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摘要 专业化与多元化是企业在经营战略上的两种不同选择。专业化是指企业将所有的资源与能力集中于单一业务，以求增长发展；多元化又称多角化、多样化，多种经营，是指企业增加新的产品或事业部，向更广泛的业务领域拓展。就定义来讲专业化与多元化似乎是两个相对独立或相互对立的经营战略。但事实上专业化和多元化都是相对而言的，企业既可以从专业化走向多元化，也可以从多元化走向专业化。两种经营模式各有利弊，如何选择还要视企业的具体情况而定，更不是一种经营模式走到底的，在企业的生命历程中，这两种模式应该是交替出现、相互交织、相伴前进的。
关键词：多元化；专业化；互转；合理性
一、引言
企业发展都要面临着如何进行战略管理及战略选择的问题。在实践中，也许不存在唯一正确的公司战略，凡是能够在各自领域内树立竞争优势的合理性组合都能构成有效的公司战略。
二、专业化经营与多元化经营概述
（一）专业化经营。专业化经营又称单一化经营，是指企业仅仅在一个产品领域进行设计、生产或者销售，企业的业务范围比较单一。
（二）多元化经营。多元化经营又称多角化经营，相对于专业化经营，多元化经营是指经营两种或两种以上基本用途不同的产品（有形或无形）的一种发展战略。多元化分两大类别即相关多元化和非相关多元化，其中相关多元化指企业生产的产品在技术、市场、经营、管理控制上有一定的相关性；非相关多元化所指的就是企业所生产的产品在上述几个方面没有相关性。
三、专业化经营的优势与弊端
（一）专业化经营的优势。
1、规模经济的实现。专业化经营的核心要求就是将企业的资源优势集中投放到某一产业或产品领域，这样有助于降低成本，实现规模经济，满足顾客需求。
2、核心竞争力优势。核心竞争力是企业的生存之本，任何企业要想发展壮大都必须具有一定的核心竞争力。因此，形成、强化和持续发展其核心竞争力是每个企业都孜孜以求的。专业化经营的企业集中有限的资源，专攻一点，不断创新，永远走在其所在领域的前列，并且提高该领域的进入门槛，有效阻挡竞争对手的进入。例如英特尔就通过对奔腾系列产品不断更新，从而实现对CPU市场的独占；而微软则通过Windows视窗平台的不断研发和更新，从而实现对操作系统市场的垄断。
3、目标市场优势。专业化经营是一种在目标市场上风险较小的经营战略。虽然单一市场上既定产品的需求数量有限，但由于企业对该行业熟悉，又拥有较成熟的资源和已经形成核心竞争力，这些都会保证企业稳定的规模经济收益，降低风险。另外，企业完全可以通过对本行业产品的技术创新，促进市场消费，扩大企业的生存发展空间。
（二）专业化经营的弊端。
1、抵抗风险能力较弱。专业化企业生产产品的类型单一，资源过于集中在某一产业，因此，容易形成对某一产业市场的高度依赖，一旦该行业出现动荡或企业自身产品的竞争力减弱，企业将会面临巨大的经营风险。
2、市场容量及技术的“瓶颈”问题。企业如果只发展单一产业难免会使其发展空间受到限制，也会造成企业的富余资源闲置。另外，由于企业只针对特定产品进行研发，而技术创新又是高投入、高风险的项目，因此，企业很容易因为某个开发项目的失败而陷入资金和经营的双重困境中。
四、多元化经营的优势与弊端
（一）多元化经营的优势。
1、分散风险。随着时代的变迁和科技的进步，产业升级和产品的新老更替越来越快，任何一个行业和一种产品都会从繁荣走向衰退。实现多元化经营，可以丰富企业的产品线，将不同生命周期的产品组合在一起销售，避免由于单一产品过时或替代品的出现而引起的经营风险。
2、资源利用优势。多元化经营的企业通过多元化投资可以产生内部化效应和协同效应，企业能够更广泛地整合自身的研究能力、生产能力、经营能力以及信誉等要素，有效地利用资源，实现资源的共享和互补，最大限度地开拓市场，提高竞争力。
3、追逐利润优势。企业发展的目的在于追逐最大化的利润，如果它的经营范围只局限于某个行业，那么它的利润自然也就局限于该行业；与之相对应，如果企业能够进入多个行业，自然所取得的利润就来自多个行业，且不说新进入的行业一般都是利润较为丰厚的行业，就算某个行业出现了不景气的情况，企业仍然可以从其它的行业中取得利润。
（二）多元化经营的弊端。
1、规模经济的丧失。多元化经营在某种程度上是以规模经济的代价换取企业经营风险的减小。对于那些规模经济效果不明显的行业（技术含量和资金含量比较低），如简单的加工业，这种经营方略是值得的。但是，对另一些行业规模经济效果明显的行业则不同，风险减小的获得收益不足以弥补规模经济丧失的损失，主要是一些资金和技术密集型行业。随着产业的发展，竞争也越来越集中到技术和资金上，多元化经营使得企业在技术和资金的竞争中处于劣势。有的学者认为，这一点是多元化经营的最大弊端。例如，中国的几家著名企业当初上市的时候其主营业务是十分突出的，比如海尔的品牌产品是冰箱，春兰是空调，长虹是彩电，但后来都纷纷多元化经营。实际上这三家企业在关键技术上的投入都不够，其压缩机或集成电路块基本上都是进口的，这样做的后果是资产的大量浪费和市场的无序竞争。国外企业如IBM、西门子、飞利浦等商业巨头也都遇到了类似的问题。
2、经营管理费用的增加。多元化经营要求企业管理者选择良好的多元化经营策略，以确保资源的最优配置和各项产业的协调发展。但实际上由于“x非效率”规律的作用，企业越是多元化，其机构设置就会越庞大，业务部门同决策部门以及业务部门之间，信息不对称和不完全的问题就会越突出。
