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在一个战略方向上的不断探索和超强执行力，是新浪微博成功的关键。
穿越，回到2009年上半年。彼时的社交网络已如日中天，Facebook成为牢不可破的新一代互联网王者，在2009年不仅活跃用户数突破3亿，现金流亦转为正数。而微型博客Twitter在2006年推出之后，经过三年的孕育和探索，2009年终于火爆，成为主流。全球语言监测机构和微软的统计都表明，“Twitter”成为2009年最热门的英语单词。
而彼时的中国互联网界在美国的感染和带动下，都看好SNS，但在经历了一波追炒之后，都没有真正的成就，开心半废，滔滔未成，人人未成大器。中国版“Twitter”饭否在2009年倒是用户增长很快，但在6月被“中国互联网维护日，网站暂停服务”三天后，7月8号关闭——在政府监管部门的压力下关门。随后同类网站叽歪也遭相同命运。
总之，这就是2009年美国互联网和中国互联网的冰火两重天：美国如火如荼，表明社交网络大势已经明朗，国内的互联网企业急于跟进，但由于各种原因，几乎都死在沙滩上。新浪就是逐浪SNS中的一员。
新浪的黎明破晓
在追逐SNS的大潮中，新浪已经等了很久，失败了很多次。
2008年，新浪推出了新浪空间，类似于QQ空间，但没有玩转；2008下半年，新浪花力气开发了大型社交网络架构的“朋友”，但测试的结果是：用户没什么反应。CEO曹国伟果断叫停了“朋友”。
在SNS上久久没有突破，新浪赖以立足的“内容+广告”模式显露疲态。2009年一季度，新浪的净营收为7380万美元，远低于前两个季度的1亿美元。2009年第一季度新浪的流量出现了进入门户时代以后的第一次下滑。在其他领域，新浪作为第二大股东的中国房产信息集团上市对新浪的财务虽有改善，但只是新浪与传统业务的结合和延伸，并没有战略性影响，视频则远远落后于搜狐和几个视频网站。新浪的整体收入已落后于其他门户。(见表1)
2009年上半年，新浪的黑夜很黑，谁也不知道白天会不会到来。
2009年5月，新浪按照惯例在成都召开战略会议，在这个会议上，CEO曹国伟和CFO余正钧提出做微博的想法，讨论焦点则是怎样结合新浪自身的优势去做互动性产品。据媒体报道，当时CEO曹国伟和CFO余正钧提出的思路是怎样把新浪的优势更好地体现出来，他们认为微博虽然不同于SNS，但Twitter本身具有媒体特性，在这一点上和新浪的基因是一致的。
会后开始了一个多月的调研，调研重点是应用Twitter模式，如何结合中国用户的特性和需求、结合新浪优势来设计产品和用户体验。新浪找到了很细的用户需求切入口：博客时代积累的名人资源最可用——名人，尤其是明星，天然需要和粉丝进行互动，140字方便快捷的信息发布和互动，很好地为名人和粉丝的互动提供了平台。
在产品设计方面，新浪借鉴了Twitter的基本模式，但是在细节上则做了重要的改进，例如评论功能，使每条微博与评论、转发之间都有清晰的关系链可追溯，对互动是很大的促进；对信息丰富度的支持(可以自如显示图片、视频、音频)也比TwiEer走得更远。
推广上则从驾轻就熟的拉名人开始。
事实证明这一招很管用。著名互联网评论家谢文说：“新浪微博比Twitter少走了弯路，从一开始就找到了媒体属性，产品上的改良也有不少。”从推出伊始到现在，新浪微博一路高歌猛进，用户数加速度增长，资本市场极大地提高了其“市梦率”(见图1)，对中国社会也产生了广泛深刻的影响。
黑夜过去了，微博为新浪带来了一个靓丽的黎明。
战略是掠夺性捕食的一跃
战略原点对于新浪的成功，很多业内人士或评论家都会说：“新浪运气真的太好了。”新浪运气的确不错，有多少企业死在互联网低潮期、一次失误中或者黎明前夜啊。
然而，即使有命运之神的眷顾，成功也一定有其理由。
加州大学教授、战略学大师理查德-鲁梅特在谈他的战略观时，讲过他与乔布斯的一段对话：
“1998年，在史蒂夫·乔布斯回来领导苹果公司转型之后，我有机会与他谈过一次话。谈完公事后，我忍不住问了他一个问题，我说：“史蒂夫，苹果公司的这次转型令人印象深刻，但是，我们了解的有关个人电脑的所有情况都表明，苹果公司始终只能占有很小的利基市场位置；网络的外部效应过于强大，以至于无法动摇事实上的‘微软英特尔(Wintel)’标准。那么你现在努力做些什么?你的长期战略是什么?”
