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摘 要：文章首先考查了目前电力企业中360度考评的形式、目的、存在问题等一般情况。其次讨论了外部责任性（包括上级、同级、下级、客户和组织）和考评特征对被考评人责任性的影响，以及企业文化和外部责任性对被考评人责任性交互作用。最后根据研究结果对如何改善360度考评的效果提出了建议。
关键词：360度考评 责任性 企业文化
中图分类号:F270 文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2008)11-239-02
一、360度考评的概念及其应用
目前，360度绩效考评不但在国外大公司中迅速普及，而且已经被引入到我国的许多企业。所谓360度绩效考评，就是指由多个考评来源（包括上级、下级、同级、自己和客户）提供考评信息的一种考评技术，也称为360度反馈、全景式反馈、多源反馈、多考评人评价。我国传统的“批评与自我批评”以及“接受群众监督”等观念，实际上都体现了360度考评的思想。尤其是我国的国有企业一直坚持通过“民主评议”的方式，全方位地对领导干部进行考核，这实际上就是中国文化背景下的360度反馈。但是，与国外相比我们的评价模式一般缺乏细致的、标准化的考评内容与操作程序。
应用360度考评的企业总是希望员工利用考评结果改变他们的行为，提高个体绩效从而提高公司的整体绩效，但是研究结果表明事实往往并非如此。{1}360度考评要取得成功必须解决一个至关重要的问题，即责任性问题。{2}责任性问题包含三方面内容。首先是考评人的责任性，即考评人要提供准确、公正、富有建设性的评价；其次是被考评人的责任性，被考评人应该利用考评结果提高绩效；最后是组织的责任性，组织要为员工提高绩效提供必须的资源和机会。如果以上三方面出现问题则应用360度考评的效果不会理想。
二、电力企业360度考评责任性研究内容及结果
为了考查电力企业干部民主评议的特征，研究考评中存在的问题和不足从而有针对性地提出改善措施，在我国著名的人力资源管理学者王重鸣教授的指导下，我们利用浙江大学人力资源与战略研究中心的测试工具，通过访谈和问卷调查的方式，对电力企业中层干部考评的实际情况进行了调查，对360度考评的责任性问题进行了实证研究。本次研究的对象为某省电力公司所属各单位。共发放问卷150份，实际回收146份，问卷回收率达97.3%，有效问卷122份。
1.考评特征和考评中存在的主要问题。我们从考评目的、考评程序和绩效跟踪等几个方面考察了干部民主评议实践的特征。调查结果如表1所示。
通过调查我们还发现，尽管大多数企业也希望通过考评对干部的“德、能、勤、绩、廉”等方面起促进作用。但是大多数人表示考评只是增加了提高绩效的压力，但实际效果却不是很明显。考评的主要问题如表2所反映。
2.外部责任性与绩效改进的关系。绩效包括任务绩效和周边绩效两个方面。{2}任务绩效强调任务熟练和有效完成自身任务的动机。周边绩效包括：（1）主动地执行不属于本职工作的任务；（2）在工作时表现出超常的工作热情；（3）工作时帮助别人并与别人合作工作；（4）坚持严格执行组织的规章制度；（5）履行、支持和维护组织目标。从更广泛的企业运转环境与企业的长期战略发展目标来看，周边绩效非常重要。我们任务绩效界定为目标达成，把周边绩效进一步划分为面:人际促进（Interpersonal Facilitation）和工作奉献（Job Dedication）。
如表3，外部责任性与目标达成、人际促进和工作投入显著正相关。这表明考评人能否提供准确公正的评价以及组织能否提供相应的资源和机会能够促进或阻碍被考评人利用考评结果改进绩效。
3.不同考评人责任性高低的差异。通过研究我们发现外部责任性水平存在显著的差异。责任性水平由低到高分别为上级、下级、同级和客户。
上级考评人的责任性水平最低。这可能是因为，对于非直接下属，由于没有密切的工作联系，上级有时并没有机会很好地了解其工作绩效，导致不能准确评价。对于直接下属，由于其表现会影响其他人对其直接上级绩效的评价，因而上级在对直接下级打分时容易出现宽大效应。
客户的责任性水平明顯高于其他三类考评人。这可能一方面是因为客户的满意代表了绩效的真正标准。另一方面，由于客户与被考评人不存在利益上的瓜葛，也不容易遭到被考评人的打击报复，所以更能提供准确公正的评价以及提出建设性的意见和建议。另外，不同岗位对于客户责任性高低的评价不同。对客户责任性评价最高的是营销岗位的员工，行政岗位的员工对客户责任性的评价最低。差别可能来源于营销岗位的外部导向性和行政岗位的内部导向性。
