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“‘复盘’乃围棋术语，其意为下完一盘棋后把棋子重新摆一遍，以总结此盘棋的教训。人的学习能力强弱、实际的表现多半是在实践中反复提炼出来的经验，复盘就是一个反复提炼的过程。”柳传志如是说，讲的是看事物的哲学方法，也正是阅读《联想并购以后》的意义所在，记住：“蛇吞象之后考验的不是勇气，而是消化能力。”
据《华尔街日报》的报道：中企正在掀起新一轮海外并购浪潮。“中国企业一直积极地竞购海外资产，并购战略主要是抢购为中国增长引擎提供动力所需的铁矿石、石油和其它自然资源。然而如今，开始出现远离重工业的第二次多样化并购浪潮。”
正当其时，我们欣喜地读到北京大学出版社出版的《联想并购以后》，“这是一部中国最著名的跨国并购案整合纪实”，读者“在‘蛇吞象’的‘复盘’中看联想”，每个细节都让人充满着惊心动魄的快感。有志“走出国门创造新天地的业者”可从联想的足迹中汲取经验和教训。诚如联想的缔造者“掌门人”柳传志先生所说：“国际化带给联想的，除品牌、技术与市场外，还有一点不可忽视，那就是文化融合带来的运营质变。国际化之后，联想先后导入了IBM、DELL文化，文化的融通与对冲是一个极其艰辛的过程，其间，联想不可避免地经历了阵痛和煎熬。”
给后来者做“聪明人”的机会
中国软实力中心李天田先生在“推荐”的文字中有深刻论述：
《联想并购以后》的写作和出版，则是事件亲历者以一种纪实性的方式将联想并购前后近10年的故事铺展开来，读者从中不仅仅看到并购与整合的技术，更可以体验到一家市场生、市场长的中国公司在走向国际化的过程中所经历的心路历程。这里面有得也有失，有悲也有喜，有智慧也有糊涂。
本书最大的贡献在于大胆地将今天已然是“巨无霸”的联想，做一只国际并购中的“小白鼠”进行解剖、研究，其作用不在于歌功颂德或陈列展示，而在于能够“一叶知秋”，将中国本土公司进行跨国并购的内在机理与关键节点进行揭秘和梳理。
柳传志曾经亲口说过：聪明人看见别人摔坑里了，自己就知道绕着走。今天，联想给了后来者做“聪明人”的机会。
值得一提的是，本书作者之一的李国刚先生，曾任联想集团人力资源战略规划部高级经理，著有《联想带队伍》、《联想密码》等著作；另一位作者许明华先生，也曾就职于联想集团人力资源部，在联想整合IBM-PC业务过程中，负责国际人才选拔和培养等工作。两位作者正是“从联想中来”，今日“复盘”联想昔日的面貌和动作，因之才更能“保真”罢。
谁来破解“神秘10分钟”之谜
《联想并购以后》中有一段“引人深思”的描述：在宣布并购的当天，就在记者会开始前10分钟，柳传志等联想核心人物突然秘密商讨，甚至已经要求会议主持人准备好可能宣布记者会取消的发言。就在主持人即将步入台前的那个瞬间，杨元庆从会议室冲出来叫回主持人。记者会照原计划开始，全世界听到了“中国民营企业联想集团并购美国企业IBM-PC业务的惊人消息”。
这“神秘10分钟”到底发生了什么？这个世界上大概只有几个人知道。柳传志在联想内部戏称，未来也许在自己的回忆录里披露。
不过，李天田先生为破解“神秘10分钟”之谜，做出大胆的推论：一是“两国政府的有关部门对此贸易有疑虑”；二是“交易细节或法律条款尚不能达到证券市场、监管机构的满意”；三是“联想方面的大股东提出新的质疑”……无论如何，这“神秘10分钟”的存在告诉人们，走向世界绝无坦途，机会总留给有准备的人。在复杂的并购程序和漫长的整合过程中，联想表现出“战略家的视野”、“实干家的灵活”、“知识英雄的理性”。这些都足以供后来者借鉴。
中国式“蛇吞象”