对我就市场的评价，他既不表赞同，也不置反对，只是笑了笑说：‘我在等待下一个重大机会’。
乔布斯并没有说‘我们正在削减成本，我们正在组建联盟’。他在等待，伺机做那掠夺性捕食的一跃，对他来说，那就是Pixar，然后是更大手笔的iPad。这种跳越机会之窗的夺食之姿和对大赢的始终专注(而非集中精力于日常维持现状)才是真正企业家战略的独到之处。
鲁梅特这段话有助于我们理解什么是战略：战略不是五年持续计划，它甚至不是一个可以预先描画出来的蓝图——战略的要点是“把握对于等待者而言的机遇”。用鲁梅特的话说，在于“那掠夺性捕食的一跃”。
新浪CEO曹国伟是一个善于在混杂的变化中把握方向、擅长蛰伏的人。对曹国伟来说，等待“掠夺性捕食的一跃”的机会已经很久了。早在2006年正式担纲CEO职位时，曹国伟就对媒体表述过自己的战略思维：新浪做的是相对成熟的业务，比较系统和理性化的管理方式至少对现行业务的延续更为合适；对于新业务开拓，新浪会在看得比较清楚的时候做大的投资，尝试性的做法会少一些。曹国伟始终相信：“未来一定会有国内互联网产业的大整合出现，但这样的机遇要看天时、地利、人和。”
在曹国伟上任后的头几年，作为纯粹的职业经理人，新浪与其他企业进行的战略合作或财富投资、新业务投资确实没有数得上的大手笔，这其中有新浪内部治理的原因(详见后文《新浪新治》)，也有新业务不能嫁接新浪原有优势等很多原因。
一个方向不过，曹国伟和新浪对于互动社区一直有所期望，不断尝试。互动社区的商业模式从BBs开始不断演进，到2003年Facebook在哈佛校园创立；进化为社交网络。Facebook一路迅猛增长，国内互联网行业也再次感受到互动社区是下一个“Big Wave”。新浪亦如是。2006年曹国伟担任CEO之后就成立了互动社区事业部。2007年，互动社区推空间，2008年做“朋友”，不断试错。试到微博，终于试对了。试对后，新浪把微博升级为战略性产品，承担了新浪战略升级的重任。
这一次，一向被解读为“谨慎、保守”的曹国伟，展示了他“跳跃的夺食之姿”。老对手马化腾说，当初认为微博是绝无可能的市场，现在发展成为兵家必争之地，新浪微博的发展给了腾讯团队震撼。 两个基因著名互联网观察家胡延平认为：“新浪尽管是一个传统意义上的互联网门户，但其实它是有两个DNA，一个是媒体，另一个是博客。在做微博以前，新浪新闻和新浪博客都是最好的，这两个强项既是它的资源，也是它的优势和基础，成就了1998年到2008年的新浪。2008年的时候，博客占新浪全站流量的比例超过了40％。”
Twitter在2006年推出之后其实走了一段弯路，作为朋友之间的动态信息发布，并没有取得爆炸性的影响，直到加强了媒体属性，例如名人信息的发布和传播，全球重大事件的社会化聚合，Twitter才真正爆发出能量。2009年，美国客机在哈德逊河上方爆炸坠毁，Twitter进行滚动播出，无数用户参与其中，证实亲友平安、发布信息、进行交流；2009年伊朗动荡时，Twitter不得不冒着宕机的风险推迟网站升级，因为很多用户说：由于伊朗局势动荡，Twitter不能休息。
这就是微博的媒体属性，与新浪的媒体基因非常一致。而新浪的博客大军中丰富的名人博客、媒体资源也是微博天然的用户储备。这一次，新浪微博终于与自身核心竞争力和互联网趋势发生了聚合反应。
执行力：支撑一跃之姿
快速反应，指哪打哪 任何战略的落实和机会实现，都依赖执行力。
一个组织执行力的强弱，可以从一线员工判断；而强弱的原因则在高层团队。
