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两条道路成为中粮发展争论的焦点，是拷贝西方式的，以嘉吉、路易·达孚等国际大粮商为代表的生产型、产业化跨国公司，还是做一家东方型的日式综合贸易商社？
10年前的周明臣没有今天发自内心的危机感，因此当被告知将接任中粮总经理时，他心里没有激情，只有朴素的愕然。“我刚刚担任中国仪器进出口总公司的总经理不到1年，还有好多事没做。”周回忆道，找周谈话的是时任外经贸部长的李岚清，“他明确告诉我，这是组织决定，不是商量，要我服从决定，尽快履行。”
周明臣只好把办公室从二里沟的进口大楼搬到了东三环的京信大厦，单枪匹马来到中粮。“我当时大脑里想的只是：中粮是个老公司，也是一个涉及国计民生的很有分量的大公司；从做钢材、做科技产品到做粮油糖，领域不同，跨度很大；怎么开展工作，心里没底。”
周明臣毕竟是在两家大型进出口公司担任过老总的“老外贸”，他选择了一个连自己都没有想到的突破口。到任不到10天，全国粮食工作会议召开，江西省粮食局的负责同志批评中粮服务态度差、“官商”作风严重。田纪云和朱基两名副总理随即就此在大会上对中粮进行了点名批评。
“我想，这是个机会，必须抓住这个机会。老公司的老问题必须用整风的方式。对‘官商’作风的整顿，态度必须坚决。如果‘官商’作风不整顿，旧的观念不改变，参与市场竞争只能是一句空话。”周明臣一触即发，先派出时任副总经理的刘福春等人专程到江西道歉，并用了3个月时间针对长期垄断经营养成的官商习气在全公司范围内进行整风。
在《中粮志》的记载和周明臣接受采访时，都对这次整风给予了很高评价，但没有人真的会天真地以为依靠整风就能解决问题。然而，这次整风毕竟对与市场竞争相悖的旧观念是一次冲击，也为中粮后来的一系列变革打下了思想基础。整风中的批评和自我批评，不管是敷衍了事还是认认真真，都无一例外地需要谈及危机。一谈到危机，所有人都突然吓了一跳。
“事实上，我们1987年就应该开始有恐慌感、危机感。”56岁的中粮总裁刘福春1964年就到了中粮，是目前中粮在职员工中资历最长的元老之一，1987年时担任油脂处处长。这一年“十三大”闭幕后的第二个月，外经贸部出台外贸体制改革方案，中粮与它在全国的49个省市粮油食品分公司脱钩，12万职工只留下了438人，净资产从24.3亿元锐降到6625万元。
“这么个大公司眼看着就没了。”但这并没有给刘福春和他的同事带来世界末日的感觉，因为他们都是国家干部，这种行政职能部门的分分合合是很常见的事。事实上，他们只是不习惯“脱钩”，而各地的分公司则更不习惯被“脱钩”，所以中粮转而和过去的分公司合作，继续他们贸易“皮包商”的日子，而且过得还不错。
不错的日子一直延续到1993年。1993年中粮的日子尤其好。这一年日本遭灾，农业严重减产，宣布紧急进口大米，中粮获得了多达107万吨的定单。“但是，每个人用发展的眼光都能看出，如此大宗的贸易可遇不可求。”刘福春说，实际上，当时中粮的外部环境已经相当严峻。过去只有外贸部直属的20多家公司有进出口专营权，随着国家下放进出口权力，不仅各地有外贸公司，工业部门、科研单位和三资企业都获得了进出口权，30万家一起做外贸，国家显然不愿意再管这20多个“儿子”了，那么，“中粮几十年皮包商的角色还能扮演多久，中粮的红旗还能打多久？”
