论文部分内容阅读
一、理论架构
创造和维持竞争优势是企业领导者不可回避的主题，而其核心在于企业战略的制定与执行。相关研究显示，在美国，大约有70％企业失败并非缘自低劣的企业战略，而是因为所制定的战略没有被有效地执行。
战略执行已经成为困扰中国企业最高管理者最紧迫的问题之一。因此，建立描述战略执行力的综合理论框架和思路，将使企业界能够从一个新视角对战略执行进行深入思考。
战略执行力由共识、协同和控制三大要素构成。战略执行过程由多项相互衔接的步骤组成，包括战略制定、战略澄清、战略沟通、目标分解、计划拟定、资源分配、战略行动、业绩反馈、奖惩激励及学习调整。
(一)战略共识
共识，是企业在战略制定、澄清和沟通过程中，实现的各级员工和外部利益相关者对公司目标和战略的认同感和责任感。没有共识，公司的战略行动将缺乏合力。
战略共识可以从认知和情感两个角度加以分析。从认知的角度看，管理人员如果对战略没有共同的理解，就导致个体的努力缺乏协调性。从情感的角度看，管理人员是否认同既定的战略，取决于是否符合其所认同的公司及自身的最佳利益。
Woolridge与Floyd通过研究共识的结构发现，在企业内部，共识的范围(谁需要对战略达成共识)和内容(需要对什么达成共识)是战略共识的重要维度。战略共识不仅要有明确的目标和对象作为依托，其广度和深度也对战略执行的效果有着重要影响。研究表明，战略沟通过程中，高层管理人员与中层管理人员不但对战略的认知存在差异，而且会相互影响。许多一线管理人员常常对高层管理者的战略努力无动于衷，甚至将这种努力视为一种威胁。组织内对战略持不同立场的小派系越明显和对立，战略执行受到的阻碍也就越大。中层管理者的自利行为在很大程度上影响着战略沟通和执行的质量。
Neilson将战略共识的范围从企业内部拓展到了企业外部。他指出，如果不能与关键的外部相关利益者进行充分的沟通形成共识，一些影响战略执行的外部要素就可能受到阻碍，致使内部战略执行的努力付之东流。
(二)战略协同
协同，是战略执行的关键所在。企业通过目标分解、计划拟定、资源分配和战略行动，实现经营活动及组织形式与战略的协调一致，使战略在日常经营中得到贯彻实施。
经营活动与战略的协同是执行的核心。因此，有效的执行要求有一套系统的方法，将模糊的愿景和战略转化为可供执行的目标和举措，使战略得以转化为切实的行动。必须将长期战略目标转化为短期行动目标，并将总体战略细化为各部门的运营计划，进而根据运营计划拟定相应的投资与经营预算。
战略执行所需协调的经营活动纷繁复杂，可以将组织内不同的管理活动分为两大类：其一为与企业价值创造直接相关的主要运营活动，包括人向物流、生产、出向物流，营销与销售、售后服务等。其二为有助于推动内部运营流程得以实现的组织基础，包括组织结构的设置、决策权的分配、人力资源管理以及信息系统管理等。
企业必须依照战略的要求设置关键的业务流程，突出价值链上主要运营活动中的重点并提供充分的资源保障(运营协同)。同时，离不开组织基础(组织协同)，只有合理地设置组织架构以保障关键业务流程的顺畅衔接，在不同管理层级间恰当地分配决策权降低信息成本并提高决策效率，培养员工技术及领导能力并建立完备的信息系统，才能保障运营活动的重点得以充分实现。
(三)战略控制
控制，是对战略执行进程进行有效追踪和调整，并依据与战略挂钩的业绩考核制度奖惩员工。对战略进程的信息控制及行为控制能够有效地调整战略执行的进程和效果。
有效地执行战略必须有一个战略信息控制系统。否则，战略进程就有可能逐渐偏离事先设定的轨道，战略也会因得不到及时的修正和调整而过时，最终导致战略执行失效。在现实的战略管理活动中，许多经理人员都会碰到一个重要的问题，即如何对战略执行的进程和效果进行追踪和评估。