4.其他研究结论。在考评结果与奖励或职位升降挂钩时外部责任性（包括上级责任性、下级责任性、同级责任性、客户责任性以及组织责任性）一般较高。
署名反馈尽管考评人的接受度不高，但是由于增加了反馈信息的真实性，因而更容易得到被考评人的重视，使其更加积极的利用考评结果改进绩效。
在考评项目合理、标准明确的情况下被考评人在人际促进方面的绩效改进要比在项目不合理、标准不明确的情况下高。
在组织定期跟踪被考评人绩效改进的情况下被考评人在工作投入上的绩效改进要比不进行绩效改进跟踪的情况下高。
无论外部责任性高低，目标导向的企业文化对于维持被考评人提高绩效都有较好的效果。
三、改善360度考评效果的措施和建议
本研究得出的一些结论，对于如何更好的开展360度绩效反馈，提高考评中各方的责任性，使考评取得理想的效果具有一定的指导意义，我们提出以下若干措施和建议。
1.通过提高组织责任性提高被考评人的责任性。组织必须重视为员工改进绩效提供必要的人、财、物资源，创造培训和学习的机会。防止因得不到足够的组织支持而影响被考评人改进绩效的积极性。组织支持必须针对考评结果中反映的问题，培训和学习的形式也应实用有效，如在岗培训、岗位轮换等，防止出现事倍功半的问题。组织还应该尽可能提供专业人员帮助被考评人分析问题和不足，并指导其制定切实可行的行动计划以提高绩效。
2.通过选择合适的考评人提高考评人的责任性。在研究结论中提到客户责任性要高于企业组织内部考评人责任性，但是，实际考评过程中，引入客户（尤其是外部客户）作为考评人例子并不多。可以适当的选择部分客户作为考评人。但是也要注意到，不同的考评对象适用的考评人是不同的，例如行政岗位对客户责任性的评价要远远低于营销岗位。因此内部导向为特征的工作人员进行考评就不适合让客户担任考评人。另外，在选择考评人时必须考虑业务互动关系，考评人要熟悉被考评人的工作情况，有机会观察和了解被考评人的工作表现。应当改变某些企业通过随机选取基层员工作为考评人的做法，尽管这种措施在一定程度上提高了考评的公平性。
3.通过适当培训提高考评人的责任性。在开展考评工作之前，对评价者进行科学的指导和培训，可以让评价者对被评价者的职位角色有所了解，让评价者知道如何做出正确的评价，避免或减少评价中经常出现的错误，如趋中效应、宽大效应、晕轮效应和社会称许性等。
其次，我们在分析考评特征与责任性关系的时候发现不同的考评特征对于责任性有着不同的影响，通过选择合适的考评形式和过程可以促进考评中各方责任性的提高。
4.通过参与和共享提高考评人和被考评人的责任性。可以让考评人和被考评人参与考评项目的制定。一方面这有助于提高问卷的科学性和合理性。另一方面还有助于提高考评人和被考评人的参与度，从而提高他们对考评的接受度，最终有助于使考评人提供更加准确公正的反馈信息，而被考评人则更积极的利用反馈改进绩效。另外，可以组织由考评人和被考评人共同参加的考评结果讨论会，考评人可以就自己对考评对象的评价做出解释和进一步的补充，并且提出建设性的意见和建议。被考评人也可以就自己的工作表现和绩效做出更加详细的说明。由于责任性压力的增加以及被考评人对考评人责任性知觉的提高，如果组织得当，这种措施可以在一定程度提高考评人和被考评人的责任性。
5.通过监督和跟踪提高考评人和被考评人的责任性。通过参与提高责任性的办法可以称作“胡萝卜”，而通过监督和跟踪提高责任性的办法则可以叫作“大棒”(Church,1997)。我们可以通过一定的方法检查出不符合要求的评价信息，并将该考评人的评分情况与别人评分的比较结果反馈给该考评人，以提高考评人的责任性。另外，还可以采用“奥林匹克评分法”，即去掉最高分和最低分，有时也可以提高评分的可信度。对于被考评人而言，组织可以要求被考评人根据反馈结果做出绩效改进书面承诺并制定相应的行动计划，并定期跟踪其绩效改进情况，提供他人改进情况供其比较，督促其持续地努力提高工作绩效。研究结果也证实跟踪绩效确实有助于被考评人责任性的提高。
6.通过考评与其他人力资源政策的整合提高责任性。首先，必须做好人力资源管理的基础工作，使考评项目与工作分析得出的关键行为和绩效标准相一致。这有利于考评人和被考评人把握评价标准，并用于指导自己的实际工作。其次，企业必须坚持定期开展360度考评工作，并且将考评结果与薪酬、奖励、升迁等制度挂钩，适当拉开薪酬和奖励的幅度，而且在实际执行过程中必须保证将考评结果用于行政结果时的一贯性和一致性，否则将严重影响考评人和被考评人的责任性。第三，可以考虑在考评过程中引入外部专家的做法。一方面这可以提高考评质量。另一方面，有助于提高被考评人对考评结果可靠性的知觉，从而更加重视对考评结果的利用。