新浪微博推广的早期，新浪运营部发挥了重要作用。填满新浪整整19层的庞大运营部(也就是编辑部)在微博初期的拉人和维护上非常用力。
新浪编辑部的员工KPI指标里都有拉人数量和维护活跃度的指标。当时的新浪运营部读书频道主编陈诗莹发微博说：“微博两年了呀，想当初跟疯子似的见人就拉，同学朋友家人名人媒体一个都不放过，记得一个脾气特好的记者忍不住告诉我，为了帮我们频道的编辑完成任务，他开了8个账号。上了贼船的人我们还得诱惑他们更新微博保持活跃度，记得出国10天舍不得话费没更新微博，回来被罚了两千大元。新浪微博不是随便成功的。”
这种奖功罚过、雷厉风行的执行力源头，可以追溯到新浪的业务特点，以及总编辑陈彤直接简单、雷厉风行的领导风格。当初新浪新闻的八字方针就是“快速、全面、准确、客观”，内化到管理上，就是效率第一和流程控制，发展出一种半军事化的管理风格。新浪的编辑团队除了按流量增长、社会认知度、突发事件评估等几个方面进行综合绩效考核外，还设立了“一等功、二等功、三等功”和。“一等过、二等过、三等过”的奖惩制度。考核员工的主要指标为员工的功过记录，每个季度的奖金分配，完全按照员工的功过记录进行，例如，一等功，积12分，二等功，积6分，三等功，积3分，口头表扬，积1.5分；一等过，劝退，二等过，-6分，三等过，-3分，口头批评，-1.5分。这些积分都在月度和季度考核中直接影响员工的奖金和升迁。
这种非常刚性的管理方式带来的优点就是“快速反应，指哪打哪”，为新浪新闻领先其他门户新闻带来了竞争力。同样，这种能力也为早期微博的推广和维护作出了重要贡献。
整体驱动2009年10月，新浪成立了微博事业部，负责微博的技术开发和总体运营，新浪微博的运营转变为以微博事业部为核心的全公司“大运营”概念。但，新浪微博远远不只是微博事业部的事情，而是由新浪整体力量来驱动的。我们可以从新浪组织的一隅，来观察微博的“全体总动员”是怎么实现的。
以新浪乐居频道为例(乐居分拆入新浪中国房产信息集团CRIC，CRIC相当于新浪的子公司)为例，乐居下面有编辑部，编辑部里有新闻组、楼盘信息组、博窖组等，博客组里面有微博组，对房地产行业流量比较大的用户和大企业用户提供支持和服务。微博组虽只有几个人，但这几个人会指导全国各地垂直部门，让他们去增加博友的活跃度，而新浪CRIC在全国的170多个垂直机构，每个垂直机构都有一两个人负责微博，这样，仅仅乐居来维护和支持微博的人数就不少。
同样，CRIC北京除了编辑部，还有销售部等各职能部门，各职能部门去对接微博事业部相关部门和人员，再辅以流程，例如每天的例会，进行不同部门之间的协调衔接。
由此可以看到，新浪微博的成功，实在有赖于新浪各业务单元、每一个神经末梢的共同发力。
在整体协作的背后是新浪高层团队的执行力。仍以新浪乐居为例，CRIC是独立运营的子公司，微博的维护产生成本而不产生直接收入，这个部门推动微博的驱动力在哪里?前新浪乐居总裁、中国房产信息集团联席总裁罗军介绍说：“从员工来说，可能需要短期激励，但对于新浪的大部门，或者像乐居这样一个几千人的公司来说，是有一些长远的规划和想法的，比较侧重于看未来。我们要想，从三四年看，这个架构体系是什么样?哪些东西需要做起来?我认为微博是一个战略性产品，在未来三年里就会将收入带进来。新浪的新闻、技术、博客、微博，都会增加CRIC的价值，让媒体属性的平台更强大。”
