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原本在一线城市叱咤风云的跨国品牌早已开始把触角伸向二三四线市场；原本在二三线市场“觅食”的本土品牌也迅速布局三四线市场甚至更广袤的五六线农村市场；一些中小企业及一些新出品牌产品，更是首选在二三级市场“排兵布阵”。
铺到二三级市场，正是他们“下乡”要走的第一步。跨国企业下乡去，这期间，人才问题也显得尤为关键。人才问题如何解决，几乎成为制约企业下乡是否成功的关键问题。甚至有企业坦言，在二三线城市的发展计划有多大，取决于能够招募到多少高级人才。
当然，现下二三线城市对于职场人的吸引力也正在凸显。来自科锐国际人力资源有限公司（以下简称“科锐”）的2011年行业雇佣市场及薪酬分析调查研究报告显示：“在整体雇佣市场前景看好的同时，中国二三线城市人才招聘与引进的呼声越来越强。在针对职场人士的调查中，有46%的回复者表示愿意考虑二三线城市机会。”二三线城市在2011年已经成为不容忽视的招聘新热点。
这其中，消费品行业、医疗卫生等行业下乡的人才趋势尤被看好，只要解决他们中间或这或那的问题，未来跨国企业的人才版图将会由中国的二三级城市慢慢沉淀到更多的四五六级市场“万村千乡”。
消费品等行业人才需求强劲
终于要离开北京了，有些不舍不甘，但也释然了，前不久刚下定决心打算转战哈尔滨分公司工作的王瑞长舒了一口气。
面对记者，他不太健谈，但思路明晰。近年来一线城市的机会越来越少了，也到了他应该考虑回到老家的时候了。在王瑞看来，二三线城市似乎更有发展空间，下沉是未来的大势所趋。
事实上，王瑞的选择不失为明智之举。近年来，科锐国际区域总经理王晓平也发现：为企业寻找二三线城市人才的单子越来越多，二三线城市已经日渐成为未来雇佣趋势的新热点和驱动力。
这些年来，工作在二线城市的王晓平，一直接触的客户、服务的公司多来自一线城市，比如北京、上海、广州，但他已经深刻感知这些大企业们的触角都在往二三线城市甚至是更底层市场深入，二三线城市的人才需求愈来愈成态势。
消费品行业是下沉的热门行业之一。据了解，由于当地人员普遍缺乏经验，因此从一线城市招聘或派遣的情况非常普遍。
涉及到服务于消费者的产品，诸如耐用消费品，或快速消费品，这类企业也越来越多地极为看好下沉渠道。王晓平说，因为毕竟是一个庞大的消费群体存在，农村市场是无限广袤的。所以，对于这类企业来讲，下乡过程中的人才需求态势也是极为强劲的。
“以快速消费品行业领跑的二三线城市扩张之路在2010年达到又一个巅峰，甚至连一向定位高端消费人群的奢侈品大牌也不甘落后，抢占和深耕新市场的步伐纷至沓来。这使得众多企业在二三线城市的迅速发力成为消费品行业明显的驱动力，当地人才需求旺盛。”消费品行业的中国布局正发生着变化。
人才亟待下乡。也因此，自2007年开始，科锐也开始陆陆续续成立区域分公司，由王晓平担任区域总经理，正式开始为正在下乡和开始下乡的企业们寻找和猎取人才。
管理型和营销型人才难覆盖
前段时间，公司的一位区域顾问忙得焦头烂额，因为某跨国公司委托他在某个自己要开拓的三线城市寻找一位管理型人才，要求专业背景不错，工作经历不错，尤其是英语水平要相当流畅，对语言的要求甚高。
“而这种标准，对于二三线城市来讲，有点高。”王晓平指出，跨国公司用人的标准、理念已经是非常清晰了，但按其标准，往往到了二三线城市以后，很难找到与他们的要求相匹配的人。
最后的解决办法只能是，从总部派个人过去，短期工作一年，甚至两年，然后培养一个助手，培养好了以后，再放在当地工作。若完全来自培养，这条线拉得似乎长了一些。如此一来，长线战略不可避免使得大企业们下乡的步伐开始慢了起来。
即便是在业内一直以“黄埔军校”著称的宝洁，培养的人才遍布众多优秀公司，其独道的EVP模型一度成为企业人才管理的范本，哪怕是其在下乡过程中管理型人才不成问题，但其面临的更严峻问题是：日化消费品下乡，需要的是大量的营销型人才。