7.对企业文化进行评估。在应用360度考评时必须对企业文化进行评估，弄清企业文化对反馈的支持度，包括对寻求反馈行为的支持度和自由直接地提供反馈的行为的支持度。在研究结论中我们看到，无论外部责任性的高低，任务导向的企业文化可以始终保证考评过程中被考评人较高的责任性；而在创新导向的文化中高外部责任性可以使被考评人责任性高于任务导向和支持导向企业文化中的被考评人。这要求我们必须根据自身的企业文化类型和特点选择相应的责任性机制，并培养合适的组织氛围以支持考评人和被考评人责任性的提高。
參考文献：
1.London,M.,James W Smither,&Dennis J Adsit.(1997).Accountability:
The Achilles'heel of multisource feedback.Group&Organization Management,22,162-184.
2.Scotter J.R.&Motowidlo S.J.(1996).Interpersonal Facilitation and job dedication as separate facets of contextual performance.Journal of Applied Psychology,Vol.78,No.4,475-480.
3.Allan H.Church.(1997).Advancing the state of the art of 360-degree feedback.Group&Organization Management,vol22,iss2, 149-161.
4.Kluger,A.N.,&DeNisi,A.(1996).The effects of feedback interventions on performance:A historical review,a meta-analysis,and a preliminary feedback intervention theory.Psychological Bulletin,119, 254-284.
(作者单位：浙江大学经济学院 浙江杭州 310027；商丘师范学院计算机科学系 河南商丘 476000)
(责编:贾伟)
关键词：360度考评 责任性 企业文化
中图分类号:F270 文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2008)11-239-02
一、360度考评的概念及其应用
目前，360度绩效考评不但在国外大公司中迅速普及，而且已经被引入到我国的许多企业。所谓360度绩效考评，就是指由多个考评来源（包括上级、下级、同级、自己和客户）提供考评信息的一种考评技术，也称为360度反馈、全景式反馈、多源反馈、多考评人评价。我国传统的“批评与自我批评”以及“接受群众监督”等观念，实际上都体现了360度考评的思想。尤其是我国的国有企业一直坚持通过“民主评议”的方式，全方位地对领导干部进行考核，这实际上就是中国文化背景下的360度反馈。但是，与国外相比我们的评价模式一般缺乏细致的、标准化的考评内容与操作程序。
应用360度考评的企业总是希望员工利用考评结果改变他们的行为，提高个体绩效从而提高公司的整体绩效，但是研究结果表明事实往往并非如此。{1}360度考评要取得成功必须解决一个至关重要的问题，即责任性问题。{2}责任性问题包含三方面内容。首先是考评人的责任性，即考评人要提供准确、公正、富有建设性的评价；其次是被考评人的责任性，被考评人应该利用考评结果提高绩效；最后是组织的责任性，组织要为员工提高绩效提供必须的资源和机会。如果以上三方面出现问题则应用360度考评的效果不会理想。
二、电力企业360度考评责任性研究内容及结果
为了考查电力企业干部民主评议的特征，研究考评中存在的问题和不足从而有针对性地提出改善措施，在我国著名的人力资源管理学者王重鸣教授的指导下，我们利用浙江大学人力资源与战略研究中心的测试工具，通过访谈和问卷调查的方式，对电力企业中层干部考评的实际情况进行了调查，对360度考评的责任性问题进行了实证研究。本次研究的对象为某省电力公司所属各单位。共发放问卷150份，实际回收146份，问卷回收率达97.3%，有效问卷122份。