3、资金问题。多元化经营使企业进入了新的业务领域，因此需要有巨额资金的支持。任何企业要进入具有吸引力的行业，无不面临着“进入障碍”，这主要指该行业对资本、技术、原材料等的要求。显然，大量的资金是克服这些障碍的必要条件。而无论企业通过向银行借贷或利用发行股票等方式筹集都会面临极大的压力。另外，随着多元化的进行，相对来讲，企业的固定资产的比重会上升，企业所持有的流动资金会减少。一旦遇到突发事件，企业的资金风险会增加。 五、由多元化经营转向专业化经营
（一）雀巢从多元化经营转向专业化发展。
2010年9月，瑞士跨国公司雀巢集团（Nestlé）决定以385亿美元的价格向诺华制药出售所持的爱尔康股权。消息一经传出，有关雀巢这笔资金用途的猜测就有多种。在雀巢集团总部瑞士韦威举行的2009年度业绩报告会期间，集团首席执行官保罗·巴尔克表示，“转让爱尔康股份，雀巢旨在从战略上由多元化经营转向专业化发展，并让集团得以专注于加速雀巢向全球领先的营养、健康、保健、高科技和个性化饮料食品方向发展。”
1、剥离边缘业务 专注专业发展。1864年，曾任药剂师的亨利·内斯特莱为无法用母乳喂养婴儿的母亲发明了一种婴儿营养食品，即当今消费者惯常使用的婴儿营养麦片粥。内斯特莱于1867年在瑞士创建雀巢公司，并将这种婴儿营养麦片粥作为初创时期的主打产品。此外，内斯特莱还特有创意地将一只母鸟在鸟巢喂养两只雏鸟的图案作为公司商标。这一设计可谓独具匠心，母鸟哺育幼鸟正好形象地表现出公司主打生产的是婴儿食品。
分管亚太区市场的雀巢集团副总裁佛里茨·范·迪吉凯向记者表示，几年前雀巢收购了法国矿泉水“巴黎水”（Perrier）后，在国际矿泉水市场份额上占了首位；在收购了德国冰淇淋公司“雪乐氏”（Scholler）后，又在世界冰淇淋市场坐上头把交椅；当雀巢收购了巴西“卡罗托”巧克力糖果公司后，使集团当年营业额在原来基础上又猛增了3.1亿瑞士法郎（约合2.92亿美元），同时也扩大了集团在南美的销售网络。雀巢集团并不只是热衷于同业兼并，它在不断壮大集团食品饮料等主打产品的同时也不断剥离公司的边缘业务，使得雀巢从战略上由多元化经营转向专业化发展。这是雀巢将自己定位于全球市场战略中的发展方向。
2、调整营销策略 赢得市场份额。在国际金融危机的大背景下，雀巢集团的销售额依然呈现稳步攀升之势。原因何在？雀巢集团销售额不跌反升的一个主要因素是该集团能够根据属下企业所在国家情况因地制宜调整销售策略，赢得更多市场份额。其主要举措有：
（1）把握国际食品市场走势，及时推出新产品。为适应国际市场上消费者对食品选择的更高要求，雀巢往往会在对市场进行全面调研的基础上，适时对其主要产品营销策略进行适度调整。随着东西方饮食文化的互相渗透，以及年轻一代对饮食文化的改变，特别是随着新兴经济体民众生活的水平提高，人们对咖啡的热衷程度有明显提升，雀巢研发部门就及时开发出NESPRESSO这一即时冲饮的新产品，深受消费者欢迎。仅此一项就为集团年均创下超过10亿瑞郎的销售业绩。
（2）便利当地民众，创新销售渠道。以前雀巢在巴西的产品大多是通过当地超市代销，但是公司在南美这个主要市场长期经营不善。由于巴西居民与西欧消费者的饮食习惯有很大区别，特别是有相当部分的巴西居民嫌超市食品价格较贵，不愿直接从超市采购，但却十分乐意每天购物。鉴于巴西市场的需求特点，雀巢及时通过当地政府组织起8000多名当地妇女，利用她们熟悉左邻右舍的便利条件，通过她们实施雀巢集团的“分销责任制”销售办法，一举获得成功。此举不仅解决了当地部分妇女的就业问题，而且得到了巴西政府的充分认可。
（3）营销战略打破传统思维模式。雀巢集团认识到，若为争得更多市场而竞相降价，最终结果只会是两败俱伤。雀巢除了根据国际市场需求及时投入研发资本，以开发新的营养套餐食品，大力进军健康食品市场外，还积极拓展思路适时调整产品营销策略，在一些条件成熟的地区率先向医保病人提供家庭护理期间的配套营养食品。
（4）重视新兴经济体市场。雀巢集团首席执行官保罗·巴尔克接受记者采访时表示，2009年度雀巢在中国的年销售额创历史纪录地达到23亿瑞士法郎，与上年同期相比继续保持了两位数的增长，实际增长率高达25%，远远超过雀巢在全球各大市场的平均增长率。他说，从雀巢于1908年在上海设立销售办公室以来，中国市场对雀巢一直具有巨大的吸引力，特别是最近30年，雀巢已在中国广东、天津、黑龙江、云南、内蒙古、北京等地建立了23家食品加工企业及部分原材料生产基地，2008年雀巢还在北京建立了研发中心，目前雀巢在华员工已经超过13000余人。巴尔克表示，在未来10年，雀巢整个集团年度销售总额的45%将来自新兴经济体市场，老年群体营养食品将成为雀巢新的增长点。
（三）研发创新增添市场竞争力
巴尔克表示，雀巢的核心竞争力在于研发创新，公司的竞争优势可以归纳为以下四点：一是产品和品牌著名，二是研发能力领先于整个行业，三是业务地域遍布全球，四是独特的企业文化与价值观。这四部分相辅相成，共同支撑着雀巢各项业务的发展，而研发创新则是雀巢核心竞争力关键所在。经过143年发展的雀巢，今天所推出的上万个产品早已超出了婴儿食品范畴，但注重研发的传统却始终没有改变。在食品行业中，雀巢投入的研发经费始终位居全球同行榜首。2009年度雀巢投入研发经费总额达到191亿瑞郎，相当于当年销售总额1080亿瑞郎的17.6%。集团的研发网络由设在洛桑的基础研发中心和分布在欧、亚、非及美洲的24个研发中心构成，该团队目前约有3800多位科学家。研发创新为雀巢产品增添了市场竞争力，从而使得雀巢在发展史上曾经书写了许多世界记录。
六、由专业化经营转向多元化经营
