转嫁到供应商的头上，而应该共同协作来分担合理的费用。
又如考虑到零售商高额的运营费用，零售商应与供应商协作对一些高端产品或冷销产品或新产品采取“高价位、高促销”等价格策略，实现价格与利润同步增长并双赢的策略，要将消费者不买价值最低的产品而却愿意占便宜的心理运用到炉火纯青的地步。
设立专门的商超协作部门
中国的现代零售市场异军突起，已经改变了整个流通市场结构，它的蓬勃发展之势，带动了消费者的消费场所的变迁，使传统的批发市场进一步的萎缩，所以应该成立专门的商超协作部门，专门与零售企业协作，研究、实施在商超里的各种销售活动，来提高产品在商超里的销售。
设立合理的分层次，多结构分销体系
在现实的合作中，许多矛盾和分歧是源于零售商对供应商的性质和特点不了解而产生的。许多零售商在与供应商的合作过程中，只考虑将各项费用一味地让供应商去承担，摆出一副终端为王的架势，与供应商签订一系列不平等的霸王条约，使一些供应商感觉到“店大欺客”，在交了大把的“苛捐杂税”之后得出了“做终端是找死”的结论，如一些瓜子、粉丝的供应商发出了共同的呼声；许多的产品制造商在认识到了终端的不可侵犯性后索性将所有的终端交给代理商去做，自己再也不去介入。制造商正是认识到了这一点才发现由于中国经济发展的不平衡性还不能够跨越代理商这个层次，于是许多制造商加强了与原来代理商的关系，并结成了战略联盟，如格力空调与经销商共建区域销售公司;某啤酒集团率先在行业中与各地核心经销商建立了更加密切的战略联盟，并以此为核心组建了更加广泛的战略联盟二批商体系，使经销商成为了厂方在各区域市场上的全权代表，制造商专业产品制造，市场运作交给战略联盟伙伴（代理商）。所以与零售商合作的供应商就分为了两类，第一类是制造商作为供应商，第二类是经销商作为供应商，于是产生了截然不同的运作平台。如果零售商不认清供应商的性质、特点、权限和责任，就很容易引起矛盾和摩擦。例如，与你合作的供应商可能是二批商，而零售商在全国可能有上百家门店，如果要求该供应商签订全国性的联采，几乎是不可能的，因为只有制造商才有能力签订全国的供货协议。如果你的供应商是一家大的经销商，手上有许多的品牌，那么零售商可以考虑与供应商共同搞多品牌的联合促销活动，这是作为零售商的供应商所具有的特殊的优势，而作为制造商身份的供应商就无法做到这一点，就无法联合多品牌共同促销，所以作为零售商也要充分的了解供应商的性质和特点，采取因地制宜的策略，联手供应商共同做好产品销量的提升，而不是一味地将供应商作为提款机器，刻板地按照一成不变的合同版本和条款要求强加于不同类型的供应商的身上，那样只能适得其反。
设立合理的费用额度分配体系
在影响商品销量的众多因素中，供应商与零售商之间的矛盾和利益分歧是阻碍销量提升的主要原因。零售商注重各项费用的提取，供应商注重减少费用。如果不能很好地达成共识，均会影响销量。在费用项目上供应商与零售商应达到沟通、协调、相互妥协，最终形成降低一次性固定费用，转而扩大与销量有关的各项费用。
比如，减少以下各项费用(见表3)。
为了增加销量，零售商与供应商应协商提升以下费用（见表4）。
供应商与零售商只有通过协作扩大变动费用，减少固定费用，才能提高销量，使产品在零售终端进入良性循环。
综上所述，对于供应商与零售商之间的分歧，如产品差异、价格差异、促销支持以及物流配送、存储、账期、发票等等产生分歧，要通过很好的协作方式来解决，共同完成提升产品销量，分享市场利润，达到多方共赢的目的。
2004年发生的格力退出国美事件，凸显了近年来中国市场的零售商（卖场、超市、连锁店）与其供应商（制造商、代理商、经销商）之间存在的众多混乱甚至恶性的市场博弈。供应商不理解现代零售商的终端特性，现代零售商终端不理解供应商的意图与建议，往往使大家都失去了很多“让顾客掏钱购买”的机会。不知道众多的零售商与供应商有没有想过，自己是否正把合作伙伴推向未来的竞争对手？是否考虑过通过有效的协作来提升销量，达到共赢？
