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今麦郎饮品没有主动去寻找属于自己的“蓝海”，而是陷入了饮品的“红海”汪洋中，这对于一个新晋品牌来说，是大忌。
回首2006年2月。华龙日清携手统一，借“今麦郎”东风之便高调进军饮品市场。然而，时至今今麦郎并没有得到饮料市场的认可。
“蓝海”突围
“华龙面，天天见”。经过近十年的市场沉淀；华龙终于占据了农村方便面市场的老大位置；与踞守城市高端市场的康师傅、统一形成遥相呼应之势。然而，这种态势却并非均衡。一方面，由于中低端农村方便面市场的巨大利好，康师傅、统一等巨头对之虎视眈眈，大有进攻的企图；另一方面，华丰、白象等羽翼渐丰，都想对华龙取而代之，危机四伏的竞争环境最终迫使华龙选择了以攻代守的战略，进军城市方便面高端市场，与康师傅、统——决高下。
然而，由于长期以来的品牌资产沉淀，“华龙方便面即农村方便面”的品牌认知已经牢牢占据了消费者心智资源。要扭转消费者的这种认知，不仅需要相当长的时间，更需要投入相当的资源和财力，而且还得面临品牌形象摇摆不定、日益模糊的风险。因此，华龙最后决定，以创建副品牌的方式提升品牌形象。“今麦郎”于是横空出世。
今麦郎面临的城市方便面市场与华龙面临的农村市场存在许多差异。在农村市场，农村人特别讲究实惠，贪图便宜，吃方便面很多时候仅仅是为了填饱肚子。因此，华龙只需简单的产品诉求，外加极具诱惑性的价格及农村特色的宣传攻势(墙体广告+地方电视台广告)就可获得成功，然而，在城市市场，消费者对方便面的营养、质感、口感乃至心理感受等尤为看重。而且，康师傅、统一等国内一线品牌，已经在这个市场上形成了自己的市场经验和营销模式，在技术、渠道、品牌等方面为后来者设置了种种壁垒。这也决定了今麦郎要想成功。必须独辟蹊径。开创一种既不同于以往华龙，也不同于康师傅，统一的营销新模式。
“今麦郎方便面营销的成功，关键在于找到了方便面的一个新品类市场，即弹面。”蓝哥智洋国际行销顾问机构首席顾问于斐告诉记者：彼时康师傅、统一等品牌虽然处于强势，但还是存在市场盲点。结果，今麦郎通过“弹面”的诉求。在三个最关键的方面与康师傅、统一等形成了明显的区隔：首先，康师傅，统一经不起煮泡，煮泡过后易折易碎。而“弹面”在字面和事实上对前者的弱点进行了“纠偏”，显示了不易煮烂、不易拉断、弹性强的优势，且这种优势自然而然地会唤起消费者对今麦郎“质量好”的联想。其次，当时康师傅等在宣传上比较注重产品的色、香、味。卖的是感官刺激和诱惑，而今麦郎却逐渐在质量的基础上大打“营养牌”，通过骨汤弹面和今麦郎VIP等特殊产品诉求，进一步强化了今麦郎的高端形象；最后，如果说以上两点还仅是停留在今麦郎的功能诉求上，那么“弹”字本身所表现出来的活力、动感、音乐感等形象，对消费者尤其是青少年也产生了巨大的心理甚至文化吸引。
这些都是康师傅等一线品牌一直都没有的，然而，它们又是消费者确实需求的，更是后来者竞争必须创造的。这也是今麦郎在激烈的方便面高端市场“红海”中努力找到的“蓝海”，而这片“蓝海”也让华龙在城市市场取得了翻天覆地的变化。