（一）以格力公司为例。该企业从1991年建立初期就是一家生产空调器的小工厂，默默无闻的空调厂，在当时的中国空调行业格力面对着春兰、华宝等的有强大实力的竞争对手，格力的经营无论是经营规模还是技术先进程度都没有优势，企业高层毅然的决定勇追竞争对手，并确立了以专业化经营战略后，就开始了飞速的赶超，格力瞄准了两大竞争对手的市场薄弱地带即农村市场后，开始发力抢占，并迅速地在农村市场获得很高的市场回报并保持着很高的占有率，企业在有充裕的资金后一方面加大企业的研发投入，另一方面，与两大竞争对手正面在城市竞争，正当其他竞争对手试图着手多元化经营的时候如春兰、华宝，格力的强势进入，让他们没有及时反应，并在之后的经营中随着格力实力的不断增强和在市场、研发的不断加大投入，最终让格力在空调器制造领域打败了他的竞争对手，创造格力空调销量连续七年世界第一的奇迹，且掌握核心技术的格力在面对国外同行的竞争时更具自信，同时树立了中国企业的良好形象，实现了由中国制造到中国创造的转型。2002年，格力在依靠专业化经营取得辉煌成功之后，为了整合企业现有资源，集中优势扩大至整个产业链并促进产业选择的多元化，企业开始进行多元化经营，经营范围包括电风扇、暖气机、电饭煲、饮水机、电磁炉、打印机墨盒、特种漆包线等产品，这些产品在全国同行业中占据重要地位。 格力的成功得益于他在发展过程中确立的专业化经营战略的实施。格力以专业化优势集中企业现有的资源，找准市场机遇，不断地提升企业的技术水平，从而提高企业的核心竞争力，专业化的经营让格力的迅速成长为具有自主核心技术的空调企业，格力因专而精，因专而胜，以至于让他从一个默默无闻、经营羸弱的小工厂经过数年发展摇身一变成为中国空调器行业的领导者，格力由专业化经营而成功，直到现在，格力虽然采用了多元化的发展方式，但空调业务一直是格力最重要，最具竞争力的经营业务，从这点可以看出专业化经营方式对格力的影响同时格力以原有企业的技术、市场优势开展的多元化经营而获得的成功，进一步扩展了格力品牌的影响力，为格力成为大型的国际化、多元化的公司打下了坚实的基础。格力公司凭借着专业化的经营方式，最终在空调领域打败了春兰和华宝，赢得了市场，在格力掌握核心技术后，且在本行业具有领先水平时，格力的多元化战略也必给竞争对手致命一击。
（二）以海尔公司为例。海尔在建立初期的是以生产电冰箱起家的，在张瑞敏的带领下企业依靠电冰箱获得了很高的市场份额与利润，成为一个极具实力的电冰箱生产商，企业依托专业化经营使得海尔冰箱成为中国冰箱史上第一个国产金牌，是当时中国家电唯一的驰名商标，并通过美国UL认证，成功出口到欧美国家，而后企业在专业化的经营基础上转向多元化，先采用相关多元化模式发展，经营业务从电冰箱进入到电冰柜和空调器，且分别成为中国名牌产品，而后企业在通过并购，发展了洗衣机、微波炉、热水器等产品线，从而成功的覆盖所有白色家电产品，企业在保证主营业务而发展其他业务而获得成功后，海尔将经营范围拓宽到自己并不熟悉的行业，从白色家电到电脑、手机、餐饮、金融、旅游、生物医药等方面，从相关多元化到非相关多元化，可以说海尔的多元化做的风生水起，试图通过此种经营模式来达到做大做强的目的，但当海尔的所要经营的业务越来越复杂，伴随着资源、资金的分散时，为应对经营风险而给管理、决策带来了严重的挑战，最终海尔不得不面对其多元化进程中的困境，如早年进入的手机、电脑行业，在经历了昙花一现后迎接她的是市场反应的暗淡，库存的积压，及多达上亿的亏损，但该业务仍在苦苦挣扎，同样在经营中的生物医药等业务面临的情况依然是不容乐观，也一样成为企业不断砸钱的业务，海尔没有及时改变，仍然抱着做大做强的念想不放而让企业不断给这些业务注资，而由于海尔主营业务白色家电的利润越来越微薄，越来越透明，这给海尔的非相关多元化战略的实施以致命一击，严重影响了企业的整体的营收水平，同时企业背负着这样的不争气的业务消耗了企业的资源，影响了企业的战略决策，造成了市场机会的延误，给企业带来的严重损失，所以说海尔的多元化战略特别是非相关多元化战略是失败的。
海尔在进行多元化战略实施过程中，沿着先相关多元化后非相关多元化，这点上符合一般企业多元化战略实施的步骤，能够最大的降低风险，海尔利用原有的技术优势和市场优势先相关多元化经营再拓展到在之前无任何优势的非相关多元化，经营业务从白色家电发展到通讯信息业、金融业、餐饮业等行业，可以说已经是非常全的多元化经营模式，然而这看上去完美的多元化战略到最后却以失败而告终。海尔多元化失败的原因主要是在进行非相关多元化时一味的图大图全，追求企业的大而强，而没有考虑以企业目前的实力、资源能否能应对如此复杂、如此不相关的经营业务，因好大喜功而最后暴露出来的经营问题让企业管理者无所是从，管理者无法放下先前的目标口号，不甘心目前的状况，试图通过持续的资金支持而最终能换来这些业务的起死回生，但市场瞬息万变，往往这种拆东墙补西墙地一意孤行的做法并不能换来企业所希望的结果，海尔对于从刚开始明星类的业务而最后变成瘦狗类的业务时，应该快速砍掉。这样后续的经营风险会小很多； 同时大而全的经营范围并没有给海尔降低经营风险，找到另外的利润增长点，反而是业务越分散经营控制越难，越分散的资金造成的机会成本越大，而最终导致了海尔的多元化的失败。所以对海尔来说，若能在早期多元化战略实施的时候不以图大图强为主要目标，能够在多元化的经营中选择少数几个来作为自己的后续重点发展的主要业务来对现有主营业务的支持，那海尔的多元化战略尤其是非相关多元化经营或许被证明是一项明智的选择。
（三）比较以上两个案例，会发现格力与海尔同样都是先专业化经营后多元化经营，但结果是格力的多元化转型相比海尔所带来的风险更小，且收益更稳固，这其中原因何在？