联想独树一帜
目前，“中国蛇”走向国际化的模式主要有三种情况。一类是海尔、华为模式。他们的特点是依靠国内积累，主动走出去开展海外业务。再者是格兰仕模式。即国内加工贴牌国外销售（OEM）。这两种模式，业已证明都取得了很大的成绩，“海尔”和“格兰仕”已经成为世界著名的品牌；“华为”海外的营业收入已达整体收入的75%以上。
第三种为联想模式，即通过海外并购实现国际化。6年来的实践证明，在当初不被管理层看好的“蛇吞象”，最终以“中国蛇”的成功消化“大象”，并成长为“中国龙”闯出一片新天地。“联想”模式最大的特点是：用资金换取技术+品牌+国外市场，是一条中国本土企业快速全球化的捷径。无须讳言，这种模式的风险更大，文化融合、人员整合等软实力的运用是成功的关键。业界专家得到共识——“蛇吞象”最大的障碍或许不是庞大的并购资金，而是如何消化和融合并购的企业。
联想并购整合
实现了75%的目标
如何衡量联想并购整合的成功与否？业界专家从联想的实际情况出发，提出“三个评价维度”和“四个评价标准”。“三个维度”是：“实现企业愿景”、“实现企业做大目标”和“实现企业做强目标”；“四个标准”是：海外营业收入占比、总体营业收入、市场占有率和利润率。
“联想人”用5年的时间，交出了一份有目共睹的答卷。
一是联想实现了“高科技联想”、“服务联想”和“国际化联想”的愿景。联想通过并购得到了IBM-PC业务的全部产品与研发技术，并一直保持稳定状态。现在联想（Lenovo）的产品，不是原IBM的产品，已经卖到全球200多个国家和地区，海外营业收入已有6层来自中国以外的市场。正是在这样的成就基础上，杨元庆才能在2010年的誓师大会上提出联想未来的新愿景——行业领导企业、受人尊重的企业、基业常青的企业。换言之，联想把“全球市场占有率、品牌美誉度和经营的健康成长”作为奋斗之愿景。
二是联想实现了“做大的目标”。数据表明，2009至2010财年营业收入达到166亿美元，相当于2004至2005财年收入的5.7倍。
三是联想初步实现了“做强的目标”。到了2010年初，联想2009财年全球PC市场占有率为8.8%，是联想整合以来最好的水平。无须讳言，在盈利方面，尽管2007-2008财年实现过3.4%的利润率，但受海外业务亏损的影响，没能实现“真正赚钱”的目标。
业界专家综合加权平衡后，得出结论，写出评语：联想并购整合实现了75%的目标！
柳传志重出江湖后的
“文化纠偏”
联想一向重视企业文化，特别是在并购IBM-PC业务之后，更加注重中西文化的差别和融合。早在2005年，曾抽样2000多名员工问卷，目前又经过员工调查、小组访谈、专业分析、高层研讨等多种方式，十易其稿，确定了新联想的核心价值观。其要义是——“成就客户”、“创业创新”、“精准求实”、“诚信正直”。在此基础上，总结出联想员工的“四大基因”即“求变”、“快速”、“纪律性”和“业绩导向”。
2009年在世界金融危机发生之时，已经退居二线的柳传志重出江湖，担任联想董事长之后，大手笔挥毫“首先落墨的就是企业文化建设”。
柳传志认为，在过去4年多的整合过程中，“从高管到员工，普遍存在责任心不强的问题，不能说到做到，高管更是事业心不够，打工文化色彩浓重”。于是，柳总挂帅上阵，针对联想的现状提出新的“联想之道”——说到做到，尽心尽力。
在柳氏的“联想之道”中，首先是继承了联想过去不断演变形成的核心价值观，被视为“我们的基础”。在继承基础之上，确定新的“核心工作原则”，称为“我们的原则”，即“说到做到”，包括想清楚再承诺、承诺就要兑现；“尽心尽力”，包括公司利益至上，每一年每一天我们都在进步。柳传志著名的“三心”箴言——“责任心、进取心、事业心”，一以贯之，得到充分体现。于是才会有“我们的结果”，即“卓越执行”（速度——纪律——效率）和“成就目标”（持续增长——超越界限——基业常青）。