2004年，今麦郎不可遏制的销售势头使康师傅，统一等感到巨大的压力，从而大举展开拦截行动：一方面向农村市场积极渗透，与华龙争夺低端市场；另一方面在终端直接拦截(康师傅和统一几乎同时决定：凡销售今麦郎的经销商，就不能销售自己的产品；反之也一样)，拉开与今麦郎水火不容的架势。
系统制胜
当然：一个新的细分市场或新的品类，并不一定是品牌成功的充分条件，很多时候，它仅仅是个必要条件。今麦郎也是如此。据熟悉今麦郎品牌运营模式的人士介绍，今麦郎的成功可以说是系统营销的成功，除了创造弹面这个特殊的新品类之外，今麦郎在传播、渠道、价格上也都是可圈可点。
在传播上，针对品牌高端形象塑造的需要和城市消费人群的特点。今麦郎采取了“新1+1”媒体组合方式，即“中央电视台+城市都市报”，极力诉求今麦郎“营养、健康、时尚”的个性和形象，
在渠道上，今麦郎避开了康师傅、统一等牢牢占据的城市超市，商场等终端，而选择城市社区附近的便利店以及小卖店，自建新渠道，从而一方面有效地回避了康师傅，统一的锋芒，另一方面又抓住了康师傅，统一以往忽视的一个巨大消费群体。
在价格上，今麦郎更是开创性地实施了“推拉结合”和“温水煮青蛙”式的策略，即在产品刚上市时，努力保持与竞品相比有相当竞争性，杀伤力的渠道价差，形成对新晶的足够推力。与此同时，借助密集的电视广告所产生的拉力，形成推拉结合的合力，逐渐将今麦郎推向终端和消费者。最后，条件成熟时，今麦郎又开始“温水煮青蛙”，即分步骤地、一小点一小点地将价格慢慢调高，而且在每次微调时都辅之以短暂的促销，以让别人感觉不到价格的变化。但价格最终就这样以“打一巴掌后给一块糖”的方式成功地提高了。
困守“红海”
怎样将低端品牌做成高端品牌，一直是企业家的一个难题，华龙却通过今麦郎的“杠杆”跳过方便面高档品牌的“龙门”，走向了“蓝蓝的海”，在营销界留下了一段佳话。然而，在品牌延伸至饮品类的时候，今麦郎当下又正经历着“炼狱”……
2006年2月19日，华龙日清食品有限公司斥资18亿与统一企业(中国)投资有限公司分别控股50％，联合组建今麦郎饮品(北京)有限公司，从而揭开了今麦郎进军中国饮品市场的序幕。彼时。华龙日清食品有限公司董事长兼总裁范现国已经对今麦郎饮料帝国了然于胸，“今年我们将进入矿物质水和茶饮料行业”，“现在已经开发了2种茶饮料，今年一共要开发5种茶饮料”，“以后还将继续开发纯果汁等多种产品”；“在市场上，今麦郎不走渗透战略。而是中心城市的覆盖战略，占领一线市场后向下覆盖”；而据其预计，今麦郎2006年将实现销售额10亿元人民币。
然而，2006年的时间已经过去了一半，今麦郎饮品的市场现状却似乎离范现国的“理想国”渐行渐远大本营北京市场不仅难以发现今麦郎的影子，而且其市场推广路线也突然转向、据其内部人士介绍，今麦郎目前的铺货重点放在了二三线城市。当然，我们可以部分相信其内部人士对其所作的解释，即“北京渠道推广费用过高”，但熟悉今麦郎历史及背景的明眼人一看就知，这仅仅是表面原因。那么，到底是什么实质性的原因造成今麦郎目前尴尬的呢?