首先格力依靠专业化优势发展起来的空调业务在获得很高的利润和市场份额后开始进行多元化经营，且经营的多元化主要为相关多元化于此同时格力主营业务——空调占据着营收的重要部分，从而为其他业务提供了很强的资金支持，再次在进入非相关多元化领域比较谨慎；相反海尔以冰箱起家在先开展多元化中的相关多元化获得丰厚利润回报后便开始进行非相关多元化经营战略的实施，而在此过程中由于市场激烈竞争导致先前主营业务收益下降且战略行动相对冒进，同时非相关经营领域跨度太大，给海尔带来了很大的经营风险，也就引起海尔多元化经营的困境，与此同时格力与海尔的面临的行业环境和企业本身性质的不同也造成了两家在多元化经营进程中不同的表现。
七、多元化经营与专业化经营互转
（一）多元化“战役打响”，但时机待考。企业也在寻求新的盈利增长点。为此，越来越多的企业已从当初的无序竞争向专业化甚至多元化方向转型。企业的多元化与专业化方向一直存在于企业的发展之路上，由于多元化道路让企业拥有更多的利润来源；专业化道路则可以让企业将精力集中在某一点上，在某一领域获得更多利润。
然而，多元化是行业的一种成长行为，轻易转向其他领域，这种多元化其实是在欠缺考虑的情况下，放弃自己的核心竞争优势，并不可取。也就是说，当企业的市场规模达到一定层次，并在业内牢牢占居了优势地位之后，可以尝试多元化的发展路径；当新的业务领域蕴含着足够多的市场机会（利润丰厚、竞争程度小于现有主业）的时候，可以去走多元化的发展路径；当品牌、资金、人才等积累达到一定程度并形成能够给予新业务足够支撑的时候可以去多元化发展；当所瞄准的行业与自身业务有一定的关联（可以是渠道的关联重叠、可以是技术方面的相关、可以是人才方面的相关）可以去尝试多元化发展。 （二）专业化“专注坚持”，但要摒弃弊端。专业化道路上有两个方向可供企业选择，以产量作为竞争优势或是以质量和精美取胜，但殊途同归，这两条道路都可以将企业的专业化道路引向极致。同时，市场经济下的专业化道路也需要企业不断进行技术创新，没有哪一款产品或技术可以是永恒的。随着社会化分工越来越细，行业也同步进行着进一步的细分，面临第三次，第四次，甚至第五次的细分，分得越细，意味着行业发展程度越高。出路在于填补专业化定位空白。
尽管专业化还需要不断“专注坚持”，但还需要摒弃其专业化经营的弊端。1.企业生产产品的类型单一，资源过于集中在某一产业，容易形成对某一产业市场的高度依赖，一旦该行业出现动荡或企业自身产品的竞争力减弱，企业将会面临巨大的经营风险。2.企业如果只发展单一产业难免会使其发展空间受到限制，也会造成企业的富余资源闲置。另外，由于企业只针对特定产品进行研发，而技术创新又是高投入、高风险的项目，因此，很容易因为某个开发项目的失败而陷入资金和经营的双重困境中。
八、处理好多元化经营和专业化经营的关系
专业化经营和多元化经营都是企业面对竞争日益激烈的市场寻求生存发展的手段，只有正确了解专业化经营及多元化经营的特点，才能促使企业正确地选择其发展道路。
专业化与多元化是企业在经营战略上的两种不同选择。就定义来讲专业化与多元化似乎是两个相对独立或相互对立的经营战略。但事实上专业化和多元化都是相对而言的，企业既可以从专业化走向多元化，也可以从多元化走向专业化。同时，专业的运营管理团队和良好的资金流体系，则成为“由专变多”过程中不可或缺的两大要素。而企业管控能力是关键，建立一套“行之有效”的管控体系，随时了解并掌握企业的运营现状，才是最宝贵的。
多元化与专业化不是非此即彼的关系，只是经营模式的差别，没有优劣之分。不同的企业，在不同的领域，在不同的时期可采取不同的策略。若企业可用资源比较多，有闲置，可以尝试多元化，如资源不足，搞多元化是个很大的压力。大多数企业适宜采取专业化战略，只有少数资源有剩余的企业可采取多元化战略。两种经营模式各有利弊，如何选择还要视企业的具体情况而定，更不是一种经营模式走到底的，在企业的生命历程中，这两种模式应该是交替出现、相互交织、相伴前进的。专业化发展到一定阶段后，为了寻求更多发展空间，有向多元化转化的趋势；多元化发展到一定阶段，其管理难度越来越大，有逐渐专业化的趋势，也就是所谓的归核化。
由专业化转向多元化的时机、条件和原则选择与把握非常关键，决定企业生死成败，其核心是如何持续的获取和维持企业核心竞争力，采取基于核心竞争力的多元化战略。
专业化是基础，在创业阶段或规模不大时一定要专业化，集中所有精力和资源做好一个产品，一个市场，或一个服务，在市场上立足并最大程度地获取市场份额和顾客认可。只有做到专心、专一、专注、专业于一个产品或服务，才能打响品牌，获得超额利润。当企业发展到足够规模，具备足够的资源与条件时，包括资本市场、人才市场、产品市场、社会关系、管理水平及外部约束因素等，企业应该考虑多元化或改变商业模式。
九、结束语
总体来说，在专业化运作中，企业如果只拥有规模效益、分工效率及技术优势，就很难适应市场需求的变化。另外，如果企业集中于某一业务领域，也会失去广泛的投资盈利机会。在多元化运作中，企业可以捕捉到更多的投资机会，发展广泛的业务组合，做到“东边不亮西边亮”。但多元化运作会导致资源在多项业务中被分摊，实践中更容易出现财务危机。另外，相对于专业化经营，实施多元化经营的企业组织稳定性较差，经营失控的可能性也较大。据有关研究表明：从投资心理和资产的运作方面分析，企业倾向于多元化经营战略；而从市场竞争与管理控制方面分析，企业则更倾向于专业化经营战略。企业在关键时刻进行战略的选择是何等的重要，无论是中小型企业还是大型企业企业，都要考虑是继续走专业化经营还是该走多元化经营或是在原来多元化的基础上进一步多元化，企业如何决策将对企业未来产生重大影响，可以说企业的未来经营成也“多元”败也“多元”，如果关键时刻决策失误，那对企业将是重大的经营灾难。 由此可见，这两种经营模式各有利弊，如何选择，还要视企业的具体情况而定。
参考文献
[1]《企业发展的必由之路》 李荣融 . 中国财政经济出版社