战略控制另外一个重要方面是行为控制，即如何将各层级员工的业绩考核和奖罚制度与战略执行相衔接，使之能够按照预先制定的经营方向从事经营活动。战略制定者要想使战略得到有效执行，就要将员工利益与期望的战略结果相衔接。业绩考核和奖惩激励制度与战略执行表现挂钩会使得员工在主观上追求自身利益的同时，客观上促进战略目标的实现。
二、研究结果
(一)问卷调查与样本选择
该研究的样本数据来自于关于中国企业战略执行情况的问卷调查，共发出280份问卷，回收有效问卷为75份。
行业分布：在75家企业中所占比例，制造业(22．70％)、信息技术业(17．30％)、批发和零售贸易(12．00％)和金融保险业(10．70％)。
公司规模：员工人数100～1000人的占48％，1000～3000人的占12％，3000～1万人以及1万人以上的企业皆占14．67％。从营业收入看，1000万～1亿元的占17．30％，1亿～5亿元的占26．70％，5亿～10亿元的占13．40％，40％的企业营业收入在10亿元以上。
填写人特征：在工作职务方面，74．7％的问卷填写人在企业内属于最高管理者，24％的人属于中层管理者，
调研结果：有近70％的企业有比较清晰的愿景，超过50％的企业为达到愿景目标而制定了比较清晰战略，只有约18％的企业认为战略得到了比较有效的执行。
(二)企业战略特征：
(1)战略决策中“一言堂”现象明显。战略决策由董事长或总经理个人做出的比例占70．7％。企业战略的最终决策是由集体决策的仅占16％，由上级主管机构决策的占5．3％，由董事会决策的占1．3％，其他混合决策方式的占6．7％。战略决策实质上的“一言堂”不但影响到战略的质量，还会致使制定过程中未排除的障碍和阻力在执行过程中逐渐反映出来，最终影响到执行的质量。
(2)战略决策具有很强的偶发性。只有21．3％的公司定期通过制度化流程制定并公布企业战略。有42．7％企业的战略是由一系列不连贯的对内外部事件的应对决策逐步形成，另有29．3％企业的战略是在特定的时点领导者按照其对未来的设想而做出的大胆且冒险的决策。战略的偶发性和不确定性会使得企业主要经营活动缺乏重点和核心，各职能部门更关注各自的职能活动而非对战略的贡献，难以形成整体的合力和凝聚力。
(3)战略规划的“短时窗”特征突出。70．7％的企业战略规划的时间窗在5年以下，5～10年的为21．3％，而10年以上的仅占4％，另有4％无确定的期限。较短的规划时窗可能会导致企业的运营缺乏连贯性，资源的投入缺乏持续性。
(三)战略执行力特征
(1)战略共识“缩水”。
(2)人力资源与信息系统成为战略执行的“短板”。
(3)执行的进程和效果未能得到有效的监控。
(4)业绩评估与奖惩激励成为战略执行的“软肋”。
(四)战略执行力效果特征
我们发现，70％以上的战略举措都不能在预算及计划时间内得以有效实现，预算与时间的控制力薄弱。
三、研究结论
战略执行力是企业在战略执行过程中运用各种资源和机制实现既定战略目标的综合能力，包括共识、协同与控制；这三者共同构成了战略执行力的三大支柱。战略共识是对企业愿景和战略的认同感和责任感，战略协同使企业的日常运作与战略协调一致，而战略控制从信息控制和人员激励两方面确保企业的运营能够持续地与战略方向保持一致。
通过问卷调查，我们发现，大多数精心制定的企业战略并未得到有效的执行。企业的综合战略执行力越强，战略执行效果越好。共识、协同与控制都分别对于战略执行的效果有着显著的影响，但是将三者放在一起，协同与控制的作用相对较为突出，战略共识对于目前中国企业战略执行有效性的贡献则显得比较薄弱。