问题摆上桌面，争论不可避免。贸易代理是中粮已经干了40年的老本行，习惯了吃什么，人们往往就喜欢吃什么。两条发展道路成了争论的焦点：一是西方式的，以嘉吉、路易·达孚等国际大粮商为代表的生产型、产业化跨国公司；一是东方型的，榜样是日本的综合贸易商社。中粮最后的选择是折中的：贸易与实业相结合，把贸易向两头延伸，一头是粮油食品的生产加工，一头是市场营销。
可以想象，在很长一段时间里，周明臣和中粮领导层忙于协调“实业为贸易服务”和“以实业带动贸易”左和右两种观念。但兴办实业，毕竟成了中粮新的方向，而一旦它名正言顺，就很难有什么东西可以阻挡它了。
在很长一段时间里，周明臣和中粮领导层忙于协调“实业为贸易服务”和“以实业带动贸易”左和右两种观念。
资金是为数不多的几个关键性制约因素之一。只要你有心要做什么事，机会很快就会到来，因此中粮又抓住了一个机会。1993年初，香港两家上市公司运营陷入困境，正为兴办实业的资金发愁的周明臣得知后，指示中粮在香港的子公司——香港鹏利准备买壳，交纳了6000万港币的订金。新的难题是收购遇到了政策上的障碍，审批的权限在上级有关部门而不在中粮自己。但周不甘心就此放弃到手的机遇，他反复向上级有关部门做工作。周带着内疚与期待，对当时的一位主管部门领导说，“我的‘乌纱帽’放在这儿。如果上面追究下来，你就把我的总经理职务免了。” 当时周心里想的是，此事关系中粮今后的发展，而且订金也已经交了，没有后退的余地。事到这一步，只能自己负起责任办了。“反正我不会一辈子当总经理，当一年是当，当10年也是当。与其稀里马虎当10年，还不如当一年，在任上为公司实实在在地做件事。”周回忆起当年的全过程，似乎还心有余悸。
这一年，中粮在香港买壳成功，一顶“乌纱帽”从资本市场“换回”来了17亿港币。紧接着中粮又筹划新的融资渠道，1994年经国家外汇局批准，又在美国发行了2亿美元企业债券，从而为中粮的实业投资筹集了急需的资金，周明臣终于领着中粮走出了冲破围城的第一步。
10年前的周明臣没有今天发自内心的危机感，因此当被告知将接任中粮总经理时，他心里没有激情，只有朴素的愕然。“我刚刚担任中国仪器进出口总公司的总经理不到1年，还有好多事没做。”周回忆道，找周谈话的是时任外经贸部长的李岚清，“他明确告诉我，这是组织决定，不是商量，要我服从决定，尽快履行。”
周明臣只好把办公室从二里沟的进口大楼搬到了东三环的京信大厦，单枪匹马来到中粮。“我当时大脑里想的只是：中粮是个老公司，也是一个涉及国计民生的很有分量的大公司；从做钢材、做科技产品到做粮油糖，领域不同，跨度很大；怎么开展工作，心里没底。”
周明臣毕竟是在两家大型进出口公司担任过老总的“老外贸”，他选择了一个连自己都没有想到的突破口。到任不到10天，全国粮食工作会议召开，江西省粮食局的负责同志批评中粮服务态度差、“官商”作风严重。田纪云和朱基两名副总理随即就此在大会上对中粮进行了点名批评。
“我想，这是个机会，必须抓住这个机会。老公司的老问题必须用整风的方式。对‘官商’作风的整顿，态度必须坚决。如果‘官商’作风不整顿，旧的观念不改变，参与市场竞争只能是一句空话。”周明臣一触即发，先派出时任副总经理的刘福春等人专程到江西道歉，并用了3个月时间针对长期垄断经营养成的官商习气在全公司范围内进行整风。
在《中粮志》的记载和周明臣接受采访时，都对这次整风给予了很高评价，但没有人真的会天真地以为依靠整风就能解决问题。然而，这次整风毕竟对与市场竞争相悖的旧观念是一次冲击，也为中粮后来的一系列变革打下了思想基础。整风中的批评和自我批评，不管是敷衍了事还是认认真真，都无一例外地需要谈及危机。一谈到危机，所有人都突然吓了一跳。