[2]《上市公司并购重组和价值创造》 杨华 .中国金融出版社
[3]《现阶段我国企业并购重组存在的问题与对策研究》 于善波 . 佳木斯大学社会学学报
[4]《中国并购重组全析：理论，实践和操作》 张新 . 上海三联出版社
[5]《粤商经营之道：多元化与专业化的抉择》 邓可斌，丁重. 经济科学出版社
关键词：多元化；专业化；互转；合理性
一、引言
企业发展都要面临着如何进行战略管理及战略选择的问题。在实践中，也许不存在唯一正确的公司战略，凡是能够在各自领域内树立竞争优势的合理性组合都能构成有效的公司战略。
二、专业化经营与多元化经营概述
（一）专业化经营。专业化经营又称单一化经营，是指企业仅仅在一个产品领域进行设计、生产或者销售，企业的业务范围比较单一。
（二）多元化经营。多元化经营又称多角化经营，相对于专业化经营，多元化经营是指经营两种或两种以上基本用途不同的产品（有形或无形）的一种发展战略。多元化分两大类别即相关多元化和非相关多元化，其中相关多元化指企业生产的产品在技术、市场、经营、管理控制上有一定的相关性；非相关多元化所指的就是企业所生产的产品在上述几个方面没有相关性。
三、专业化经营的优势与弊端
（一）专业化经营的优势。
1、规模经济的实现。专业化经营的核心要求就是将企业的资源优势集中投放到某一产业或产品领域，这样有助于降低成本，实现规模经济，满足顾客需求。
2、核心竞争力优势。核心竞争力是企业的生存之本，任何企业要想发展壮大都必须具有一定的核心竞争力。因此，形成、强化和持续发展其核心竞争力是每个企业都孜孜以求的。专业化经营的企业集中有限的资源，专攻一点，不断创新，永远走在其所在领域的前列，并且提高该领域的进入门槛，有效阻挡竞争对手的进入。例如英特尔就通过对奔腾系列产品不断更新，从而实现对CPU市场的独占；而微软则通过Windows视窗平台的不断研发和更新，从而实现对操作系统市场的垄断。
3、目标市场优势。专业化经营是一种在目标市场上风险较小的经营战略。虽然单一市场上既定产品的需求数量有限，但由于企业对该行业熟悉，又拥有较成熟的资源和已经形成核心竞争力，这些都会保证企业稳定的规模经济收益，降低风险。另外，企业完全可以通过对本行业产品的技术创新，促进市场消费，扩大企业的生存发展空间。
（二）专业化经营的弊端。
1、抵抗风险能力较弱。专业化企业生产产品的类型单一，资源过于集中在某一产业，因此，容易形成对某一产业市场的高度依赖，一旦该行业出现动荡或企业自身产品的竞争力减弱，企业将会面临巨大的经营风险。
2、市场容量及技术的“瓶颈”问题。企业如果只发展单一产业难免会使其发展空间受到限制，也会造成企业的富余资源闲置。另外，由于企业只针对特定产品进行研发，而技术创新又是高投入、高风险的项目，因此，企业很容易因为某个开发项目的失败而陷入资金和经营的双重困境中。
四、多元化经营的优势与弊端
（一）多元化经营的优势。
1、分散风险。随着时代的变迁和科技的进步，产业升级和产品的新老更替越来越快，任何一个行业和一种产品都会从繁荣走向衰退。实现多元化经营，可以丰富企业的产品线，将不同生命周期的产品组合在一起销售，避免由于单一产品过时或替代品的出现而引起的经营风险。
2、资源利用优势。多元化经营的企业通过多元化投资可以产生内部化效应和协同效应，企业能够更广泛地整合自身的研究能力、生产能力、经营能力以及信誉等要素，有效地利用资源，实现资源的共享和互补，最大限度地开拓市场，提高竞争力。
3、追逐利润优势。企业发展的目的在于追逐最大化的利润，如果它的经营范围只局限于某个行业，那么它的利润自然也就局限于该行业；与之相对应，如果企业能够进入多个行业，自然所取得的利润就来自多个行业，且不说新进入的行业一般都是利润较为丰厚的行业，就算某个行业出现了不景气的情况，企业仍然可以从其它的行业中取得利润。
（二）多元化经营的弊端。
1、规模经济的丧失。多元化经营在某种程度上是以规模经济的代价换取企业经营风险的减小。对于那些规模经济效果不明显的行业（技术含量和资金含量比较低），如简单的加工业，这种经营方略是值得的。但是，对另一些行业规模经济效果明显的行业则不同，风险减小的获得收益不足以弥补规模经济丧失的损失，主要是一些资金和技术密集型行业。随着产业的发展，竞争也越来越集中到技术和资金上，多元化经营使得企业在技术和资金的竞争中处于劣势。有的学者认为，这一点是多元化经营的最大弊端。例如，中国的几家著名企业当初上市的时候其主营业务是十分突出的，比如海尔的品牌产品是冰箱，春兰是空调，长虹是彩电，但后来都纷纷多元化经营。实际上这三家企业在关键技术上的投入都不够，其压缩机或集成电路块基本上都是进口的，这样做的后果是资产的大量浪费和市场的无序竞争。国外企业如IBM、西门子、飞利浦等商业巨头也都遇到了类似的问题。
2、经营管理费用的增加。多元化经营要求企业管理者选择良好的多元化经营策略，以确保资源的最优配置和各项产业的协调发展。但实际上由于“x非效率”规律的作用，企业越是多元化，其机构设置就会越庞大，业务部门同决策部门以及业务部门之间，信息不对称和不完全的问题就会越突出。
3、资金问题。多元化经营使企业进入了新的业务领域，因此需要有巨额资金的支持。任何企业要进入具有吸引力的行业，无不面临着“进入障碍”，这主要指该行业对资本、技术、原材料等的要求。显然，大量的资金是克服这些障碍的必要条件。而无论企业通过向银行借贷或利用发行股票等方式筹集都会面临极大的压力。另外，随着多元化的进行，相对来讲，企业的固定资产的比重会上升，企业所持有的流动资金会减少。一旦遇到突发事件，企业的资金风险会增加。 五、由多元化经营转向专业化经营
（一）雀巢从多元化经营转向专业化发展。