柳传志抓住国际金融危机的机遇，“把联想很多成功的文化理念再次改头换面融入新联想文化中，这就是广为流传的“联想融合的2.0版本”。
联想整合5年“蛇变龙”的
三步妙棋
杨元庆有句“心语”：“如果今天再做决定，可能还是同样的。”可见，杨元庆自始至终都是“蛇吞象”的主导者和坚定的支持者，更是冲锋陷阵的执行者。今日，即5年下来在联想创业的“复盘”中，我们可以看到柳传志和杨元庆带领“联想人”走出“三步妙棋”。
第一步棋，“2004年在联想内部推行了变革，在中国市场探索交易型和关系型的两类业务模式，为海外的两类业务模式做了探索和实践”。不过，必须指出的是，这一切的根基是因为柳传志用了近8年的时间，在“开明婆婆”的支持下进行了“所有制”的改革，为“民”请命，争得了35%的股权。这一步，是在“中国的新革命”长河中最具亮色的一笔，必将永载史册。
第二步棋，并购整合之初，连续选定两任洋人CEO来操盘。在“师夷长技以制夷”中取得了效率和效益，在震荡中稳住了阵脚。如此妙棋，看似无奈，实则正是欲取姑予的铺垫布局。“联想在国际企业管理经验上有了突飞猛进的进步，在人力资源的开发和培养中，保证了人才队伍的建设，保证交易型模式在全球推行之时有丰富的后备人员”。
第三步棋，“换掉总是考虑短期业绩、缺少创新业务尝试和拓展新局面的洋人CEO，重新启用了有‘责任心、进取心、事业心’的中国高管团队，让潜伏并学习了4个年头的中国人重出江湖”。这一步棋，释放了联想内部的潜能，老联想人以空前的热情在国内和海外两个市场展示才能和才干，并大获全胜，迎来了联想2009财年业务的再度辉煌。
联想人卧薪尝胆，谋定而后动，为一切想“走出国门”的创业者提供了启示——“蛇吞象”不失为一种创新模式，关键在于“蛇”要勇气、有谋略变成“龙”。
联想在“复盘”中
谈“得与失”
在业界专家的思考中，联想的“得”可归纳出“三项”。一是“蛇成功地消化了大象成长为龙”。最大的“得”，就是成功地消化了大于自己3倍的世界级企业，将联想营业收入提升到世界500强的级别中来，通过并购的捷径迅速成长为“中国龙”。二是“联想事半功倍地获得了国际化市场、顶尖人才、知名品牌和研发能力”。这几个“硬件”确实是货真价实的硬通货，在联想人5年来的精心呵护消化吸收的实践中，已然成为颇具中国特色的一面旗帜，可圈可点，为后人走出国门提供了可资借鉴的经验。三是“长了见识，学了本事，掌握了国际化的运营管理方法”。历经5年的卧薪尝胆，联想实现了“从土生土长的中国品牌到全球知名的世界品牌，从一个只会管理中国市场的企业到全球运营的跨国公司”的跨越。
诚如专家所言：企业“硬实力”是“果”，企业“软实力”是“因”，联想并购后的5年是管理基础加之所学的国际化运营，二者融合后诞生的“新软实力”，是联想5年整合最大的精神财富。
人贵有自知之明。联想在“复盘”的冷静思索中，用“放大镜”看自己的“失”，旨在总结经验和为“后来者”提供做“聪明人”的机会。
到164亿美元，增长447%；而4年利润总和从约5.7亿美元到7.3亿美元，只增长了27%。这在当时的舆论中，有“花钱买吆喝”之嫌。
失之一：“买了一个规模，没有买到丰厚的利润”。并购4年后的数据显示，联想的营业收入从约30亿美元成长。