现代零售终端提供了广泛的市调平台
以往的制造商进行市场调研时通常通过大量的询问法、实验法和问卷抽样等等，费时费力，且周期较长，效率低。如今通过现代终端连锁机构进行市场调研就显得全面丰富而高效。如在卖场中就某种产品特性、功能或其他指标的优劣做现场问答，就显得更加直观、生动和高效。或通过连锁超市以海报的形式进行问卷调查，就可能使消费者在观察货架上商品的同时完成调研项目，尤其针对某种产品的特性与功能与其他品牌同类产品的比较调研，就更加生动、具体而准确。通过连锁终端做市场调研的另一大优势是可同时在几十、几百家乃至几千家的不同店里同时进行，样本数量和信息覆盖量相对来说比传统的市场调研方式更加准确全面。
供应商提供差异化的产品
针对不同类型的零售商（现代零售商的类型见表1)提供具有针对性的产品组合以适应不同的零售商的需要。不同的零售商要求供应商提供具有针对性的产品组合，但一般而言现代零售商要求供应商提供的产品大致可分为三类：A、高毛利的产品，B、高销量的产品，C、赚取费用的产品 。那么对于一个具体的产品而言，采取怎样的策略与终端商进行有效的协作才能提高销量呢？
供应商可以为零售商实施细分商品领域的SWOT分析，并帮助不同的零售商提供准确定位产品，制定有针对性的营销策略，力争通过有效的协作为零售商创造更大的利益。下面就以一个不知名的食品企业在进入终端过程中与零售商的协作为例，简要说明供应商与零售商通过协作来取得多赢的方法（见表2）。
经过以上的分析，我们可以探讨针对不同的零售终端(卖场\超市\便利店)，供应商如何选择有针对性的产品投放策略。产品在不同的零售终端的布局不仅影响了销量，同时也直接影响着消费者的认知程度，要根据不同终端的消费特点来投放具有适应性的产品组合。
卖场：客流量最大，容易聚集人气，是制造终端热卖的有利条件，同时卖场又是各种费用项目最多的终端，所以，在这一零售终端中，供应商应与零售商协作投入高档产品系列组合，使之形成比较完善的产品体系， 完善的产品体系可以提高销售业绩，通过整体销售业绩的提升可以降低或者摊薄产品在卖场中的各项费用。
超市：由于很多超市是连锁结构，它的适应人群应该是中低消费者，这时供应商应与零售商协作完成有利于中档/大众消费者所选取的产品组合，由于这种超市的各种费用都比较高，供应商与零售商应协作商讨能在零售商各门点形成巨大销量的，又能给供应商和零售商带来整体利润的产品投放。
便利店：便利店是零售终端中单店规模较小，人气最小，而且单次购买量较小，购买频率较高的零售商。由于各种费用较小，消费者购买便利等因素，这时供应商应与零售商协作投放一些物美价廉，适合随机消费或家庭使用的产品组合。
共同协作树立良好的价格形象
曾几何时，“天天低价”这句沃尔玛的口号，已纷纷贯彻到各大零售商的营销手段上，并发扬光大，于是便产生了一分钱的酱油、一块钱的手表和十块钱的手机，所谓的惊爆价此起彼伏。这些超低价运作无异于自杀行为。这时的供应商应与零售商协作共同研究制定科学优良的价格体系和实施策略，以提升产品销量。因为决定产品价格形象的并不是人们想象中产品的绝对价格，而是由性价比、知名度、游戏规则、价格策略共同决定的一个综合性的衡量产品价值的尺度。