1.考评特征和考评中存在的主要问题。我们从考评目的、考评程序和绩效跟踪等几个方面考察了干部民主评议实践的特征。调查结果如表1所示。
通过调查我们还发现，尽管大多数企业也希望通过考评对干部的“德、能、勤、绩、廉”等方面起促进作用。但是大多数人表示考评只是增加了提高绩效的压力，但实际效果却不是很明显。考评的主要问题如表2所反映。
2.外部责任性与绩效改进的关系。绩效包括任务绩效和周边绩效两个方面。{2}任务绩效强调任务熟练和有效完成自身任务的动机。周边绩效包括：（1）主动地执行不属于本职工作的任务；（2）在工作时表现出超常的工作热情；（3）工作时帮助别人并与别人合作工作；（4）坚持严格执行组织的规章制度；（5）履行、支持和维护组织目标。从更广泛的企业运转环境与企业的长期战略发展目标来看，周边绩效非常重要。我们任务绩效界定为目标达成，把周边绩效进一步划分为面:人际促进（Interpersonal Facilitation）和工作奉献（Job Dedication）。
如表3，外部责任性与目标达成、人际促进和工作投入显著正相关。这表明考评人能否提供准确公正的评价以及组织能否提供相应的资源和机会能够促进或阻碍被考评人利用考评结果改进绩效。
3.不同考评人责任性高低的差异。通过研究我们发现外部责任性水平存在显著的差异。责任性水平由低到高分别为上级、下级、同级和客户。
上级考评人的责任性水平最低。这可能是因为，对于非直接下属，由于没有密切的工作联系，上级有时并没有机会很好地了解其工作绩效，导致不能准确评价。对于直接下属，由于其表现会影响其他人对其直接上级绩效的评价，因而上级在对直接下级打分时容易出现宽大效应。
客户的责任性水平明顯高于其他三类考评人。这可能一方面是因为客户的满意代表了绩效的真正标准。另一方面，由于客户与被考评人不存在利益上的瓜葛，也不容易遭到被考评人的打击报复，所以更能提供准确公正的评价以及提出建设性的意见和建议。另外，不同岗位对于客户责任性高低的评价不同。对客户责任性评价最高的是营销岗位的员工，行政岗位的员工对客户责任性的评价最低。差别可能来源于营销岗位的外部导向性和行政岗位的内部导向性。
4.其他研究结论。在考评结果与奖励或职位升降挂钩时外部责任性（包括上级责任性、下级责任性、同级责任性、客户责任性以及组织责任性）一般较高。
署名反馈尽管考评人的接受度不高，但是由于增加了反馈信息的真实性，因而更容易得到被考评人的重视，使其更加积极的利用考评结果改进绩效。
在考评项目合理、标准明确的情况下被考评人在人际促进方面的绩效改进要比在项目不合理、标准不明确的情况下高。
在组织定期跟踪被考评人绩效改进的情况下被考评人在工作投入上的绩效改进要比不进行绩效改进跟踪的情况下高。
无论外部责任性高低，目标导向的企业文化对于维持被考评人提高绩效都有较好的效果。
三、改善360度考评效果的措施和建议
本研究得出的一些结论，对于如何更好的开展360度绩效反馈，提高考评中各方的责任性，使考评取得理想的效果具有一定的指导意义，我们提出以下若干措施和建议。
1.通过提高组织责任性提高被考评人的责任性。组织必须重视为员工改进绩效提供必要的人、财、物资源，创造培训和学习的机会。防止因得不到足够的组织支持而影响被考评人改进绩效的积极性。组织支持必须针对考评结果中反映的问题，培训和学习的形式也应实用有效，如在岗培训、岗位轮换等，防止出现事倍功半的问题。组织还应该尽可能提供专业人员帮助被考评人分析问题和不足，并指导其制定切实可行的行动计划以提高绩效。
2.通过选择合适的考评人提高考评人的责任性。在研究结论中提到客户责任性要高于企业组织内部考评人责任性，但是，实际考评过程中，引入客户（尤其是外部客户）作为考评人例子并不多。可以适当的选择部分客户作为考评人。但是也要注意到，不同的考评对象适用的考评人是不同的，例如行政岗位对客户责任性的评价要远远低于营销岗位。因此内部导向为特征的工作人员进行考评就不适合让客户担任考评人。另外，在选择考评人时必须考虑业务互动关系，考评人要熟悉被考评人的工作情况，有机会观察和了解被考评人的工作表现。应当改变某些企业通过随机选取基层员工作为考评人的做法，尽管这种措施在一定程度上提高了考评的公平性。
3.通过适当培训提高考评人的责任性。在开展考评工作之前，对评价者进行科学的指导和培训，可以让评价者对被评价者的职位角色有所了解，让评价者知道如何做出正确的评价，避免或减少评价中经常出现的错误，如趋中效应、宽大效应、晕轮效应和社会称许性等。