失之二：“老联想文化轻轻地走了，没有带走一片云彩”。老联想与国际化的联想必不可免地发生“文化”碰撞，诸如，“老联想人看重集体做决策，先民主后集中，国际化的联想实行专业岗位做决策，因为‘术业有专攻’”；“老联想人十分看重‘撒上一层土，再撒一层土，再夯实，国际化联想强调‘当期业绩’”；“老联想的‘责任心、进取心、事业心’等许多传统文化，渐渐地被‘国际化人才’和‘专业化要求’所稀释”；“老联想人看重的是‘企业发展故我在’，国际化后的联想人‘满足不了我的要求，则另谋高就’”……在淡淡的哀愁中哼唱着“昔日的小曲”，殊不知在彷徨中迎来的将是时代的交响乐。作者云，“老联想文化轻轻地走了，没带走一片彩云，不知道这是不是一种必然，这也许是中国民营企业国际化的一种代价”。其实，“病树前头万木春”，“沉舟侧畔千帆过”，凤凰涅槃后的联想定将振翅冲向蔚蓝色的天空。
失之三：“高管‘斯巴达克方阵’的脚步渐行渐远”。“高管团队不能散”一度是柳传志面对企业危机之时的管理“底线”。著名的由23人组成的“斯巴达克方阵”称得上“铜墙铁壁”，让“猎头”知难而退，无功而返，创造了联想一时间“副总裁以上管理者的离职率为0”的奇迹。今日之联想，到了2010年，是年的23位副总裁和高级副总裁组成的“斯巴达克方阵”，现在还剩下13人，“人老谢事”，4人退休，人各有志，6人离开，另闯新路，离职率为26%。作者叹曰，“老联想为之自豪的高管‘斯巴达克方阵’渐渐远去……”窃以为市场经济的最大优势就在于“自由度”，如果时下的中国企业人事管理能像时下的“婚姻自由”那样，定将迎来更为有活力的创新创业浪潮。
“要退出画面看画，要一眼看到底。什么叫退出画面看画呢？就是离画面太近了，你就看不清楚庐山真面目，一张油画你离得太近，不知道黑和白是什么意识，退出来了，知道黑原来是为了衬托白。”“‘复盘’乃围棋术语，其意为下完一盘棋后把棋子重新摆一遍，以总结此盘棋的教训。人的学习能力强弱、实际的表现多半是在实践中反复提炼出来的，复盘就是一个反复提炼的过程。”柳传志如是说，讲的是看事物的哲学方法，也正是阅读《联想并购以后》的意义所在，记住：“蛇吞象之后考验的不是勇气，而是消化能力。”
据《华尔街日报》的报道：中企正在掀起新一轮海外并购浪潮。“中国企业一直积极地竞购海外资产，并购战略主要是抢购为中国增长引擎提供动力所需的铁矿石、石油和其它自然资源。然而如今，开始出现远离重工业的第二次多样化并购浪潮。”
正当其时，我们欣喜地读到北京大学出版社出版的《联想并购以后》，“这是一部中国最著名的跨国并购案整合纪实”，读者“在‘蛇吞象’的‘复盘’中看联想”，每个细节都让人充满着惊心动魄的快感。有志“走出国门创造新天地的业者”可从联想的足迹中汲取经验和教训。诚如联想的缔造者“掌门人”柳传志先生所说：“国际化带给联想的，除品牌、技术与市场外，还有一点不可忽视，那就是文化融合带来的运营质变。国际化之后，联想先后导入了IBM、DELL文化，文化的融通与对冲是一个极其艰辛的过程，其间，联想不可避免地经历了阵痛和煎熬。”
给后来者做“聪明人”的机会
中国软实力中心李天田先生在“推荐”的文字中有深刻论述：
《联想并购以后》的写作和出版，则是事件亲历者以一种纪实性的方式将联想并购前后近10年的故事铺展开来，读者从中不仅仅看到并购与整合的技术，更可以体验到一家市场生、市场长的中国公司在走向国际化的过程中所经历的心路历程。这里面有得也有失，有悲也有喜，有智慧也有糊涂。
本书最大的贡献在于大胆地将今天已然是“巨无霸”的联想，做一只国际并购中的“小白鼠”进行解剖、研究，其作用不在于歌功颂德或陈列展示，而在于能够“一叶知秋”，将中国本土公司进行跨国并购的内在机理与关键节点进行揭秘和梳理。
