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美国西南航空，这个管理经典的缔造者，又是怎么看待员工与裁员的呢？“并非因为某一套价值观或实践方式优于其它，而是因为他们的价值观和实践方式都是真实的。”
打造卓越企业的奥秘何在？在一个瞬息万变的行业里，如何保持持续的增长、健康的利润和优质的服务？当一种叫做“忠诚”的理念——来自顾客的忠诚、来自员工的忠诚和来自雇主的忠诚——成为了落伍的笑柄时，你如何建立一种责任的文化和业绩的文化？
我的回答只有四个字：做你自己。
这是一个既简单而又极为艰难的目标。它意味着少花些时间来学习标杆做法，而多花些时间来建设一个个性与品质、与可靠性同样重要的企业。它还意味着培养一种包容矛盾的能力。
我们是快乐的企业
西南航空公司被认为是商业航空领域中的“狂野小子”。但在很多方面，我们又是这一行业中最保守的公司。我们始终保持强劲的资产负债表，始终坚持控制成本，无论行业形势好坏，都一如既往地关注我们的财务健康。这些纪律使我们在机会到来时能够迅速做出反应。例如：从1990年到1994年，当整个航空业损失了1250亿美元时，我们却有能力购买更多的飞机，使我们在后来不断增长的市场中有更强的竞争能力。
但你不能光靠数字来领导。我们一直相信：企业能够——也应该是——快乐的。在太多太多的公司里，当你走进办公室时就戴上了一个面具，使你外表不一样，说话不一样，行为不一样——这就是为什么大多数商业交往，用最好的词汇形容也是冷漠的和缺乏人情味的。但我们尽量不去雇用那些缺乏幽默感的、自我中心的、自以为是的人。当我们的员工来上班时，我们要的是这个活生生有性格的人。这些活生生的人就是我们的与众不同之处，而对大多数企业来说，与众不同就是优势。
员工维系着成功
一位金融分析家曾经问我是否害怕失去对企业的控制。我告诉他：我从来都没有这种控制，我也从来不想要这种控制。如果你创造一个让员工真正参与的环境，你就不需要控制，因为他们知道应该做些什么，而且他们会毫不犹豫地去做。人们越是心甘情愿地为了你的目标而献身，你就越不需要统治者和控制机制。
我们并不寻找盲目的服从。我们寻找的是具有首创精神的员工，他们之所以愿意做他们正在做的事，是因为他们认为这是一个有价值的目标。我一直都相信：最好的领导是最好的服务者。而如果你是个服务人员，你的职责就不是控制。
在像我们这样的企业中，你也有可能落后于自己的员工。我不可能了解企业运营中的所有事情，也不打算装作万事通，而这个事实反而形成了我们的竞争优势。员工享有的自由度、随意性和相互影响，使他们能够从企业的最大利益出发来行动。例如：当我们的竞争对手要求我们为使用他们旅行社代理的机票预订系统而每年支付数千万美元时，我说：去他的，我们要发明一种电子化无纸机票系统，这样旅行社既不用手写西南航空的机票，我们也不用被竞争对手的销售系统所钳制。然而，早在这件事发生之前，来自几个部门的员工已经预测到会发生这样的情况，并且开始聚集到一起发明这种电子系统，而我和其他领导却毫不知情。
只有当员工明白，公司的成功维系在他们自己身上，而不是总裁身上时，他们才会有真正的首创精神。
领导的职责是服务
我曾目睹过非常出色的创业型战略，却随着公司的发展和成熟而不再适用。显而易见，管理一个250亿美元的公司肯定与管理一个2500万美元的公司不同。但是，改变的是你的做法，而不是你的原则。你要学会如何通过录像、内部通讯、每周例会，以及经常到一线视察等方式，来与众多员工沟通。你不仅和他们分享企业内部发生的事情，还让他们知道整个行业和市场中发生的事情。你确保他们不被一些化妆的工具——如：办公室或头衔，把自己伪装起来。你授权越来越多，自己做一个解决困难的人。你参加会议不是为了下达命令或指示，而是去了解员工有哪些难题，看看自己能否帮助他们。你知道：制度不是主宰，而是为实现你的使命而服务的仆人。你还懂得：没有什么会比你的员工更重要。
如果你真正地、持续地关心你的员工的福祉，无论是在工作场所之内还是之外，你最终会建立一种信任。我们特殊的飞行员合同，就是这种信任的果实——飞行员以获得5年期权代替薪酬的增长（为了表示忠诚，我自己也实行5年的工资和奖金冻结）。但是，这样的组织建设不是公式化的，如果你想要设计这种结果，你就毁了它。