其次，我们在分析考评特征与责任性关系的时候发现不同的考评特征对于责任性有着不同的影响，通过选择合适的考评形式和过程可以促进考评中各方责任性的提高。
4.通过参与和共享提高考评人和被考评人的责任性。可以让考评人和被考评人参与考评项目的制定。一方面这有助于提高问卷的科学性和合理性。另一方面还有助于提高考评人和被考评人的参与度，从而提高他们对考评的接受度，最终有助于使考评人提供更加准确公正的反馈信息，而被考评人则更积极的利用反馈改进绩效。另外，可以组织由考评人和被考评人共同参加的考评结果讨论会，考评人可以就自己对考评对象的评价做出解释和进一步的补充，并且提出建设性的意见和建议。被考评人也可以就自己的工作表现和绩效做出更加详细的说明。由于责任性压力的增加以及被考评人对考评人责任性知觉的提高，如果组织得当，这种措施可以在一定程度提高考评人和被考评人的责任性。
5.通过监督和跟踪提高考评人和被考评人的责任性。通过参与提高责任性的办法可以称作“胡萝卜”，而通过监督和跟踪提高责任性的办法则可以叫作“大棒”(Church,1997)。我们可以通过一定的方法检查出不符合要求的评价信息，并将该考评人的评分情况与别人评分的比较结果反馈给该考评人，以提高考评人的责任性。另外，还可以采用“奥林匹克评分法”，即去掉最高分和最低分，有时也可以提高评分的可信度。对于被考评人而言，组织可以要求被考评人根据反馈结果做出绩效改进书面承诺并制定相应的行动计划，并定期跟踪其绩效改进情况，提供他人改进情况供其比较，督促其持续地努力提高工作绩效。研究结果也证实跟踪绩效确实有助于被考评人责任性的提高。
6.通过考评与其他人力资源政策的整合提高责任性。首先，必须做好人力资源管理的基础工作，使考评项目与工作分析得出的关键行为和绩效标准相一致。这有利于考评人和被考评人把握评价标准，并用于指导自己的实际工作。其次，企业必须坚持定期开展360度考评工作，并且将考评结果与薪酬、奖励、升迁等制度挂钩，适当拉开薪酬和奖励的幅度，而且在实际执行过程中必须保证将考评结果用于行政结果时的一贯性和一致性，否则将严重影响考评人和被考评人的责任性。第三，可以考虑在考评过程中引入外部专家的做法。一方面这可以提高考评质量。另一方面，有助于提高被考评人对考评结果可靠性的知觉，从而更加重视对考评结果的利用。
7.对企业文化进行评估。在应用360度考评时必须对企业文化进行评估，弄清企业文化对反馈的支持度，包括对寻求反馈行为的支持度和自由直接地提供反馈的行为的支持度。在研究结论中我们看到，无论外部责任性的高低，任务导向的企业文化可以始终保证考评过程中被考评人较高的责任性；而在创新导向的文化中高外部责任性可以使被考评人责任性高于任务导向和支持导向企业文化中的被考评人。这要求我们必须根据自身的企业文化类型和特点选择相应的责任性机制，并培养合适的组织氛围以支持考评人和被考评人责任性的提高。
參考文献：
1.London,M.,James W Smither,&Dennis J Adsit.(1997).Accountability:
The Achilles'heel of multisource feedback.Group&Organization Management,22,162-184.
2.Scotter J.R.&Motowidlo S.J.(1996).Interpersonal Facilitation and job dedication as separate facets of contextual performance.Journal of Applied Psychology,Vol.78,No.4,475-480.
3.Allan H.Church.(1997).Advancing the state of the art of 360-degree feedback.Group&Organization Management,vol22,iss2, 149-161.
4.Kluger,A.N.,&DeNisi,A.(1996).The effects of feedback interventions on performance:A historical review,a meta-analysis,and a preliminary feedback intervention theory.Psychological Bulletin,119, 254-284.
(作者单位：浙江大学经济学院 浙江杭州 310027；商丘师范学院计算机科学系 河南商丘 476000)
(责编:贾伟)