新浪高管层在微博方向上并无大的争议，而曹国伟团队领导地位稳固，在MBO之后团队凝聚力增强，因此新浪在高管团队层面的执行也很顺畅。观察新浪微博的执行速度可知：从2009年5月决定做微博，调研一个多月后，7月开发上线，8月28日正式启动对外公测；11月2日，新浪微博迎来了第100万个用户。
当然，新浪微博席卷而来的执行力，也与互联网本身的特性和新浪作为门户长期综合运营的特点有关。曹国伟很早就认识到：对于一个互联网公司来说，不能把单个产品独立开来，各个产品综合在一起才有战斗力。
资源投入执行力还意味着资源的投入。在微博的投入上，新浪也不惜血本。从图3的新浪季度费用变化上看，日常运营费用变化不算明显，在产品开发方面的投入有所增长，而最大的增长来自市场营销方面。后两方面的增长主要都投向了微博。
微博即营销
新浪微博的营销中，微博自身的社会化媒体属性发挥了重要作用。微博把自身的社会化媒体属性和营销融为一体。新浪非常注重发展的一大类用户就是媒体工作者，几乎重要的媒体人都在新浪开了微博，重要的媒体都在新浪开了官微，把微博作为必争的传播阵地。如此，微博不想被众多媒体关注和报道也难，微博上的言论不想被其他媒体采集也难。
另一个新浪花很大力气推动的用户是政府机构。作为社会化媒体，新浪面临最严峻的考验之一即是监管风险。新浪推动政府部门对微博平台的使用，意在带来一种观念上的认同，也包含了建设政商关系的考虑。
而新浪自身作为最大的网络媒体平台，也与微博进行了密切配合。在新浪首页、专题、链接各处，都有微博，在交融中传播。
微博本身的成长还与新闻事件不可分。微博上不断爆出的新闻事件，促进了微博的传播。在谷歌退出中国事件、拆迁事件、医患事件、毒疫苗事件、毒牛奶事件、投资人王功权私奔、 薛蛮子打拐、杨海鹏打官司等热点舌题中，微博引发了一次又一次关注的热潮。从这点来看，微博的优势就是产品即营销，营销即产品。
2011年，随着市场向二三线城市深入和腾讯的步步紧逼，新浪的线下活动才比较大规模投入。
挑战新浪的两个问题
按照新浪的战略规划，微博最终将成为平台。新浪资料表明，新浪微博的发展划分为三个阶段，分别是媒体、社区、平台。新浪微博最初是以信息传播分享为主，有很强的媒体特征；2010年8月，即新浪微博成立一周年之际，随着用户的持续增加，新浪微博推出了很多社区型功能，提升了其社区属性，即充分发挥各种应用和功能的特性来黏住用户。第三个阶段是平台服务。现在新浪微博正处于第二阶段到第三阶段的过渡期。这个过渡期也可以用IT观察家金错刀的话来概括：新浪微博实现了新浪的战略性防御，还未能实现新浪的战略性进攻。
未来的两三年，新浪微博要实现平台目标，对企业的管理能力是真正的大考，其中最大的管理挑战在于一组织能力与战略之间如何实现匹配。
能塑造新的产品基因吗在产品方面，新浪微博一路走来，由大量的名人、媒体、意见领袖支撑，这些传播节点向粉丝传播信息，与粉丝之间是一种“弱”人际关系。可以说，新浪微博目前是以“弱关系”为主，“强关系”为辅的社会化媒体。而Facebook或腾讯则以亲友熟人这样的“强关系”为主。
曹国伟的抱负很清晰，就是期望把新浪微博打造为大势所趋的“强关系”为主的社会化网络。在近一年多里，新浪微博不断推出各种“强关系”的互动功能。
这个过程意味着两种可能：其一，把Twitter和Facebook的两种不同模式扭在一起，既保全“弱关系”特征的社会化媒体特点，又培育出“强关系”特征的社会化网络。其二，逐渐抛弃Twitter，过渡到Facebook的“强关系”。无论是哪一种可能，新浪都要改变自己的基因。要真正改变一个人有多难，新浪的改变就有多难。