工作是为了信仰
我们真正的成就是激励我们的员工信仰同一个理念，分享同一种情感和同一种态度，与公司心心相印，并且把这一切贯彻在行动中。因为低价战略是我们企业风格的核心，所以我们的员工都非常注意节省成本。在年终，我们没有传统企业的那种对预算的争夺。这并不是说我们不会为了预算分配而争论，但很少有经理会抱着“如果我多要200%，可能我会多得100%”的思想而提交一份有水分的预算。那不是我们的风格。
为了创造这种信仰，你需要在无形的东西上花费比有形的东西更多的时间。例如：我曾告诉我们一线的员工（多数是年轻人），我的愿望就是当他们与自己的孙儿谈话时，会说西南航空是他们一生中最美好的经历之一；西南航空帮助他们成长为超越自己期望的人。我们不害怕带着感情与员工讲话，我们不害怕告诉他们“我们爱你”，因为我们的确爱他们。
我们人力部门的一个经理曾经说过：“要让砌砖工人明白，他们不仅是在砌砖，更是在建造一个家。”后来我们采用了这种“造家说”：你所做的事不仅是为你自己，也是为了整个社会——我们的低价策略给那些通常花不起钱去旅游的人一个旅行的机会；让祖父母负担得起在假期看望孙儿；或是让一个工薪族妈妈能够带着孩子去参观世界公园，却只需在机票上花费比门票还少的钱。而我们的员工也在用种种努力带给顾客非凡的体验。
员工是我们的伙伴
如果没有公正的员工及管理人员薪酬制度，你不可能拥有责任文化和业绩文化。我认为我们的管理人员都是业内最优秀的，但他们的薪资却比其它航空公司的相同职位，或其它行业的同规模企业少30%。而相对照的是，我们的大部分普通员工拿着业内平均或高于平均水平的报酬。我们以配给管理人员期权的方式来弥补这种差异，但这与企业经营状况的好坏息息相关。
数十年来我们还对所有员工实行利润分红制度。我们想让他们都成为西南航空的主人，我们想让他们分享企业的成功，我们想为他们提供最高质量的福利制度。而作为回报，我们希望我们的员工更有生产力。我们从员工的热情和奉献中来获得生产率，但我们也通过鼓励全公司上下更加灵活和合作的工作制度来实现这一目标。
我们建设与员工伙伴关系的最重要工具是为员工提供工作保障和令人兴奋的工作环境。在航空业里提供工作保障的企业并不多见。我们公司成立以来没有发生过裁员。有些时候，暂时裁掉一些员工会在短期内显著提高利润，但我们没有这样做。我们关注的是员工和企业的长期利益。事实表明，提供工作保障需要特别的控制，因为如果你的目标就是避免裁员，那你在招聘的时候就要非常慎重。因此，我们提供工作保障的承诺实际上帮助控制我们的员工队伍比竞争对手更精炼和更高效。
但是光给员工一份工作保证还不够，同样重要的是让他们上班时觉得自由，有创造性，突破思维定势。例如：为了培养解决问题和团队合作的能力，我们设立了一个名叫“走动一英里”的项目，规定每一个员工可以做一天别人的工作。运营代理虽然不能开飞机，但飞行员可以做运营代理的工作，而且他们的确做了（他们还为所有机师组织了烧烤活动，以感谢机师们保障飞机正常飞行）。我们2万员工中的75%参加过这个工作交换的项目。这是一个行政管理上的噩梦，但却是建设彼此理解和相互协作的最好工具之一。
正确的路不止一条
我们依据我们的个性和我们的精神来推广自己。这听上去很简单，但实际上坚持这种原则具有极大的风险，因为如果你错了，顾客会给你深刻的教训。顾客就像一种自然界的力量，你不可能愚弄他们，如果你忽视他们，受损害的将是你自己。
我学到的最好的领导力教育来自于我早年当诉讼律师的时候。为了向最好的榜样学习，我去拜访了圣安东尼奥最著名的两位诉讼律师。其中一位在法庭上就是坐在那里，从来不反对别人的话，对证人非常温柔，并与陪审团建立一种心灵上的共鸣。另一位则极具挑衅性，总是大叫大嚷。但他们两人都能赢得几乎每一场官司的胜利。这让我懂得了：正确的道路不是只有一条，而是有很多条。领导力也是如此。拥有不同个性、不同行事原则和不同价值观的人都获得成功，并非因为某一套价值观或实践方式优于其它，而是因为他们的价值观和实践方式都是真实的。当你和你的企业真实地对待自己，并把真实的成果和非凡的体验带给顾客——顾客会从3万英尺以外看到这一切。