2010年9月，瑞士跨国公司雀巢集团（Nestlé）决定以385亿美元的价格向诺华制药出售所持的爱尔康股权。消息一经传出，有关雀巢这笔资金用途的猜测就有多种。在雀巢集团总部瑞士韦威举行的2009年度业绩报告会期间，集团首席执行官保罗·巴尔克表示，“转让爱尔康股份，雀巢旨在从战略上由多元化经营转向专业化发展，并让集团得以专注于加速雀巢向全球领先的营养、健康、保健、高科技和个性化饮料食品方向发展。”
1、剥离边缘业务 专注专业发展。1864年，曾任药剂师的亨利·内斯特莱为无法用母乳喂养婴儿的母亲发明了一种婴儿营养食品，即当今消费者惯常使用的婴儿营养麦片粥。内斯特莱于1867年在瑞士创建雀巢公司，并将这种婴儿营养麦片粥作为初创时期的主打产品。此外，内斯特莱还特有创意地将一只母鸟在鸟巢喂养两只雏鸟的图案作为公司商标。这一设计可谓独具匠心，母鸟哺育幼鸟正好形象地表现出公司主打生产的是婴儿食品。
分管亚太区市场的雀巢集团副总裁佛里茨·范·迪吉凯向记者表示，几年前雀巢收购了法国矿泉水“巴黎水”（Perrier）后，在国际矿泉水市场份额上占了首位；在收购了德国冰淇淋公司“雪乐氏”（Scholler）后，又在世界冰淇淋市场坐上头把交椅；当雀巢收购了巴西“卡罗托”巧克力糖果公司后，使集团当年营业额在原来基础上又猛增了3.1亿瑞士法郎（约合2.92亿美元），同时也扩大了集团在南美的销售网络。雀巢集团并不只是热衷于同业兼并，它在不断壮大集团食品饮料等主打产品的同时也不断剥离公司的边缘业务，使得雀巢从战略上由多元化经营转向专业化发展。这是雀巢将自己定位于全球市场战略中的发展方向。
2、调整营销策略 赢得市场份额。在国际金融危机的大背景下，雀巢集团的销售额依然呈现稳步攀升之势。原因何在？雀巢集团销售额不跌反升的一个主要因素是该集团能够根据属下企业所在国家情况因地制宜调整销售策略，赢得更多市场份额。其主要举措有：
（1）把握国际食品市场走势，及时推出新产品。为适应国际市场上消费者对食品选择的更高要求，雀巢往往会在对市场进行全面调研的基础上，适时对其主要产品营销策略进行适度调整。随着东西方饮食文化的互相渗透，以及年轻一代对饮食文化的改变，特别是随着新兴经济体民众生活的水平提高，人们对咖啡的热衷程度有明显提升，雀巢研发部门就及时开发出NESPRESSO这一即时冲饮的新产品，深受消费者欢迎。仅此一项就为集团年均创下超过10亿瑞郎的销售业绩。
（2）便利当地民众，创新销售渠道。以前雀巢在巴西的产品大多是通过当地超市代销，但是公司在南美这个主要市场长期经营不善。由于巴西居民与西欧消费者的饮食习惯有很大区别，特别是有相当部分的巴西居民嫌超市食品价格较贵，不愿直接从超市采购，但却十分乐意每天购物。鉴于巴西市场的需求特点，雀巢及时通过当地政府组织起8000多名当地妇女，利用她们熟悉左邻右舍的便利条件，通过她们实施雀巢集团的“分销责任制”销售办法，一举获得成功。此举不仅解决了当地部分妇女的就业问题，而且得到了巴西政府的充分认可。
（3）营销战略打破传统思维模式。雀巢集团认识到，若为争得更多市场而竞相降价，最终结果只会是两败俱伤。雀巢除了根据国际市场需求及时投入研发资本，以开发新的营养套餐食品，大力进军健康食品市场外，还积极拓展思路适时调整产品营销策略，在一些条件成熟的地区率先向医保病人提供家庭护理期间的配套营养食品。
（4）重视新兴经济体市场。雀巢集团首席执行官保罗·巴尔克接受记者采访时表示，2009年度雀巢在中国的年销售额创历史纪录地达到23亿瑞士法郎，与上年同期相比继续保持了两位数的增长，实际增长率高达25%，远远超过雀巢在全球各大市场的平均增长率。他说，从雀巢于1908年在上海设立销售办公室以来，中国市场对雀巢一直具有巨大的吸引力，特别是最近30年，雀巢已在中国广东、天津、黑龙江、云南、内蒙古、北京等地建立了23家食品加工企业及部分原材料生产基地，2008年雀巢还在北京建立了研发中心，目前雀巢在华员工已经超过13000余人。巴尔克表示，在未来10年，雀巢整个集团年度销售总额的45%将来自新兴经济体市场，老年群体营养食品将成为雀巢新的增长点。
（三）研发创新增添市场竞争力
巴尔克表示，雀巢的核心竞争力在于研发创新，公司的竞争优势可以归纳为以下四点：一是产品和品牌著名，二是研发能力领先于整个行业，三是业务地域遍布全球，四是独特的企业文化与价值观。这四部分相辅相成，共同支撑着雀巢各项业务的发展，而研发创新则是雀巢核心竞争力关键所在。经过143年发展的雀巢，今天所推出的上万个产品早已超出了婴儿食品范畴，但注重研发的传统却始终没有改变。在食品行业中，雀巢投入的研发经费始终位居全球同行榜首。2009年度雀巢投入研发经费总额达到191亿瑞郎，相当于当年销售总额1080亿瑞郎的17.6%。集团的研发网络由设在洛桑的基础研发中心和分布在欧、亚、非及美洲的24个研发中心构成，该团队目前约有3800多位科学家。研发创新为雀巢产品增添了市场竞争力，从而使得雀巢在发展史上曾经书写了许多世界记录。
六、由专业化经营转向多元化经营