柳传志曾经亲口说过：聪明人看见别人摔坑里了，自己就知道绕着走。今天，联想给了后来者做“聪明人”的机会。
值得一提的是，本书作者之一的李国刚先生，曾任联想集团人力资源战略规划部高级经理，著有《联想带队伍》、《联想密码》等著作；另一位作者许明华先生，也曾就职于联想集团人力资源部，在联想整合IBM-PC业务过程中，负责国际人才选拔和培养等工作。两位作者正是“从联想中来”，今日“复盘”联想昔日的面貌和动作，因之才更能“保真”罢。
谁来破解“神秘10分钟”之谜
《联想并购以后》中有一段“引人深思”的描述：在宣布并购的当天，就在记者会开始前10分钟，柳传志等联想核心人物突然秘密商讨，甚至已经要求会议主持人准备好可能宣布记者会取消的发言。就在主持人即将步入台前的那个瞬间，杨元庆从会议室冲出来叫回主持人。记者会照原计划开始，全世界听到了“中国民营企业联想集团并购美国企业IBM-PC业务的惊人消息”。
这“神秘10分钟”到底发生了什么？这个世界上大概只有几个人知道。柳传志在联想内部戏称，未来也许在自己的回忆录里披露。
不过，李天田先生为破解“神秘10分钟”之谜，做出大胆的推论：一是“两国政府的有关部门对此贸易有疑虑”；二是“交易细节或法律条款尚不能达到证券市场、监管机构的满意”；三是“联想方面的大股东提出新的质疑”……无论如何，这“神秘10分钟”的存在告诉人们，走向世界绝无坦途，机会总留给有准备的人。在复杂的并购程序和漫长的整合过程中，联想表现出“战略家的视野”、“实干家的灵活”、“知识英雄的理性”。这些都足以供后来者借鉴。
中国式“蛇吞象”
联想独树一帜
目前，“中国蛇”走向国际化的模式主要有三种情况。一类是海尔、华为模式。他们的特点是依靠国内积累，主动走出去开展海外业务。再者是格兰仕模式。即国内加工贴牌国外销售（OEM）。这两种模式，业已证明都取得了很大的成绩，“海尔”和“格兰仕”已经成为世界著名的品牌；“华为”海外的营业收入已达整体收入的75%以上。
第三种为联想模式，即通过海外并购实现国际化。6年来的实践证明，在当初不被管理层看好的“蛇吞象”，最终以“中国蛇”的成功消化“大象”，并成长为“中国龙”闯出一片新天地。“联想”模式最大的特点是：用资金换取技术+品牌+国外市场，是一条中国本土企业快速全球化的捷径。无须讳言，这种模式的风险更大，文化融合、人员整合等软实力的运用是成功的关键。业界专家得到共识——“蛇吞象”最大的障碍或许不是庞大的并购资金，而是如何消化和融合并购的企业。
联想并购整合
实现了75%的目标
如何衡量联想并购整合的成功与否？业界专家从联想的实际情况出发，提出“三个评价维度”和“四个评价标准”。“三个维度”是：“实现企业愿景”、“实现企业做大目标”和“实现企业做强目标”；“四个标准”是：海外营业收入占比、总体营业收入、市场占有率和利润率。
“联想人”用5年的时间，交出了一份有目共睹的答卷。
一是联想实现了“高科技联想”、“服务联想”和“国际化联想”的愿景。联想通过并购得到了IBM-PC业务的全部产品与研发技术，并一直保持稳定状态。现在联想（Lenovo）的产品，不是原IBM的产品，已经卖到全球200多个国家和地区，海外营业收入已有6层来自中国以外的市场。正是在这样的成就基础上，杨元庆才能在2010年的誓师大会上提出联想未来的新愿景——行业领导企业、受人尊重的企业、基业常青的企业。换言之，联想把“全球市场占有率、品牌美誉度和经营的健康成长”作为奋斗之愿景。
二是联想实现了“做大的目标”。数据表明，2009至2010财年营业收入达到166亿美元，相当于2004至2005财年收入的5.7倍。
