2007年，在全球汽车市场，中国汽车企业的音符此起彼伏。最近，北美车展开幕，《底特律日报》当天在头版头条醒目刊出“中国汽车来了”。作为全球汽车业后起之秀的中国汽车，在国际舞台上接连出手，“汽车中国造”正在演变成新的趋势，中国越来越强大的制造水平和配套规模在被全球厂商、消费者认同的同时，文化、品牌、机制等新试题也在考验着成长中的汽车业。
　　
　　“MG”复活
　　
　　2007年5月29日，中国南京汽车集团两年前投资5300万英镑收购的英国MG罗孚汽车公司举行仪式，庆祝恢复生产的MG品牌跑车在英国伯明翰长桥生产基地正式下线。
　　包括BBC在内的60多家英国媒体，大多对这一事件给出了鼓励性的标题：《泰晤士报》——“MG恢复生产，长桥重生”；《英国卫报》——“MG重生，长征开始”；《伯明翰邮报》——“重振长桥未来的承诺”。而一年前中国员工刚进驻英国时，英国媒体大多持怀疑态度。
　　伯明翰是英国最重要的工业基地。随着近几年的产业转移，制造业比重逐年降低，MG罗孚工厂也宣布破产， 6000多名工人一夜间失去工作。当中国南京汽车公司重组收购后，英国社会颇为紧张，当地报纸甚至破天荒地用中文发布头版头条：“请中方开诚布公”。
　　中国汽车企业怎样处置资产？他们能理解英国的文化传统吗？南汽英国公司董事长王宏彪说：“从英国角度看我们是国外企业，中国人怎样对待英国历史积累的财富，能不能继承MG品牌并发挥它的作用，这是英国人普遍关心的问题。” 一年来，从开始接手到实打实的新车下线，中国汽车企业做了艰苦努力。在英国工作的南汽员工们，把这一年有趣地比作“诺曼底登陆”。
　　在伯明翰著名的工业区——长桥，有南汽英国公司员工的宿舍。记者看到每三位中国员工合租一个单元，恰巧连同总经理在内的中国员工都在补习英文，迎接第二天的剑桥商务英语考试。伯明翰市政府承诺，南汽每雇佣一名英国员工，政府就承担一名中国员工的英文培训费。
　　南汽英国公司员工向记者说起了文化障碍：“英国员工表达的我们理解不了，我们表达的他们也理解不了。”“语言上的障碍很明显，如果读英国的工业法原文，没有一个词认识。”中国员工感受最深的就是，要想融入英国社会、英国市场，中国企业首先难过的就是文化关、语言关。
　　副总经理季国荣说：“刚开始好多事情不理解，比如我们的张总邀请一位英国员工星期六吃顿饭，没想到这个英国员工要求发给加班费，理由是星期六是私人时间。“一把手”请客，对我们中国员工来说，是非常有面子的事，但他们不理解。”
　　针对文化上的差异，南汽英国公司采取了沟通措施，董事会成员定期组织所有的中英员工开会，就跟记者招待会一样，耐心解答各种各样的问题。中国汽车企业对于国外的法律和市场制度也需要补课。比如发展经营网络，中国允许生产商要求经销商统一标识、统一规范、统一信息系统，而英国的公平交易法规定，生产商不能干涉经销商具体的经营活动。
　　数月时间，南京生产基地生产线搭装；不出一年，名爵整车下线。南汽海外并购一连串的快速动作，让很多同行刮目相看。南京汽车集团公司总经理俞建伟说：“MG罗孚工厂是百年老厂，它最终衰亡，很重要的原因是国际化程度不够。通过资产转移，中英两地联动，既保住了MG品牌，又利用了中国巨大的潜在市场，把中国的比较优势同MG品牌资源结合起来，使南汽走上更高层级的平台，提升了整体竞争能力。”
　　MG品牌新车，得到了英国政府法定认证机构的认可，这是中国汽车企业第一家得到欧洲水准的质量体系认证，但要完成年内发展40家经销商、两年内在英国和欧洲市场年销售5万辆的计划，南汽還任重道远。
　　
　　 “福田”来了
　　
　　南汽收购罗孚，让全世界感受到中国汽车业的新形象，一直充当汽车进口国的中国，开始学会扮演出口国的角色。2005年前十个月，中国汽车出口首次超过进口；2006 年，中国汽车出口又比上年增长了近一倍。一批民族品牌也在开拓海外市场的大潮中，寻找发展之路。