（一）以格力公司为例。该企业从1991年建立初期就是一家生产空调器的小工厂，默默无闻的空调厂，在当时的中国空调行业格力面对着春兰、华宝等的有强大实力的竞争对手，格力的经营无论是经营规模还是技术先进程度都没有优势，企业高层毅然的决定勇追竞争对手，并确立了以专业化经营战略后，就开始了飞速的赶超，格力瞄准了两大竞争对手的市场薄弱地带即农村市场后，开始发力抢占，并迅速地在农村市场获得很高的市场回报并保持着很高的占有率，企业在有充裕的资金后一方面加大企业的研发投入，另一方面，与两大竞争对手正面在城市竞争，正当其他竞争对手试图着手多元化经营的时候如春兰、华宝，格力的强势进入，让他们没有及时反应，并在之后的经营中随着格力实力的不断增强和在市场、研发的不断加大投入，最终让格力在空调器制造领域打败了他的竞争对手，创造格力空调销量连续七年世界第一的奇迹，且掌握核心技术的格力在面对国外同行的竞争时更具自信，同时树立了中国企业的良好形象，实现了由中国制造到中国创造的转型。2002年，格力在依靠专业化经营取得辉煌成功之后，为了整合企业现有资源，集中优势扩大至整个产业链并促进产业选择的多元化，企业开始进行多元化经营，经营范围包括电风扇、暖气机、电饭煲、饮水机、电磁炉、打印机墨盒、特种漆包线等产品，这些产品在全国同行业中占据重要地位。 格力的成功得益于他在发展过程中确立的专业化经营战略的实施。格力以专业化优势集中企业现有的资源，找准市场机遇，不断地提升企业的技术水平，从而提高企业的核心竞争力，专业化的经营让格力的迅速成长为具有自主核心技术的空调企业，格力因专而精，因专而胜，以至于让他从一个默默无闻、经营羸弱的小工厂经过数年发展摇身一变成为中国空调器行业的领导者，格力由专业化经营而成功，直到现在，格力虽然采用了多元化的发展方式，但空调业务一直是格力最重要，最具竞争力的经营业务，从这点可以看出专业化经营方式对格力的影响同时格力以原有企业的技术、市场优势开展的多元化经营而获得的成功，进一步扩展了格力品牌的影响力，为格力成为大型的国际化、多元化的公司打下了坚实的基础。格力公司凭借着专业化的经营方式，最终在空调领域打败了春兰和华宝，赢得了市场，在格力掌握核心技术后，且在本行业具有领先水平时，格力的多元化战略也必给竞争对手致命一击。
（二）以海尔公司为例。海尔在建立初期的是以生产电冰箱起家的，在张瑞敏的带领下企业依靠电冰箱获得了很高的市场份额与利润，成为一个极具实力的电冰箱生产商，企业依托专业化经营使得海尔冰箱成为中国冰箱史上第一个国产金牌，是当时中国家电唯一的驰名商标，并通过美国UL认证，成功出口到欧美国家，而后企业在专业化的经营基础上转向多元化，先采用相关多元化模式发展，经营业务从电冰箱进入到电冰柜和空调器，且分别成为中国名牌产品，而后企业在通过并购，发展了洗衣机、微波炉、热水器等产品线，从而成功的覆盖所有白色家电产品，企业在保证主营业务而发展其他业务而获得成功后，海尔将经营范围拓宽到自己并不熟悉的行业，从白色家电到电脑、手机、餐饮、金融、旅游、生物医药等方面，从相关多元化到非相关多元化，可以说海尔的多元化做的风生水起，试图通过此种经营模式来达到做大做强的目的，但当海尔的所要经营的业务越来越复杂，伴随着资源、资金的分散时，为应对经营风险而给管理、决策带来了严重的挑战，最终海尔不得不面对其多元化进程中的困境，如早年进入的手机、电脑行业，在经历了昙花一现后迎接她的是市场反应的暗淡，库存的积压，及多达上亿的亏损，但该业务仍在苦苦挣扎，同样在经营中的生物医药等业务面临的情况依然是不容乐观，也一样成为企业不断砸钱的业务，海尔没有及时改变，仍然抱着做大做强的念想不放而让企业不断给这些业务注资，而由于海尔主营业务白色家电的利润越来越微薄，越来越透明，这给海尔的非相关多元化战略的实施以致命一击，严重影响了企业的整体的营收水平，同时企业背负着这样的不争气的业务消耗了企业的资源，影响了企业的战略决策，造成了市场机会的延误，给企业带来的严重损失，所以说海尔的多元化战略特别是非相关多元化战略是失败的。
海尔在进行多元化战略实施过程中，沿着先相关多元化后非相关多元化，这点上符合一般企业多元化战略实施的步骤，能够最大的降低风险，海尔利用原有的技术优势和市场优势先相关多元化经营再拓展到在之前无任何优势的非相关多元化，经营业务从白色家电发展到通讯信息业、金融业、餐饮业等行业，可以说已经是非常全的多元化经营模式，然而这看上去完美的多元化战略到最后却以失败而告终。海尔多元化失败的原因主要是在进行非相关多元化时一味的图大图全，追求企业的大而强，而没有考虑以企业目前的实力、资源能否能应对如此复杂、如此不相关的经营业务，因好大喜功而最后暴露出来的经营问题让企业管理者无所是从，管理者无法放下先前的目标口号，不甘心目前的状况，试图通过持续的资金支持而最终能换来这些业务的起死回生，但市场瞬息万变，往往这种拆东墙补西墙地一意孤行的做法并不能换来企业所希望的结果，海尔对于从刚开始明星类的业务而最后变成瘦狗类的业务时，应该快速砍掉。这样后续的经营风险会小很多； 同时大而全的经营范围并没有给海尔降低经营风险，找到另外的利润增长点，反而是业务越分散经营控制越难，越分散的资金造成的机会成本越大，而最终导致了海尔的多元化的失败。所以对海尔来说，若能在早期多元化战略实施的时候不以图大图强为主要目标，能够在多元化的经营中选择少数几个来作为自己的后续重点发展的主要业务来对现有主营业务的支持，那海尔的多元化战略尤其是非相关多元化经营或许被证明是一项明智的选择。
（三）比较以上两个案例，会发现格力与海尔同样都是先专业化经营后多元化经营，但结果是格力的多元化转型相比海尔所带来的风险更小，且收益更稳固，这其中原因何在？
首先格力依靠专业化优势发展起来的空调业务在获得很高的利润和市场份额后开始进行多元化经营，且经营的多元化主要为相关多元化于此同时格力主营业务——空调占据着营收的重要部分，从而为其他业务提供了很强的资金支持，再次在进入非相关多元化领域比较谨慎；相反海尔以冰箱起家在先开展多元化中的相关多元化获得丰厚利润回报后便开始进行非相关多元化经营战略的实施，而在此过程中由于市场激烈竞争导致先前主营业务收益下降且战略行动相对冒进，同时非相关经营领域跨度太大，给海尔带来了很大的经营风险，也就引起海尔多元化经营的困境，与此同时格力与海尔的面临的行业环境和企业本身性质的不同也造成了两家在多元化经营进程中不同的表现。