据接近北京市场今麦郎饮品的人士透露，今麦郎饮料的主打是茉莉，桂花两种口味的清茶。但康师傅早在去年就率先推出了“清茶”这个品种，统一、燕京等其他品牌也都有相同的产品，在产品上并没有优势，再 加上给经销商的政策也不是很好，因此经销商不是很感冒。
“今麦郎进入的饮品市场其实是一个半成熟的市场，一来其中的利润空间已经越来越小。二来这个市场已经形成一定的品牌垄断，比如水市场的娃哈哈、乐百氏、农夫山泉、怡宝、益力等。茶饮料市场的康师傅、统一、雀巢、脉动等，这种市场情形很难支持今麦郎在一线城市的强势进入。而且，与方便面领域不同，作为饮料品牌，今麦郎目前还没有自己的生产基地，靠统一为它贴牌加工，这对其自身的产品力是一个很大的制约?因此，今麦郎饮料要想迅速在一线市场取得突破，必然要受到挫折。”中国品牌研究院研究员崔自三对此分析道。类似的观点也可以从于斐那儿得到印证：在品牌塑造方面，今麦郎饮料与其它饮料相比，个性不足，并没有建立自己的差异化形象。
看来，今麦郎方便面的成功经验在今麦郎饮品中并没有得到有效借鉴，今麦郎饮品没有主动去寻找属于自己的“蓝海”，而是陷入了饮品的“红海”汪洋中，这对于一个新晋品牌来说，是大忌，而且，在推出新饮品时。今麦郎似乎并没有量力而行，遵循做熟一个再推另一个的循序渐进原则，而是几乎在同一时间推出了矿物质水、清茶、冰红茶和绿茶等四个品类，而这四个品类里面几乎都是强手如林。这更是新品牌运作大忌中的大忌。
险象环生
不管怎样，今麦郎饮料已经在一线城市遭遇了挫折，并开始战略转移，引退到二、三级城市。然而，二三级市场能够帮助今麦郎饮料实现品牌突围吗?情势似乎也不容乐观，首先，一级城市与二三级城市不同营销方式的冲突，将给今麦郎进军二三级城市市场设置巨大的障碍。正如于斐所分析的。“二三级城市与一级城市的品牌操作手法存在很大差异。一般来说，二三线城市的消费者比较崇尚饮料产品营养、物质功能，轻精神功能。一线城市则相反。因此，作为一线城市成长起来的品牌，今麦郎以往对品牌操作的一些手法放到二三线城市很可能不适应，比如今麦郎以前一直所强调的时尚形象，甚至在进军饮品市场时请张靓颖为品牌代言，二三线城市的消费者不一定会对它‘感冒’。”其次，由于二三级城市与一级城市之间的经济、文化差异和距离，今麦郎饮料即使在二三级城市市场操作成功，也很有可能把好不容易在方便面领域树立起的高端品牌形象拉低。累及原有的品牌资产。
而且，制约今麦郎的，似乎并不仅仅是以上这些难题，华龙内部错综复杂的体制原因也很可能成为今麦郎进一步发展的羁绊?据悉，早在今年年初就传出消息，华龙与日清可能分道扬镳。崔自三对此分析，原因可能是双方在经营理念、利益分配和体制上存在分歧。应该说，华龙与日清以前同属方便面领域的强势品牌，二者在做强今麦郎方便面上存在许多共同的利益，而且事实上，两者在这方面合作得也相当默契。然而，今麦郎品牌延伸到饮品并携手统一，却并不一定是日清所愿看到的。再者，虽然统一与今麦郎携手共同打造今麦郎饮料，也并不一定就说明统一真正有意于“今麦郎饮品”品牌的塑造。据内部人士透露，统一此举一来是为了消化自己在大陆过剩的生产能力，二来是为了借今麦郎对抗康师傅清茶。因此，在统一的眼里，今麦郎充其量只不过是其品牌战略中的一个“战斗品牌”。在发展今麦郎饮品这个品牌时，今麦郎并不一定能够得到统一的多少支持，尤其是当今麦郎饮品结构与统一发生冲突时(事实上，这种冲突已经发生了)。因此，今麦郎在饮品市场上的所作所为只能看作是华龙单方面的意志和行动。并不一定能够得到其它资本方的多少支持，甚至会遭到某种程度的反对和阻挠。这些都将影响到今麦郎饮品的战略选择及具体操作，进而累及今麦郎的品牌资产。