创造和维持竞争优势是企业领导者不可回避的主题，而其核心在于企业战略的制定与执行。相关研究显示，在美国，大约有70％企业失败并非缘自低劣的企业战略，而是因为所制定的战略没有被有效地执行。
战略执行已经成为困扰中国企业最高管理者最紧迫的问题之一。因此，建立描述战略执行力的综合理论框架和思路，将使企业界能够从一个新视角对战略执行进行深入思考。
战略执行力由共识、协同和控制三大要素构成。战略执行过程由多项相互衔接的步骤组成，包括战略制定、战略澄清、战略沟通、目标分解、计划拟定、资源分配、战略行动、业绩反馈、奖惩激励及学习调整。
(一)战略共识
共识，是企业在战略制定、澄清和沟通过程中，实现的各级员工和外部利益相关者对公司目标和战略的认同感和责任感。没有共识，公司的战略行动将缺乏合力。
战略共识可以从认知和情感两个角度加以分析。从认知的角度看，管理人员如果对战略没有共同的理解，就导致个体的努力缺乏协调性。从情感的角度看，管理人员是否认同既定的战略，取决于是否符合其所认同的公司及自身的最佳利益。
Woolridge与Floyd通过研究共识的结构发现，在企业内部，共识的范围(谁需要对战略达成共识)和内容(需要对什么达成共识)是战略共识的重要维度。战略共识不仅要有明确的目标和对象作为依托，其广度和深度也对战略执行的效果有着重要影响。研究表明，战略沟通过程中，高层管理人员与中层管理人员不但对战略的认知存在差异，而且会相互影响。许多一线管理人员常常对高层管理者的战略努力无动于衷，甚至将这种努力视为一种威胁。组织内对战略持不同立场的小派系越明显和对立，战略执行受到的阻碍也就越大。中层管理者的自利行为在很大程度上影响着战略沟通和执行的质量。
Neilson将战略共识的范围从企业内部拓展到了企业外部。他指出，如果不能与关键的外部相关利益者进行充分的沟通形成共识，一些影响战略执行的外部要素就可能受到阻碍，致使内部战略执行的努力付之东流。
(二)战略协同
协同，是战略执行的关键所在。企业通过目标分解、计划拟定、资源分配和战略行动，实现经营活动及组织形式与战略的协调一致，使战略在日常经营中得到贯彻实施。
经营活动与战略的协同是执行的核心。因此，有效的执行要求有一套系统的方法，将模糊的愿景和战略转化为可供执行的目标和举措，使战略得以转化为切实的行动。必须将长期战略目标转化为短期行动目标，并将总体战略细化为各部门的运营计划，进而根据运营计划拟定相应的投资与经营预算。
战略执行所需协调的经营活动纷繁复杂，可以将组织内不同的管理活动分为两大类：其一为与企业价值创造直接相关的主要运营活动，包括人向物流、生产、出向物流，营销与销售、售后服务等。其二为有助于推动内部运营流程得以实现的组织基础，包括组织结构的设置、决策权的分配、人力资源管理以及信息系统管理等。
企业必须依照战略的要求设置关键的业务流程，突出价值链上主要运营活动中的重点并提供充分的资源保障(运营协同)。同时，离不开组织基础(组织协同)，只有合理地设置组织架构以保障关键业务流程的顺畅衔接，在不同管理层级间恰当地分配决策权降低信息成本并提高决策效率，培养员工技术及领导能力并建立完备的信息系统，才能保障运营活动的重点得以充分实现。
(三)战略控制
控制，是对战略执行进程进行有效追踪和调整，并依据与战略挂钩的业绩考核制度奖惩员工。对战略进程的信息控制及行为控制能够有效地调整战略执行的进程和效果。
有效地执行战略必须有一个战略信息控制系统。否则，战略进程就有可能逐渐偏离事先设定的轨道，战略也会因得不到及时的修正和调整而过时，最终导致战略执行失效。在现实的战略管理活动中，许多经理人员都会碰到一个重要的问题，即如何对战略执行的进程和效果进行追踪和评估。