能生长新的文化基因吗企业有一种什么样的文化，员工的精神面貌是最准确和灵敏的指标。走进新浪，第一眼看到的就是埋头苦干的黑压压的员工。很难想象他们是知识工作者，倒更像制造业生产线的工人。加上早期新浪治理之乱的影响，新浪文化中存在很强的负压力取向。这种文化取向下员工的满意度、忠诚度和成长空间有限，对吸引和留住人才都不利。
而另一方面，新浪的业务已经发生了根本性的变化。例如，互动产品要求好的用户体验，那就要有好的设计师，需要综合素质的创意人才；一个海量用户和互动的平台要建立精确匹配的智能化广告平台，需要对海量数据深度开发的能力，还要有对社会网络的分析能力，这需要复合能力和专业能力强的技术人才；新浪微博的日益复杂和庞大，亦将需要能够驾驭复杂性的管理能力，需要很有智慧的管理人才。
这些业务的变化都意味着：新浪的人才结构要更丰富，管理理念要升级，新浪需要有新的文化基因注入——让新浪更包容、更丰满、更专注、更有创造力。平台级的新浪，既需要更“强”，也需要更“好”。所有这些挑战，也都将挑战曹国伟团队的领导力。
穿越，回到2009年上半年。彼时的社交网络已如日中天，Facebook成为牢不可破的新一代互联网王者，在2009年不仅活跃用户数突破3亿，现金流亦转为正数。而微型博客Twitter在2006年推出之后，经过三年的孕育和探索，2009年终于火爆，成为主流。全球语言监测机构和微软的统计都表明，“Twitter”成为2009年最热门的英语单词。
而彼时的中国互联网界在美国的感染和带动下，都看好SNS，但在经历了一波追炒之后，都没有真正的成就，开心半废，滔滔未成，人人未成大器。中国版“Twitter”饭否在2009年倒是用户增长很快，但在6月被“中国互联网维护日，网站暂停服务”三天后，7月8号关闭——在政府监管部门的压力下关门。随后同类网站叽歪也遭相同命运。
总之，这就是2009年美国互联网和中国互联网的冰火两重天：美国如火如荼，表明社交网络大势已经明朗，国内的互联网企业急于跟进，但由于各种原因，几乎都死在沙滩上。新浪就是逐浪SNS中的一员。
新浪的黎明破晓
在追逐SNS的大潮中，新浪已经等了很久，失败了很多次。
2008年，新浪推出了新浪空间，类似于QQ空间，但没有玩转；2008下半年，新浪花力气开发了大型社交网络架构的“朋友”，但测试的结果是：用户没什么反应。CEO曹国伟果断叫停了“朋友”。
在SNS上久久没有突破，新浪赖以立足的“内容+广告”模式显露疲态。2009年一季度，新浪的净营收为7380万美元，远低于前两个季度的1亿美元。2009年第一季度新浪的流量出现了进入门户时代以后的第一次下滑。在其他领域，新浪作为第二大股东的中国房产信息集团上市对新浪的财务虽有改善，但只是新浪与传统业务的结合和延伸，并没有战略性影响，视频则远远落后于搜狐和几个视频网站。新浪的整体收入已落后于其他门户。(见表1)
2009年上半年，新浪的黑夜很黑，谁也不知道白天会不会到来。
2009年5月，新浪按照惯例在成都召开战略会议，在这个会议上，CEO曹国伟和CFO余正钧提出做微博的想法，讨论焦点则是怎样结合新浪自身的优势去做互动性产品。据媒体报道，当时CEO曹国伟和CFO余正钧提出的思路是怎样把新浪的优势更好地体现出来，他们认为微博虽然不同于SNS，但Twitter本身具有媒体特性，在这一点上和新浪的基因是一致的。