回首2006年2月。华龙日清携手统一，借“今麦郎”东风之便高调进军饮品市场。然而，时至今今麦郎并没有得到饮料市场的认可。
“蓝海”突围
“华龙面，天天见”。经过近十年的市场沉淀；华龙终于占据了农村方便面市场的老大位置；与踞守城市高端市场的康师傅、统一形成遥相呼应之势。然而，这种态势却并非均衡。一方面，由于中低端农村方便面市场的巨大利好，康师傅、统一等巨头对之虎视眈眈，大有进攻的企图；另一方面，华丰、白象等羽翼渐丰，都想对华龙取而代之，危机四伏的竞争环境最终迫使华龙选择了以攻代守的战略，进军城市方便面高端市场，与康师傅、统——决高下。
然而，由于长期以来的品牌资产沉淀，“华龙方便面即农村方便面”的品牌认知已经牢牢占据了消费者心智资源。要扭转消费者的这种认知，不仅需要相当长的时间，更需要投入相当的资源和财力，而且还得面临品牌形象摇摆不定、日益模糊的风险。因此，华龙最后决定，以创建副品牌的方式提升品牌形象。“今麦郎”于是横空出世。
今麦郎面临的城市方便面市场与华龙面临的农村市场存在许多差异。在农村市场，农村人特别讲究实惠，贪图便宜，吃方便面很多时候仅仅是为了填饱肚子。因此，华龙只需简单的产品诉求，外加极具诱惑性的价格及农村特色的宣传攻势(墙体广告+地方电视台广告)就可获得成功，然而，在城市市场，消费者对方便面的营养、质感、口感乃至心理感受等尤为看重。而且，康师傅、统一等国内一线品牌，已经在这个市场上形成了自己的市场经验和营销模式，在技术、渠道、品牌等方面为后来者设置了种种壁垒。这也决定了今麦郎要想成功。必须独辟蹊径。开创一种既不同于以往华龙，也不同于康师傅，统一的营销新模式。
“今麦郎方便面营销的成功，关键在于找到了方便面的一个新品类市场，即弹面。”蓝哥智洋国际行销顾问机构首席顾问于斐告诉记者：彼时康师傅、统一等品牌虽然处于强势，但还是存在市场盲点。结果，今麦郎通过“弹面”的诉求。在三个最关键的方面与康师傅、统一等形成了明显的区隔：首先，康师傅，统一经不起煮泡，煮泡过后易折易碎。而“弹面”在字面和事实上对前者的弱点进行了“纠偏”，显示了不易煮烂、不易拉断、弹性强的优势，且这种优势自然而然地会唤起消费者对今麦郎“质量好”的联想。其次，当时康师傅等在宣传上比较注重产品的色、香、味。卖的是感官刺激和诱惑，而今麦郎却逐渐在质量的基础上大打“营养牌”，通过骨汤弹面和今麦郎VIP等特殊产品诉求，进一步强化了今麦郎的高端形象；最后，如果说以上两点还仅是停留在今麦郎的功能诉求上，那么“弹”字本身所表现出来的活力、动感、音乐感等形象，对消费者尤其是青少年也产生了巨大的心理甚至文化吸引。