（编译自美国杜拉克基金会《Leader To Leader》杂志）
打造卓越企业的奥秘何在？在一个瞬息万变的行业里，如何保持持续的增长、健康的利润和优质的服务？当一种叫做“忠诚”的理念——来自顾客的忠诚、来自员工的忠诚和来自雇主的忠诚——成为了落伍的笑柄时，你如何建立一种责任的文化和业绩的文化？
我的回答只有四个字：做你自己。
这是一个既简单而又极为艰难的目标。它意味着少花些时间来学习标杆做法，而多花些时间来建设一个个性与品质、与可靠性同样重要的企业。它还意味着培养一种包容矛盾的能力。
我们是快乐的企业
西南航空公司被认为是商业航空领域中的“狂野小子”。但在很多方面，我们又是这一行业中最保守的公司。我们始终保持强劲的资产负债表，始终坚持控制成本，无论行业形势好坏，都一如既往地关注我们的财务健康。这些纪律使我们在机会到来时能够迅速做出反应。例如：从1990年到1994年，当整个航空业损失了1250亿美元时，我们却有能力购买更多的飞机，使我们在后来不断增长的市场中有更强的竞争能力。
但你不能光靠数字来领导。我们一直相信：企业能够——也应该是——快乐的。在太多太多的公司里，当你走进办公室时就戴上了一个面具，使你外表不一样，说话不一样，行为不一样——这就是为什么大多数商业交往，用最好的词汇形容也是冷漠的和缺乏人情味的。但我们尽量不去雇用那些缺乏幽默感的、自我中心的、自以为是的人。当我们的员工来上班时，我们要的是这个活生生有性格的人。这些活生生的人就是我们的与众不同之处，而对大多数企业来说，与众不同就是优势。
员工维系着成功
一位金融分析家曾经问我是否害怕失去对企业的控制。我告诉他：我从来都没有这种控制，我也从来不想要这种控制。如果你创造一个让员工真正参与的环境，你就不需要控制，因为他们知道应该做些什么，而且他们会毫不犹豫地去做。人们越是心甘情愿地为了你的目标而献身，你就越不需要统治者和控制机制。
我们并不寻找盲目的服从。我们寻找的是具有首创精神的员工，他们之所以愿意做他们正在做的事，是因为他们认为这是一个有价值的目标。我一直都相信：最好的领导是最好的服务者。而如果你是个服务人员，你的职责就不是控制。
在像我们这样的企业中，你也有可能落后于自己的员工。我不可能了解企业运营中的所有事情，也不打算装作万事通，而这个事实反而形成了我们的竞争优势。员工享有的自由度、随意性和相互影响，使他们能够从企业的最大利益出发来行动。例如：当我们的竞争对手要求我们为使用他们旅行社代理的机票预订系统而每年支付数千万美元时，我说：去他的，我们要发明一种电子化无纸机票系统，这样旅行社既不用手写西南航空的机票，我们也不用被竞争对手的销售系统所钳制。然而，早在这件事发生之前，来自几个部门的员工已经预测到会发生这样的情况，并且开始聚集到一起发明这种电子系统，而我和其他领导却毫不知情。
只有当员工明白，公司的成功维系在他们自己身上，而不是总裁身上时，他们才会有真正的首创精神。
领导的职责是服务
我曾目睹过非常出色的创业型战略，却随着公司的发展和成熟而不再适用。显而易见，管理一个250亿美元的公司肯定与管理一个2500万美元的公司不同。但是，改变的是你的做法，而不是你的原则。你要学会如何通过录像、内部通讯、每周例会，以及经常到一线视察等方式，来与众多员工沟通。你不仅和他们分享企业内部发生的事情，还让他们知道整个行业和市场中发生的事情。你确保他们不被一些化妆的工具——如：办公室或头衔，把自己伪装起来。你授权越来越多，自己做一个解决困难的人。你参加会议不是为了下达命令或指示，而是去了解员工有哪些难题，看看自己能否帮助他们。你知道：制度不是主宰，而是为实现你的使命而服务的仆人。你还懂得：没有什么会比你的员工更重要。
如果你真正地、持续地关心你的员工的福祉，无论是在工作场所之内还是之外，你最终会建立一种信任。我们特殊的飞行员合同，就是这种信任的果实——飞行员以获得5年期权代替薪酬的增长（为了表示忠诚，我自己也实行5年的工资和奖金冻结）。但是，这样的组织建设不是公式化的，如果你想要设计这种结果，你就毁了它。
工作是为了信仰