供应商与零售商要针对不同的消费者采取不同的价格政策，例如：食用油、盐、大米、酱油、醋等产品的购买者可能80%都是老大妈，他们经常使用知名度较高价格较低的产品，如果对这些产品进行促销，销量可能提高很快。在这些普通常规消费品上的降价可能会给供应商和零售商都带来该种产品的利润损失，但可能带来的是生猛海鲜等副食品或番茄酱、沙司、鸡精等调味品销量的大幅度上升，甚至会带来儿童玩具的销量增长，这样对于零售商来讲整体利润不会下降，还有可能会上升，所以他们对于产品的促销或惊爆价格就不应该完全转嫁到供应商的头上，而应该共同协作来分担合理的费用。
又如考虑到零售商高额的运营费用，零售商应与供应商协作对一些高端产品或冷销产品或新产品采取“高价位、高促销”等价格策略，实现价格与利润同步增长并双赢的策略，要将消费者不买价值最低的产品而却愿意占便宜的心理运用到炉火纯青的地步。
设立专门的商超协作部门
中国的现代零售市场异军突起，已经改变了整个流通市场结构，它的蓬勃发展之势，带动了消费者的消费场所的变迁，使传统的批发市场进一步的萎缩，所以应该成立专门的商超协作部门，专门与零售企业协作，研究、实施在商超里的各种销售活动，来提高产品在商超里的销售。
设立合理的分层次，多结构分销体系
在现实的合作中，许多矛盾和分歧是源于零售商对供应商的性质和特点不了解而产生的。许多零售商在与供应商的合作过程中，只考虑将各项费用一味地让供应商去承担，摆出一副终端为王的架势，与供应商签订一系列不平等的霸王条约，使一些供应商感觉到“店大欺客”，在交了大把的“苛捐杂税”之后得出了“做终端是找死”的结论，如一些瓜子、粉丝的供应商发出了共同的呼声；许多的产品制造商在认识到了终端的不可侵犯性后索性将所有的终端交给代理商去做，自己再也不去介入。制造商正是认识到了这一点才发现由于中国经济发展的不平衡性还不能够跨越代理商这个层次，于是许多制造商加强了与原来代理商的关系，并结成了战略联盟，如格力空调与经销商共建区域销售公司;某啤酒集团率先在行业中与各地核心经销商建立了更加密切的战略联盟，并以此为核心组建了更加广泛的战略联盟二批商体系，使经销商成为了厂方在各区域市场上的全权代表，制造商专业产品制造，市场运作交给战略联盟伙伴（代理商）。所以与零售商合作的供应商就分为了两类，第一类是制造商作为供应商，第二类是经销商作为供应商，于是产生了截然不同的运作平台。如果零售商不认清供应商的性质、特点、权限和责任，就很容易引起矛盾和摩擦。例如，与你合作的供应商可能是二批商，而零售商在全国可能有上百家门店，如果要求该供应商签订全国性的联采，几乎是不可能的，因为只有制造商才有能力签订全国的供货协议。如果你的供应商是一家大的经销商，手上有许多的品牌，那么零售商可以考虑与供应商共同搞多品牌的联合促销活动，这是作为零售商的供应商所具有的特殊的优势，而作为制造商身份的供应商就无法做到这一点，就无法联合多品牌共同促销，所以作为零售商也要充分的了解供应商的性质和特点，采取因地制宜的策略，联手供应商共同做好产品销量的提升，而不是一味地将供应商作为提款机器，刻板地按照一成不变的合同版本和条款要求强加于不同类型的供应商的身上，那样只能适得其反。
设立合理的费用额度分配体系
在影响商品销量的众多因素中，供应商与零售商之间的矛盾和利益分歧是阻碍销量提升的主要原因。零售商注重各项费用的提取，供应商注重减少费用。如果不能很好地达成共识，均会影响销量。在费用项目上供应商与零售商应达到沟通、协调、相互妥协，最终形成降低一次性固定费用，转而扩大与销量有关的各项费用。
比如，减少以下各项费用(见表3)。
为了增加销量，零售商与供应商应协商提升以下费用（见表4）。
供应商与零售商只有通过协作扩大变动费用，减少固定费用，才能提高销量，使产品在零售终端进入良性循环。
综上所述，对于供应商与零售商之间的分歧，如产品差异、价格差异、促销支持以及物流配送、存储、账期、发票等等产生分歧，要通过很好的协作方式来解决，共同完成提升产品销量，分享市场利润，达到多方共赢的目的。