这些都是康师傅等一线品牌一直都没有的，然而，它们又是消费者确实需求的，更是后来者竞争必须创造的。这也是今麦郎在激烈的方便面高端市场“红海”中努力找到的“蓝海”，而这片“蓝海”也让华龙在城市市场取得了翻天覆地的变化。
2004年，今麦郎不可遏制的销售势头使康师傅，统一等感到巨大的压力，从而大举展开拦截行动：一方面向农村市场积极渗透，与华龙争夺低端市场；另一方面在终端直接拦截(康师傅和统一几乎同时决定：凡销售今麦郎的经销商，就不能销售自己的产品；反之也一样)，拉开与今麦郎水火不容的架势。
系统制胜
当然：一个新的细分市场或新的品类，并不一定是品牌成功的充分条件，很多时候，它仅仅是个必要条件。今麦郎也是如此。据熟悉今麦郎品牌运营模式的人士介绍，今麦郎的成功可以说是系统营销的成功，除了创造弹面这个特殊的新品类之外，今麦郎在传播、渠道、价格上也都是可圈可点。
在传播上，针对品牌高端形象塑造的需要和城市消费人群的特点。今麦郎采取了“新1+1”媒体组合方式，即“中央电视台+城市都市报”，极力诉求今麦郎“营养、健康、时尚”的个性和形象，
在渠道上，今麦郎避开了康师傅、统一等牢牢占据的城市超市，商场等终端，而选择城市社区附近的便利店以及小卖店，自建新渠道，从而一方面有效地回避了康师傅，统一的锋芒，另一方面又抓住了康师傅，统一以往忽视的一个巨大消费群体。
在价格上，今麦郎更是开创性地实施了“推拉结合”和“温水煮青蛙”式的策略，即在产品刚上市时，努力保持与竞品相比有相当竞争性，杀伤力的渠道价差，形成对新晶的足够推力。与此同时，借助密集的电视广告所产生的拉力，形成推拉结合的合力，逐渐将今麦郎推向终端和消费者。最后，条件成熟时，今麦郎又开始“温水煮青蛙”，即分步骤地、一小点一小点地将价格慢慢调高，而且在每次微调时都辅之以短暂的促销，以让别人感觉不到价格的变化。但价格最终就这样以“打一巴掌后给一块糖”的方式成功地提高了。
困守“红海”
怎样将低端品牌做成高端品牌，一直是企业家的一个难题，华龙却通过今麦郎的“杠杆”跳过方便面高档品牌的“龙门”，走向了“蓝蓝的海”，在营销界留下了一段佳话。然而，在品牌延伸至饮品类的时候，今麦郎当下又正经历着“炼狱”……
2006年2月19日，华龙日清食品有限公司斥资18亿与统一企业(中国)投资有限公司分别控股50％，联合组建今麦郎饮品(北京)有限公司，从而揭开了今麦郎进军中国饮品市场的序幕。彼时。华龙日清食品有限公司董事长兼总裁范现国已经对今麦郎饮料帝国了然于胸，“今年我们将进入矿物质水和茶饮料行业”，“现在已经开发了2种茶饮料，今年一共要开发5种茶饮料”，“以后还将继续开发纯果汁等多种产品”；“在市场上，今麦郎不走渗透战略。而是中心城市的覆盖战略，占领一线市场后向下覆盖”；而据其预计，今麦郎2006年将实现销售额10亿元人民币。
然而，2006年的时间已经过去了一半，今麦郎饮品的市场现状却似乎离范现国的“理想国”渐行渐远大本营北京市场不仅难以发现今麦郎的影子，而且其市场推广路线也突然转向、据其内部人士介绍，今麦郎目前的铺货重点放在了二三线城市。当然，我们可以部分相信其内部人士对其所作的解释，即“北京渠道推广费用过高”，但熟悉今麦郎历史及背景的明眼人一看就知，这仅仅是表面原因。那么，到底是什么实质性的原因造成今麦郎目前尴尬的呢?