战略控制另外一个重要方面是行为控制，即如何将各层级员工的业绩考核和奖罚制度与战略执行相衔接，使之能够按照预先制定的经营方向从事经营活动。战略制定者要想使战略得到有效执行，就要将员工利益与期望的战略结果相衔接。业绩考核和奖惩激励制度与战略执行表现挂钩会使得员工在主观上追求自身利益的同时，客观上促进战略目标的实现。
二、研究结果
(一)问卷调查与样本选择
该研究的样本数据来自于关于中国企业战略执行情况的问卷调查，共发出280份问卷，回收有效问卷为75份。
行业分布：在75家企业中所占比例，制造业(22．70％)、信息技术业(17．30％)、批发和零售贸易(12．00％)和金融保险业(10．70％)。
公司规模：员工人数100～1000人的占48％，1000～3000人的占12％，3000～1万人以及1万人以上的企业皆占14．67％。从营业收入看，1000万～1亿元的占17．30％，1亿～5亿元的占26．70％，5亿～10亿元的占13．40％，40％的企业营业收入在10亿元以上。
填写人特征：在工作职务方面，74．7％的问卷填写人在企业内属于最高管理者，24％的人属于中层管理者，
调研结果：有近70％的企业有比较清晰的愿景，超过50％的企业为达到愿景目标而制定了比较清晰战略，只有约18％的企业认为战略得到了比较有效的执行。
(二)企业战略特征：
(1)战略决策中“一言堂”现象明显。战略决策由董事长或总经理个人做出的比例占70．7％。企业战略的最终决策是由集体决策的仅占16％，由上级主管机构决策的占5．3％，由董事会决策的占1．3％，其他混合决策方式的占6．7％。战略决策实质上的“一言堂”不但影响到战略的质量，还会致使制定过程中未排除的障碍和阻力在执行过程中逐渐反映出来，最终影响到执行的质量。
(2)战略决策具有很强的偶发性。只有21．3％的公司定期通过制度化流程制定并公布企业战略。有42．7％企业的战略是由一系列不连贯的对内外部事件的应对决策逐步形成，另有29．3％企业的战略是在特定的时点领导者按照其对未来的设想而做出的大胆且冒险的决策。战略的偶发性和不确定性会使得企业主要经营活动缺乏重点和核心，各职能部门更关注各自的职能活动而非对战略的贡献，难以形成整体的合力和凝聚力。
(3)战略规划的“短时窗”特征突出。70．7％的企业战略规划的时间窗在5年以下，5～10年的为21．3％，而10年以上的仅占4％，另有4％无确定的期限。较短的规划时窗可能会导致企业的运营缺乏连贯性，资源的投入缺乏持续性。
(三)战略执行力特征
(1)战略共识“缩水”。
(2)人力资源与信息系统成为战略执行的“短板”。
(3)执行的进程和效果未能得到有效的监控。
(4)业绩评估与奖惩激励成为战略执行的“软肋”。
(四)战略执行力效果特征
我们发现，70％以上的战略举措都不能在预算及计划时间内得以有效实现，预算与时间的控制力薄弱。
三、研究结论
战略执行力是企业在战略执行过程中运用各种资源和机制实现既定战略目标的综合能力，包括共识、协同与控制；这三者共同构成了战略执行力的三大支柱。战略共识是对企业愿景和战略的认同感和责任感，战略协同使企业的日常运作与战略协调一致，而战略控制从信息控制和人员激励两方面确保企业的运营能够持续地与战略方向保持一致。
通过问卷调查，我们发现，大多数精心制定的企业战略并未得到有效的执行。企业的综合战略执行力越强，战略执行效果越好。共识、协同与控制都分别对于战略执行的效果有着显著的影响，但是将三者放在一起，协同与控制的作用相对较为突出，战略共识对于目前中国企业战略执行有效性的贡献则显得比较薄弱。