“如果配套设施没有跟上，比如产品推广并没有让农村消费者认知，没有相应的分销商和市场推广的人去对整个农村消费人群进行覆盖，跨国公司的下乡也走得是较为艰难的。”正略钧策管理咨询顾问有限公司资深顾问闫强这样指出。
闫强认为，宝洁推广需增加农村资源的投入，覆盖的话首先要有销售人员，“但目前它的销售人员非常少，其销售代表全国也只有几百个人而已。”相比之下，在渠道下沉过程中走得比较好的本土企业比如立白，在下面的渠道分布着上万个销售人员。因此，这种差异也显而易见。
充分运用相应的人才覆盖住渠道，这一系列配套设施乃大企业下乡的关键。如何留住相匹配的经销商，也是跨国企业下乡过程中面临的大问题。
本土化乃未来人才战略图
在大企业渠道下沉的过程中，跨国企业要解决人才问题，只能通过本土化实现。
可口可乐公司在这方面做了一个很好的榜样。在中国，99%的可口可乐系统员工都是中国人，其用人的精髓是，在市场当地设立公司，所有员工都是当地人，且所有人员的培训方针是由总公司统一负责。
其在中国的迅速发展，包括下乡的成功，很重要的一个原因就是对于人才选、育、用的重视。在早先，可口可乐通过一元钱的玻璃瓶包装战略成功助推其走向了中国三四线以及广袤的乡镇市场。
在去往乡下渠道下沉的路上，人才本土化是必经之路。宝洁也在不断本土化，通过代理商去招人。可去往乡下走，万村千乡覆盖，点多面广，成本在那摆着。
“但也要首先用人海战术去覆盖达到量，由量变而质变。”闫强认为。
随着市场竞争更加激烈，业态更为复杂，本土化的专业人才更为重要。即使管理层人员可以跨国、跨区域引入，但底层人才必然本土化运作。
以往，在跨国公司人才本土化的路上，残留着一些问题。毋庸置疑，他们来到中国，可以揽聚一大批优秀的人才。但不能否认的是，职业经理体制也弊端重重，诸如短期行为、责任淡漠，等等，即使拥有最先进的考核体制和激励机制仍旧难以彻底克服。
这中间，上下层之间如何协同合作，就显得至关重要。《跨国公司的人才本土化》一书中也指出：“在跨国公司中，如果东道国人才对母公司的总体经营战略、经营哲学与管理风格不了解，会影响他们在工作中与母国人员的合作、协调，严重的话，甚至可能会导致母公司全球战略的失败。”
铺到二三级市场，正是他们“下乡”要走的第一步。跨国企业下乡去，这期间，人才问题也显得尤为关键。人才问题如何解决，几乎成为制约企业下乡是否成功的关键问题。甚至有企业坦言，在二三线城市的发展计划有多大，取决于能够招募到多少高级人才。
当然，现下二三线城市对于职场人的吸引力也正在凸显。来自科锐国际人力资源有限公司（以下简称“科锐”）的2011年行业雇佣市场及薪酬分析调查研究报告显示：“在整体雇佣市场前景看好的同时，中国二三线城市人才招聘与引进的呼声越来越强。在针对职场人士的调查中，有46%的回复者表示愿意考虑二三线城市机会。”二三线城市在2011年已经成为不容忽视的招聘新热点。
这其中，消费品行业、医疗卫生等行业下乡的人才趋势尤被看好，只要解决他们中间或这或那的问题，未来跨国企业的人才版图将会由中国的二三级城市慢慢沉淀到更多的四五六级市场“万村千乡”。
消费品等行业人才需求强劲
终于要离开北京了，有些不舍不甘，但也释然了，前不久刚下定决心打算转战哈尔滨分公司工作的王瑞长舒了一口气。
面对记者，他不太健谈，但思路明晰。近年来一线城市的机会越来越少了，也到了他应该考虑回到老家的时候了。在王瑞看来，二三线城市似乎更有发展空间，下沉是未来的大势所趋。
事实上，王瑞的选择不失为明智之举。近年来，科锐国际区域总经理王晓平也发现：为企业寻找二三线城市人才的单子越来越多，二三线城市已经日渐成为未来雇佣趋势的新热点和驱动力。
这些年来，工作在二线城市的王晓平，一直接触的客户、服务的公司多来自一线城市，比如北京、上海、广州，但他已经深刻感知这些大企业们的触角都在往二三线城市甚至是更底层市场深入，二三线城市的人才需求愈来愈成态势。
消费品行业是下沉的热门行业之一。据了解，由于当地人员普遍缺乏经验，因此从一线城市招聘或派遣的情况非常普遍。