会后开始了一个多月的调研，调研重点是应用Twitter模式，如何结合中国用户的特性和需求、结合新浪优势来设计产品和用户体验。新浪找到了很细的用户需求切入口：博客时代积累的名人资源最可用——名人，尤其是明星，天然需要和粉丝进行互动，140字方便快捷的信息发布和互动，很好地为名人和粉丝的互动提供了平台。
在产品设计方面，新浪借鉴了Twitter的基本模式，但是在细节上则做了重要的改进，例如评论功能，使每条微博与评论、转发之间都有清晰的关系链可追溯，对互动是很大的促进；对信息丰富度的支持(可以自如显示图片、视频、音频)也比TwiEer走得更远。
推广上则从驾轻就熟的拉名人开始。
事实证明这一招很管用。著名互联网评论家谢文说：“新浪微博比Twitter少走了弯路，从一开始就找到了媒体属性，产品上的改良也有不少。”从推出伊始到现在，新浪微博一路高歌猛进，用户数加速度增长，资本市场极大地提高了其“市梦率”(见图1)，对中国社会也产生了广泛深刻的影响。
黑夜过去了，微博为新浪带来了一个靓丽的黎明。
战略是掠夺性捕食的一跃
战略原点对于新浪的成功，很多业内人士或评论家都会说：“新浪运气真的太好了。”新浪运气的确不错，有多少企业死在互联网低潮期、一次失误中或者黎明前夜啊。
然而，即使有命运之神的眷顾，成功也一定有其理由。
加州大学教授、战略学大师理查德-鲁梅特在谈他的战略观时，讲过他与乔布斯的一段对话：
“1998年，在史蒂夫·乔布斯回来领导苹果公司转型之后，我有机会与他谈过一次话。谈完公事后，我忍不住问了他一个问题，我说：“史蒂夫，苹果公司的这次转型令人印象深刻，但是，我们了解的有关个人电脑的所有情况都表明，苹果公司始终只能占有很小的利基市场位置；网络的外部效应过于强大，以至于无法动摇事实上的‘微软英特尔(Wintel)’标准。那么你现在努力做些什么?你的长期战略是什么?”
对我就市场的评价，他既不表赞同，也不置反对，只是笑了笑说：‘我在等待下一个重大机会’。
乔布斯并没有说‘我们正在削减成本，我们正在组建联盟’。他在等待，伺机做那掠夺性捕食的一跃，对他来说，那就是Pixar，然后是更大手笔的iPad。这种跳越机会之窗的夺食之姿和对大赢的始终专注(而非集中精力于日常维持现状)才是真正企业家战略的独到之处。
鲁梅特这段话有助于我们理解什么是战略：战略不是五年持续计划，它甚至不是一个可以预先描画出来的蓝图——战略的要点是“把握对于等待者而言的机遇”。用鲁梅特的话说，在于“那掠夺性捕食的一跃”。
新浪CEO曹国伟是一个善于在混杂的变化中把握方向、擅长蛰伏的人。对曹国伟来说，等待“掠夺性捕食的一跃”的机会已经很久了。早在2006年正式担纲CEO职位时，曹国伟就对媒体表述过自己的战略思维：新浪做的是相对成熟的业务，比较系统和理性化的管理方式至少对现行业务的延续更为合适；对于新业务开拓，新浪会在看得比较清楚的时候做大的投资，尝试性的做法会少一些。曹国伟始终相信：“未来一定会有国内互联网产业的大整合出现，但这样的机遇要看天时、地利、人和。”
在曹国伟上任后的头几年，作为纯粹的职业经理人，新浪与其他企业进行的战略合作或财富投资、新业务投资确实没有数得上的大手笔，这其中有新浪内部治理的原因(详见后文《新浪新治》)，也有新业务不能嫁接新浪原有优势等很多原因。