我们真正的成就是激励我们的员工信仰同一个理念，分享同一种情感和同一种态度，与公司心心相印，并且把这一切贯彻在行动中。因为低价战略是我们企业风格的核心，所以我们的员工都非常注意节省成本。在年终，我们没有传统企业的那种对预算的争夺。这并不是说我们不会为了预算分配而争论，但很少有经理会抱着“如果我多要200%，可能我会多得100%”的思想而提交一份有水分的预算。那不是我们的风格。
为了创造这种信仰，你需要在无形的东西上花费比有形的东西更多的时间。例如：我曾告诉我们一线的员工（多数是年轻人），我的愿望就是当他们与自己的孙儿谈话时，会说西南航空是他们一生中最美好的经历之一；西南航空帮助他们成长为超越自己期望的人。我们不害怕带着感情与员工讲话，我们不害怕告诉他们“我们爱你”，因为我们的确爱他们。
我们人力部门的一个经理曾经说过：“要让砌砖工人明白，他们不仅是在砌砖，更是在建造一个家。”后来我们采用了这种“造家说”：你所做的事不仅是为你自己，也是为了整个社会——我们的低价策略给那些通常花不起钱去旅游的人一个旅行的机会；让祖父母负担得起在假期看望孙儿；或是让一个工薪族妈妈能够带着孩子去参观世界公园，却只需在机票上花费比门票还少的钱。而我们的员工也在用种种努力带给顾客非凡的体验。
员工是我们的伙伴
如果没有公正的员工及管理人员薪酬制度，你不可能拥有责任文化和业绩文化。我认为我们的管理人员都是业内最优秀的，但他们的薪资却比其它航空公司的相同职位，或其它行业的同规模企业少30%。而相对照的是，我们的大部分普通员工拿着业内平均或高于平均水平的报酬。我们以配给管理人员期权的方式来弥补这种差异，但这与企业经营状况的好坏息息相关。
数十年来我们还对所有员工实行利润分红制度。我们想让他们都成为西南航空的主人，我们想让他们分享企业的成功，我们想为他们提供最高质量的福利制度。而作为回报，我们希望我们的员工更有生产力。我们从员工的热情和奉献中来获得生产率，但我们也通过鼓励全公司上下更加灵活和合作的工作制度来实现这一目标。
我们建设与员工伙伴关系的最重要工具是为员工提供工作保障和令人兴奋的工作环境。在航空业里提供工作保障的企业并不多见。我们公司成立以来没有发生过裁员。有些时候，暂时裁掉一些员工会在短期内显著提高利润，但我们没有这样做。我们关注的是员工和企业的长期利益。事实表明，提供工作保障需要特别的控制，因为如果你的目标就是避免裁员，那你在招聘的时候就要非常慎重。因此，我们提供工作保障的承诺实际上帮助控制我们的员工队伍比竞争对手更精炼和更高效。
但是光给员工一份工作保证还不够，同样重要的是让他们上班时觉得自由，有创造性，突破思维定势。例如：为了培养解决问题和团队合作的能力，我们设立了一个名叫“走动一英里”的项目，规定每一个员工可以做一天别人的工作。运营代理虽然不能开飞机，但飞行员可以做运营代理的工作，而且他们的确做了（他们还为所有机师组织了烧烤活动，以感谢机师们保障飞机正常飞行）。我们2万员工中的75%参加过这个工作交换的项目。这是一个行政管理上的噩梦，但却是建设彼此理解和相互协作的最好工具之一。
正确的路不止一条
我们依据我们的个性和我们的精神来推广自己。这听上去很简单，但实际上坚持这种原则具有极大的风险，因为如果你错了，顾客会给你深刻的教训。顾客就像一种自然界的力量，你不可能愚弄他们，如果你忽视他们，受损害的将是你自己。
我学到的最好的领导力教育来自于我早年当诉讼律师的时候。为了向最好的榜样学习，我去拜访了圣安东尼奥最著名的两位诉讼律师。其中一位在法庭上就是坐在那里，从来不反对别人的话，对证人非常温柔，并与陪审团建立一种心灵上的共鸣。另一位则极具挑衅性，总是大叫大嚷。但他们两人都能赢得几乎每一场官司的胜利。这让我懂得了：正确的道路不是只有一条，而是有很多条。领导力也是如此。拥有不同个性、不同行事原则和不同价值观的人都获得成功，并非因为某一套价值观或实践方式优于其它，而是因为他们的价值观和实践方式都是真实的。当你和你的企业真实地对待自己，并把真实的成果和非凡的体验带给顾客——顾客会从3万英尺以外看到这一切。
（编译自美国杜拉克基金会《Leader To Leader》杂志）