　　2006年9月，德国多家媒体头版都触及“中国汽车来了”的词语。2007年4月10日，在西班牙奥运之城巴塞罗那，福田汽车举办蒙派克商务车的全球上市仪式，并向欧洲首批经销商授牌。
　　北汽福田公司党委副书记赵景光，在解释福田汽车一连串的海外作战时说：“全球化是汽车企业的必由之路，否则，你就干脆退出。”
　　福田汽车2000年曾在广交会签下第一笔出口订单，之后，2002年出口500辆，2003年1600辆，2004年9000辆，2005年1万辆，2006年1.67万辆。“十一五”期间，目标锁定20万辆。汽车同行们疑问——北汽福田凭什么这么大的口气？
　　在福田汽车公司海外事业部，一份摆在桌上的绝密级报告让记者看出端倪。这份定期的福田核心商务报告，分析了目标市场的主要领导者，分析了福田与对手的竞争形势，并针对发现的问题提出了相应的对策。
　　福田汽车还清醒地看到，2006年，全国汽车整车出口企业达到1465家，其中出口10辆以下的企业高达669家，出口仅1辆的企业竟有270家！这种千军万马齐上阵的局面是不能持久的，开拓国际市场必须稳步实施整体发展战略。
　　福田汽车花费了上百万元，邀请40多个国家的海外经销商，免费为其做服务培训。一位埃及经销商的评价很有代表性：“几年前，我们都认为中国的汽车和其他商品一样，不准备在我们国家长久扎根，赚了钱就走，所以一些人不敢轻易买中国汽车。这两年，中国汽车开始注重提高技术含量和服务质量了，大家对中国汽车原来的印象也改变了。”
　　
　　东风日产的“安哥拉突围”
　　
　　曾经为中国汽车业崛起立下汗马功劳的合资企业，在产品出口问题上，暴露出合资双方不同的愿望。长安铃木早在协议签订之初就有一条――不允许出口。华晨宝马也曾表示没有出口计划。跨国汽车巨头们相中的是中国的汽车消费市场。
　　在东风集团旗下，有日产和雪铁龙标志两大合作伙伴，其中东风日产就有一个不同寻常的出口订单——2006年8月1日，东风日产首批出口至安哥拉的200辆颐达轿车和800辆骐达轿车从广州起航。与东风日产在国内销售的车型一样，轿车在显著位置都标注“东风日产”的合资标识。
　　东风汽车有限公司副总经理任勇回忆说：“这笔订单，来之不易，因为外方不支持，认为我们不能在当地做好服务。另外，还有与当地同一品牌销售商的关系问题。”日产公司总部在安哥拉设有代表处和销售点，并没有考虑在安哥拉销售中国生产的车型，所以合资企业东风日产最初也没有进军安哥拉市场的想法。但是，当一家在安哥拉从事基础设施建设的中国工程公司找上门来，希望购买中国制造的日产汽车时，事情发生了变化。为了争取日方的配合，东风汽车有限公司决定与当地日方经销商合资建立维修服务站，并把国内4S店优秀选手派去加强力量。经过一番周折，1000辆颐达、骐达轿车终于运抵安哥拉并被销售一空，东风日产在当地的销售网络也有了根基。借助这个基地，东风旗下制造的吉普车、工程车也相继进入安哥拉市场。
　　大量的事实，让外方观念开始转变，认为中国制造水平在世界上是比较先进的，成本也有竞争力，“本土化”开发能力也强。2006年6月，借用通用汽车在俄罗斯的销售网络，1000多辆上海通用汽车雪佛兰乐骋运往俄罗斯。合资企业正在成为进入国际汽车市场的新鲜血液。
　　对于这种趋势，东风汽车有限公司副总经理任勇认为：合资企业虽然是拥有两根脐带的孩子，但也是一个独立的发展主体。作为合资企业，只有继承、融合合资双方优势的DNA，才能形成较强的核心竞争力，否则就会产生摩擦、对立甚至对抗。
　　我国合资汽车企业的股东，基本上是股权各半，权利相等，因此要使合资双方取得一致，本身就是一种艺术。另外，创立自主品牌，也是开拓海外市场应该考虑的事情。博鳌亚洲论坛秘书长龙永图曾指出：“应该允许各种不同的途径尝试，克服那种浮躁的、急于求成的思想，探索一条产业值得走的道路，去打造中国真正的具有核心竞争能力的企业，打造真正的中国汽车品牌。”