“事实上，我们1987年就应该开始有恐慌感、危机感。”56岁的中粮总裁刘福春1964年就到了中粮，是目前中粮在职员工中资历最长的元老之一，1987年时担任油脂处处长。这一年“十三大”闭幕后的第二个月，外经贸部出台外贸体制改革方案，中粮与它在全国的49个省市粮油食品分公司脱钩，12万职工只留下了438人，净资产从24.3亿元锐降到6625万元。
“这么个大公司眼看着就没了。”但这并没有给刘福春和他的同事带来世界末日的感觉，因为他们都是国家干部，这种行政职能部门的分分合合是很常见的事。事实上，他们只是不习惯“脱钩”，而各地的分公司则更不习惯被“脱钩”，所以中粮转而和过去的分公司合作，继续他们贸易“皮包商”的日子，而且过得还不错。
不错的日子一直延续到1993年。1993年中粮的日子尤其好。这一年日本遭灾，农业严重减产，宣布紧急进口大米，中粮获得了多达107万吨的定单。“但是，每个人用发展的眼光都能看出，如此大宗的贸易可遇不可求。”刘福春说，实际上，当时中粮的外部环境已经相当严峻。过去只有外贸部直属的20多家公司有进出口专营权，随着国家下放进出口权力，不仅各地有外贸公司，工业部门、科研单位和三资企业都获得了进出口权，30万家一起做外贸，国家显然不愿意再管这20多个“儿子”了，那么，“中粮几十年皮包商的角色还能扮演多久，中粮的红旗还能打多久？”
问题摆上桌面，争论不可避免。贸易代理是中粮已经干了40年的老本行，习惯了吃什么，人们往往就喜欢吃什么。两条发展道路成了争论的焦点：一是西方式的，以嘉吉、路易·达孚等国际大粮商为代表的生产型、产业化跨国公司；一是东方型的，榜样是日本的综合贸易商社。中粮最后的选择是折中的：贸易与实业相结合，把贸易向两头延伸，一头是粮油食品的生产加工，一头是市场营销。
可以想象，在很长一段时间里，周明臣和中粮领导层忙于协调“实业为贸易服务”和“以实业带动贸易”左和右两种观念。但兴办实业，毕竟成了中粮新的方向，而一旦它名正言顺，就很难有什么东西可以阻挡它了。
在很长一段时间里，周明臣和中粮领导层忙于协调“实业为贸易服务”和“以实业带动贸易”左和右两种观念。
资金是为数不多的几个关键性制约因素之一。只要你有心要做什么事，机会很快就会到来，因此中粮又抓住了一个机会。1993年初，香港两家上市公司运营陷入困境，正为兴办实业的资金发愁的周明臣得知后，指示中粮在香港的子公司——香港鹏利准备买壳，交纳了6000万港币的订金。新的难题是收购遇到了政策上的障碍，审批的权限在上级有关部门而不在中粮自己。但周不甘心就此放弃到手的机遇，他反复向上级有关部门做工作。周带着内疚与期待，对当时的一位主管部门领导说，“我的‘乌纱帽’放在这儿。如果上面追究下来，你就把我的总经理职务免了。” 当时周心里想的是，此事关系中粮今后的发展，而且订金也已经交了，没有后退的余地。事到这一步，只能自己负起责任办了。“反正我不会一辈子当总经理，当一年是当，当10年也是当。与其稀里马虎当10年，还不如当一年，在任上为公司实实在在地做件事。”周回忆起当年的全过程，似乎还心有余悸。
这一年，中粮在香港买壳成功，一顶“乌纱帽”从资本市场“换回”来了17亿港币。紧接着中粮又筹划新的融资渠道，1994年经国家外汇局批准，又在美国发行了2亿美元企业债券，从而为中粮的实业投资筹集了急需的资金，周明臣终于领着中粮走出了冲破围城的第一步。