三是联想初步实现了“做强的目标”。到了2010年初，联想2009财年全球PC市场占有率为8.8%，是联想整合以来最好的水平。无须讳言，在盈利方面，尽管2007-2008财年实现过3.4%的利润率，但受海外业务亏损的影响，没能实现“真正赚钱”的目标。
业界专家综合加权平衡后，得出结论，写出评语：联想并购整合实现了75%的目标！
柳传志重出江湖后的
“文化纠偏”
联想一向重视企业文化，特别是在并购IBM-PC业务之后，更加注重中西文化的差别和融合。早在2005年，曾抽样2000多名员工问卷，目前又经过员工调查、小组访谈、专业分析、高层研讨等多种方式，十易其稿，确定了新联想的核心价值观。其要义是——“成就客户”、“创业创新”、“精准求实”、“诚信正直”。在此基础上，总结出联想员工的“四大基因”即“求变”、“快速”、“纪律性”和“业绩导向”。
2009年在世界金融危机发生之时，已经退居二线的柳传志重出江湖，担任联想董事长之后，大手笔挥毫“首先落墨的就是企业文化建设”。
柳传志认为，在过去4年多的整合过程中，“从高管到员工，普遍存在责任心不强的问题，不能说到做到，高管更是事业心不够，打工文化色彩浓重”。于是，柳总挂帅上阵，针对联想的现状提出新的“联想之道”——说到做到，尽心尽力。
在柳氏的“联想之道”中，首先是继承了联想过去不断演变形成的核心价值观，被视为“我们的基础”。在继承基础之上，确定新的“核心工作原则”，称为“我们的原则”，即“说到做到”，包括想清楚再承诺、承诺就要兑现；“尽心尽力”，包括公司利益至上，每一年每一天我们都在进步。柳传志著名的“三心”箴言——“责任心、进取心、事业心”，一以贯之，得到充分体现。于是才会有“我们的结果”，即“卓越执行”（速度——纪律——效率）和“成就目标”（持续增长——超越界限——基业常青）。
柳传志抓住国际金融危机的机遇，“把联想很多成功的文化理念再次改头换面融入新联想文化中，这就是广为流传的“联想融合的2.0版本”。
联想整合5年“蛇变龙”的
三步妙棋
杨元庆有句“心语”：“如果今天再做决定，可能还是同样的。”可见，杨元庆自始至终都是“蛇吞象”的主导者和坚定的支持者，更是冲锋陷阵的执行者。今日，即5年下来在联想创业的“复盘”中，我们可以看到柳传志和杨元庆带领“联想人”走出“三步妙棋”。
第一步棋，“2004年在联想内部推行了变革，在中国市场探索交易型和关系型的两类业务模式，为海外的两类业务模式做了探索和实践”。不过，必须指出的是，这一切的根基是因为柳传志用了近8年的时间，在“开明婆婆”的支持下进行了“所有制”的改革，为“民”请命，争得了35%的股权。这一步，是在“中国的新革命”长河中最具亮色的一笔，必将永载史册。
第二步棋，并购整合之初，连续选定两任洋人CEO来操盘。在“师夷长技以制夷”中取得了效率和效益，在震荡中稳住了阵脚。如此妙棋，看似无奈，实则正是欲取姑予的铺垫布局。“联想在国际企业管理经验上有了突飞猛进的进步，在人力资源的开发和培养中，保证了人才队伍的建设，保证交易型模式在全球推行之时有丰富的后备人员”。
第三步棋，“换掉总是考虑短期业绩、缺少创新业务尝试和拓展新局面的洋人CEO，重新启用了有‘责任心、进取心、事业心’的中国高管团队，让潜伏并学习了4个年头的中国人重出江湖”。这一步棋，释放了联想内部的潜能，老联想人以空前的热情在国内和海外两个市场展示才能和才干，并大获全胜，迎来了联想2009财年业务的再度辉煌。
联想人卧薪尝胆，谋定而后动，为一切想“走出国门”的创业者提供了启示——“蛇吞象”不失为一种创新模式，关键在于“蛇”要勇气、有谋略变成“龙”。