七、多元化经营与专业化经营互转
（一）多元化“战役打响”，但时机待考。企业也在寻求新的盈利增长点。为此，越来越多的企业已从当初的无序竞争向专业化甚至多元化方向转型。企业的多元化与专业化方向一直存在于企业的发展之路上，由于多元化道路让企业拥有更多的利润来源；专业化道路则可以让企业将精力集中在某一点上，在某一领域获得更多利润。
然而，多元化是行业的一种成长行为，轻易转向其他领域，这种多元化其实是在欠缺考虑的情况下，放弃自己的核心竞争优势，并不可取。也就是说，当企业的市场规模达到一定层次，并在业内牢牢占居了优势地位之后，可以尝试多元化的发展路径；当新的业务领域蕴含着足够多的市场机会（利润丰厚、竞争程度小于现有主业）的时候，可以去走多元化的发展路径；当品牌、资金、人才等积累达到一定程度并形成能够给予新业务足够支撑的时候可以去多元化发展；当所瞄准的行业与自身业务有一定的关联（可以是渠道的关联重叠、可以是技术方面的相关、可以是人才方面的相关）可以去尝试多元化发展。 （二）专业化“专注坚持”，但要摒弃弊端。专业化道路上有两个方向可供企业选择，以产量作为竞争优势或是以质量和精美取胜，但殊途同归，这两条道路都可以将企业的专业化道路引向极致。同时，市场经济下的专业化道路也需要企业不断进行技术创新，没有哪一款产品或技术可以是永恒的。随着社会化分工越来越细，行业也同步进行着进一步的细分，面临第三次，第四次，甚至第五次的细分，分得越细，意味着行业发展程度越高。出路在于填补专业化定位空白。
尽管专业化还需要不断“专注坚持”，但还需要摒弃其专业化经营的弊端。1.企业生产产品的类型单一，资源过于集中在某一产业，容易形成对某一产业市场的高度依赖，一旦该行业出现动荡或企业自身产品的竞争力减弱，企业将会面临巨大的经营风险。2.企业如果只发展单一产业难免会使其发展空间受到限制，也会造成企业的富余资源闲置。另外，由于企业只针对特定产品进行研发，而技术创新又是高投入、高风险的项目，因此，很容易因为某个开发项目的失败而陷入资金和经营的双重困境中。
八、处理好多元化经营和专业化经营的关系
专业化经营和多元化经营都是企业面对竞争日益激烈的市场寻求生存发展的手段，只有正确了解专业化经营及多元化经营的特点，才能促使企业正确地选择其发展道路。
专业化与多元化是企业在经营战略上的两种不同选择。就定义来讲专业化与多元化似乎是两个相对独立或相互对立的经营战略。但事实上专业化和多元化都是相对而言的，企业既可以从专业化走向多元化，也可以从多元化走向专业化。同时，专业的运营管理团队和良好的资金流体系，则成为“由专变多”过程中不可或缺的两大要素。而企业管控能力是关键，建立一套“行之有效”的管控体系，随时了解并掌握企业的运营现状，才是最宝贵的。
多元化与专业化不是非此即彼的关系，只是经营模式的差别，没有优劣之分。不同的企业，在不同的领域，在不同的时期可采取不同的策略。若企业可用资源比较多，有闲置，可以尝试多元化，如资源不足，搞多元化是个很大的压力。大多数企业适宜采取专业化战略，只有少数资源有剩余的企业可采取多元化战略。两种经营模式各有利弊，如何选择还要视企业的具体情况而定，更不是一种经营模式走到底的，在企业的生命历程中，这两种模式应该是交替出现、相互交织、相伴前进的。专业化发展到一定阶段后，为了寻求更多发展空间，有向多元化转化的趋势；多元化发展到一定阶段，其管理难度越来越大，有逐渐专业化的趋势，也就是所谓的归核化。
由专业化转向多元化的时机、条件和原则选择与把握非常关键，决定企业生死成败，其核心是如何持续的获取和维持企业核心竞争力，采取基于核心竞争力的多元化战略。
专业化是基础，在创业阶段或规模不大时一定要专业化，集中所有精力和资源做好一个产品，一个市场，或一个服务，在市场上立足并最大程度地获取市场份额和顾客认可。只有做到专心、专一、专注、专业于一个产品或服务，才能打响品牌，获得超额利润。当企业发展到足够规模，具备足够的资源与条件时，包括资本市场、人才市场、产品市场、社会关系、管理水平及外部约束因素等，企业应该考虑多元化或改变商业模式。
九、结束语
总体来说，在专业化运作中，企业如果只拥有规模效益、分工效率及技术优势，就很难适应市场需求的变化。另外，如果企业集中于某一业务领域，也会失去广泛的投资盈利机会。在多元化运作中，企业可以捕捉到更多的投资机会，发展广泛的业务组合，做到“东边不亮西边亮”。但多元化运作会导致资源在多项业务中被分摊，实践中更容易出现财务危机。另外，相对于专业化经营，实施多元化经营的企业组织稳定性较差，经营失控的可能性也较大。据有关研究表明：从投资心理和资产的运作方面分析，企业倾向于多元化经营战略；而从市场竞争与管理控制方面分析，企业则更倾向于专业化经营战略。企业在关键时刻进行战略的选择是何等的重要，无论是中小型企业还是大型企业企业，都要考虑是继续走专业化经营还是该走多元化经营或是在原来多元化的基础上进一步多元化，企业如何决策将对企业未来产生重大影响，可以说企业的未来经营成也“多元”败也“多元”，如果关键时刻决策失误，那对企业将是重大的经营灾难。 由此可见，这两种经营模式各有利弊，如何选择，还要视企业的具体情况而定。
参考文献
[1]《企业发展的必由之路》 李荣融 . 中国财政经济出版社
[2]《上市公司并购重组和价值创造》 杨华 .中国金融出版社
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[4]《中国并购重组全析：理论，实践和操作》 张新 . 上海三联出版社
[5]《粤商经营之道：多元化与专业化的抉择》 邓可斌，丁重. 经济科学出版社