据接近北京市场今麦郎饮品的人士透露，今麦郎饮料的主打是茉莉，桂花两种口味的清茶。但康师傅早在去年就率先推出了“清茶”这个品种，统一、燕京等其他品牌也都有相同的产品，在产品上并没有优势，再 加上给经销商的政策也不是很好，因此经销商不是很感冒。
“今麦郎进入的饮品市场其实是一个半成熟的市场，一来其中的利润空间已经越来越小。二来这个市场已经形成一定的品牌垄断，比如水市场的娃哈哈、乐百氏、农夫山泉、怡宝、益力等。茶饮料市场的康师傅、统一、雀巢、脉动等，这种市场情形很难支持今麦郎在一线城市的强势进入。而且，与方便面领域不同，作为饮料品牌，今麦郎目前还没有自己的生产基地，靠统一为它贴牌加工，这对其自身的产品力是一个很大的制约?因此，今麦郎饮料要想迅速在一线市场取得突破，必然要受到挫折。”中国品牌研究院研究员崔自三对此分析道。类似的观点也可以从于斐那儿得到印证：在品牌塑造方面，今麦郎饮料与其它饮料相比，个性不足，并没有建立自己的差异化形象。
看来，今麦郎方便面的成功经验在今麦郎饮品中并没有得到有效借鉴，今麦郎饮品没有主动去寻找属于自己的“蓝海”，而是陷入了饮品的“红海”汪洋中，这对于一个新晋品牌来说，是大忌，而且，在推出新饮品时。今麦郎似乎并没有量力而行，遵循做熟一个再推另一个的循序渐进原则，而是几乎在同一时间推出了矿物质水、清茶、冰红茶和绿茶等四个品类，而这四个品类里面几乎都是强手如林。这更是新品牌运作大忌中的大忌。
险象环生
不管怎样，今麦郎饮料已经在一线城市遭遇了挫折，并开始战略转移，引退到二、三级城市。然而，二三级市场能够帮助今麦郎饮料实现品牌突围吗?情势似乎也不容乐观，首先，一级城市与二三级城市不同营销方式的冲突，将给今麦郎进军二三级城市市场设置巨大的障碍。正如于斐所分析的。“二三级城市与一级城市的品牌操作手法存在很大差异。一般来说，二三线城市的消费者比较崇尚饮料产品营养、物质功能，轻精神功能。一线城市则相反。因此，作为一线城市成长起来的品牌，今麦郎以往对品牌操作的一些手法放到二三线城市很可能不适应，比如今麦郎以前一直所强调的时尚形象，甚至在进军饮品市场时请张靓颖为品牌代言，二三线城市的消费者不一定会对它‘感冒’。”其次，由于二三级城市与一级城市之间的经济、文化差异和距离，今麦郎饮料即使在二三级城市市场操作成功，也很有可能把好不容易在方便面领域树立起的高端品牌形象拉低。累及原有的品牌资产。
而且，制约今麦郎的，似乎并不仅仅是以上这些难题，华龙内部错综复杂的体制原因也很可能成为今麦郎进一步发展的羁绊?据悉，早在今年年初就传出消息，华龙与日清可能分道扬镳。崔自三对此分析，原因可能是双方在经营理念、利益分配和体制上存在分歧。应该说，华龙与日清以前同属方便面领域的强势品牌，二者在做强今麦郎方便面上存在许多共同的利益，而且事实上，两者在这方面合作得也相当默契。然而，今麦郎品牌延伸到饮品并携手统一，却并不一定是日清所愿看到的。再者，虽然统一与今麦郎携手共同打造今麦郎饮料，也并不一定就说明统一真正有意于“今麦郎饮品”品牌的塑造。据内部人士透露，统一此举一来是为了消化自己在大陆过剩的生产能力，二来是为了借今麦郎对抗康师傅清茶。因此，在统一的眼里，今麦郎充其量只不过是其品牌战略中的一个“战斗品牌”。在发展今麦郎饮品这个品牌时，今麦郎并不一定能够得到统一的多少支持，尤其是当今麦郎饮品结构与统一发生冲突时(事实上，这种冲突已经发生了)。因此，今麦郎在饮品市场上的所作所为只能看作是华龙单方面的意志和行动。并不一定能够得到其它资本方的多少支持，甚至会遭到某种程度的反对和阻挠。这些都将影响到今麦郎饮品的战略选择及具体操作，进而累及今麦郎的品牌资产。