联想在“复盘”中
谈“得与失”
在业界专家的思考中，联想的“得”可归纳出“三项”。一是“蛇成功地消化了大象成长为龙”。最大的“得”，就是成功地消化了大于自己3倍的世界级企业，将联想营业收入提升到世界500强的级别中来，通过并购的捷径迅速成长为“中国龙”。二是“联想事半功倍地获得了国际化市场、顶尖人才、知名品牌和研发能力”。这几个“硬件”确实是货真价实的硬通货，在联想人5年来的精心呵护消化吸收的实践中，已然成为颇具中国特色的一面旗帜，可圈可点，为后人走出国门提供了可资借鉴的经验。三是“长了见识，学了本事，掌握了国际化的运营管理方法”。历经5年的卧薪尝胆，联想实现了“从土生土长的中国品牌到全球知名的世界品牌，从一个只会管理中国市场的企业到全球运营的跨国公司”的跨越。
诚如专家所言：企业“硬实力”是“果”，企业“软实力”是“因”，联想并购后的5年是管理基础加之所学的国际化运营，二者融合后诞生的“新软实力”，是联想5年整合最大的精神财富。
人贵有自知之明。联想在“复盘”的冷静思索中，用“放大镜”看自己的“失”，旨在总结经验和为“后来者”提供做“聪明人”的机会。
到164亿美元，增长447%；而4年利润总和从约5.7亿美元到7.3亿美元，只增长了27%。这在当时的舆论中，有“花钱买吆喝”之嫌。
失之一：“买了一个规模，没有买到丰厚的利润”。并购4年后的数据显示，联想的营业收入从约30亿美元成长。
失之二：“老联想文化轻轻地走了，没有带走一片云彩”。老联想与国际化的联想必不可免地发生“文化”碰撞，诸如，“老联想人看重集体做决策，先民主后集中，国际化的联想实行专业岗位做决策，因为‘术业有专攻’”；“老联想人十分看重‘撒上一层土，再撒一层土，再夯实，国际化联想强调‘当期业绩’”；“老联想的‘责任心、进取心、事业心’等许多传统文化，渐渐地被‘国际化人才’和‘专业化要求’所稀释”；“老联想人看重的是‘企业发展故我在’，国际化后的联想人‘满足不了我的要求，则另谋高就’”……在淡淡的哀愁中哼唱着“昔日的小曲”，殊不知在彷徨中迎来的将是时代的交响乐。作者云，“老联想文化轻轻地走了，没带走一片彩云，不知道这是不是一种必然，这也许是中国民营企业国际化的一种代价”。其实，“病树前头万木春”，“沉舟侧畔千帆过”，凤凰涅槃后的联想定将振翅冲向蔚蓝色的天空。
失之三：“高管‘斯巴达克方阵’的脚步渐行渐远”。“高管团队不能散”一度是柳传志面对企业危机之时的管理“底线”。著名的由23人组成的“斯巴达克方阵”称得上“铜墙铁壁”，让“猎头”知难而退，无功而返，创造了联想一时间“副总裁以上管理者的离职率为0”的奇迹。今日之联想，到了2010年，是年的23位副总裁和高级副总裁组成的“斯巴达克方阵”，现在还剩下13人，“人老谢事”，4人退休，人各有志，6人离开，另闯新路，离职率为26%。作者叹曰，“老联想为之自豪的高管‘斯巴达克方阵’渐渐远去……”窃以为市场经济的最大优势就在于“自由度”，如果时下的中国企业人事管理能像时下的“婚姻自由”那样，定将迎来更为有活力的创新创业浪潮。
“要退出画面看画，要一眼看到底。什么叫退出画面看画呢？就是离画面太近了，你就看不清楚庐山真面目，一张油画你离得太近，不知道黑和白是什么意识，退出来了，知道黑原来是为了衬托白。”“‘复盘’乃围棋术语，其意为下完一盘棋后把棋子重新摆一遍，以总结此盘棋的教训。人的学习能力强弱、实际的表现多半是在实践中反复提炼出来的，复盘就是一个反复提炼的过程。”柳传志如是说，讲的是看事物的哲学方法，也正是阅读《联想并购以后》的意义所在，记住：“蛇吞象之后考验的不是勇气，而是消化能力。”