涉及到服务于消费者的产品，诸如耐用消费品，或快速消费品，这类企业也越来越多地极为看好下沉渠道。王晓平说，因为毕竟是一个庞大的消费群体存在，农村市场是无限广袤的。所以，对于这类企业来讲，下乡过程中的人才需求态势也是极为强劲的。
“以快速消费品行业领跑的二三线城市扩张之路在2010年达到又一个巅峰，甚至连一向定位高端消费人群的奢侈品大牌也不甘落后，抢占和深耕新市场的步伐纷至沓来。这使得众多企业在二三线城市的迅速发力成为消费品行业明显的驱动力，当地人才需求旺盛。”消费品行业的中国布局正发生着变化。
人才亟待下乡。也因此，自2007年开始，科锐也开始陆陆续续成立区域分公司，由王晓平担任区域总经理，正式开始为正在下乡和开始下乡的企业们寻找和猎取人才。
管理型和营销型人才难覆盖
前段时间，公司的一位区域顾问忙得焦头烂额，因为某跨国公司委托他在某个自己要开拓的三线城市寻找一位管理型人才，要求专业背景不错，工作经历不错，尤其是英语水平要相当流畅，对语言的要求甚高。
“而这种标准，对于二三线城市来讲，有点高。”王晓平指出，跨国公司用人的标准、理念已经是非常清晰了，但按其标准，往往到了二三线城市以后，很难找到与他们的要求相匹配的人。
最后的解决办法只能是，从总部派个人过去，短期工作一年，甚至两年，然后培养一个助手，培养好了以后，再放在当地工作。若完全来自培养，这条线拉得似乎长了一些。如此一来，长线战略不可避免使得大企业们下乡的步伐开始慢了起来。
即便是在业内一直以“黄埔军校”著称的宝洁，培养的人才遍布众多优秀公司，其独道的EVP模型一度成为企业人才管理的范本，哪怕是其在下乡过程中管理型人才不成问题，但其面临的更严峻问题是：日化消费品下乡，需要的是大量的营销型人才。
“如果配套设施没有跟上，比如产品推广并没有让农村消费者认知，没有相应的分销商和市场推广的人去对整个农村消费人群进行覆盖，跨国公司的下乡也走得是较为艰难的。”正略钧策管理咨询顾问有限公司资深顾问闫强这样指出。
闫强认为，宝洁推广需增加农村资源的投入，覆盖的话首先要有销售人员，“但目前它的销售人员非常少，其销售代表全国也只有几百个人而已。”相比之下，在渠道下沉过程中走得比较好的本土企业比如立白，在下面的渠道分布着上万个销售人员。因此，这种差异也显而易见。
充分运用相应的人才覆盖住渠道，这一系列配套设施乃大企业下乡的关键。如何留住相匹配的经销商，也是跨国企业下乡过程中面临的大问题。
本土化乃未来人才战略图
在大企业渠道下沉的过程中，跨国企业要解决人才问题，只能通过本土化实现。
可口可乐公司在这方面做了一个很好的榜样。在中国，99%的可口可乐系统员工都是中国人，其用人的精髓是，在市场当地设立公司，所有员工都是当地人，且所有人员的培训方针是由总公司统一负责。
其在中国的迅速发展，包括下乡的成功，很重要的一个原因就是对于人才选、育、用的重视。在早先，可口可乐通过一元钱的玻璃瓶包装战略成功助推其走向了中国三四线以及广袤的乡镇市场。
在去往乡下渠道下沉的路上，人才本土化是必经之路。宝洁也在不断本土化，通过代理商去招人。可去往乡下走，万村千乡覆盖，点多面广，成本在那摆着。
“但也要首先用人海战术去覆盖达到量，由量变而质变。”闫强认为。
随着市场竞争更加激烈，业态更为复杂，本土化的专业人才更为重要。即使管理层人员可以跨国、跨区域引入，但底层人才必然本土化运作。
以往，在跨国公司人才本土化的路上，残留着一些问题。毋庸置疑，他们来到中国，可以揽聚一大批优秀的人才。但不能否认的是，职业经理体制也弊端重重，诸如短期行为、责任淡漠，等等，即使拥有最先进的考核体制和激励机制仍旧难以彻底克服。
这中间，上下层之间如何协同合作，就显得至关重要。《跨国公司的人才本土化》一书中也指出：“在跨国公司中，如果东道国人才对母公司的总体经营战略、经营哲学与管理风格不了解，会影响他们在工作中与母国人员的合作、协调，严重的话，甚至可能会导致母公司全球战略的失败。”