一个方向不过，曹国伟和新浪对于互动社区一直有所期望，不断尝试。互动社区的商业模式从BBs开始不断演进，到2003年Facebook在哈佛校园创立；进化为社交网络。Facebook一路迅猛增长，国内互联网行业也再次感受到互动社区是下一个“Big Wave”。新浪亦如是。2006年曹国伟担任CEO之后就成立了互动社区事业部。2007年，互动社区推空间，2008年做“朋友”，不断试错。试到微博，终于试对了。试对后，新浪把微博升级为战略性产品，承担了新浪战略升级的重任。
这一次，一向被解读为“谨慎、保守”的曹国伟，展示了他“跳跃的夺食之姿”。老对手马化腾说，当初认为微博是绝无可能的市场，现在发展成为兵家必争之地，新浪微博的发展给了腾讯团队震撼。 两个基因著名互联网观察家胡延平认为：“新浪尽管是一个传统意义上的互联网门户，但其实它是有两个DNA，一个是媒体，另一个是博客。在做微博以前，新浪新闻和新浪博客都是最好的，这两个强项既是它的资源，也是它的优势和基础，成就了1998年到2008年的新浪。2008年的时候，博客占新浪全站流量的比例超过了40％。”
Twitter在2006年推出之后其实走了一段弯路，作为朋友之间的动态信息发布，并没有取得爆炸性的影响，直到加强了媒体属性，例如名人信息的发布和传播，全球重大事件的社会化聚合，Twitter才真正爆发出能量。2009年，美国客机在哈德逊河上方爆炸坠毁，Twitter进行滚动播出，无数用户参与其中，证实亲友平安、发布信息、进行交流；2009年伊朗动荡时，Twitter不得不冒着宕机的风险推迟网站升级，因为很多用户说：由于伊朗局势动荡，Twitter不能休息。
这就是微博的媒体属性，与新浪的媒体基因非常一致。而新浪的博客大军中丰富的名人博客、媒体资源也是微博天然的用户储备。这一次，新浪微博终于与自身核心竞争力和互联网趋势发生了聚合反应。
执行力：支撑一跃之姿
快速反应，指哪打哪 任何战略的落实和机会实现，都依赖执行力。
一个组织执行力的强弱，可以从一线员工判断；而强弱的原因则在高层团队。
新浪微博推广的早期，新浪运营部发挥了重要作用。填满新浪整整19层的庞大运营部(也就是编辑部)在微博初期的拉人和维护上非常用力。
新浪编辑部的员工KPI指标里都有拉人数量和维护活跃度的指标。当时的新浪运营部读书频道主编陈诗莹发微博说：“微博两年了呀，想当初跟疯子似的见人就拉，同学朋友家人名人媒体一个都不放过，记得一个脾气特好的记者忍不住告诉我，为了帮我们频道的编辑完成任务，他开了8个账号。上了贼船的人我们还得诱惑他们更新微博保持活跃度，记得出国10天舍不得话费没更新微博，回来被罚了两千大元。新浪微博不是随便成功的。”
这种奖功罚过、雷厉风行的执行力源头，可以追溯到新浪的业务特点，以及总编辑陈彤直接简单、雷厉风行的领导风格。当初新浪新闻的八字方针就是“快速、全面、准确、客观”，内化到管理上，就是效率第一和流程控制，发展出一种半军事化的管理风格。新浪的编辑团队除了按流量增长、社会认知度、突发事件评估等几个方面进行综合绩效考核外，还设立了“一等功、二等功、三等功”和。“一等过、二等过、三等过”的奖惩制度。考核员工的主要指标为员工的功过记录，每个季度的奖金分配，完全按照员工的功过记录进行，例如，一等功，积12分，二等功，积6分，三等功，积3分，口头表扬，积1.5分；一等过，劝退，二等过，-6分，三等过，-3分，口头批评，-1.5分。这些积分都在月度和季度考核中直接影响员工的奖金和升迁。
这种非常刚性的管理方式带来的优点就是“快速反应，指哪打哪”，为新浪新闻领先其他门户新闻带来了竞争力。同样，这种能力也为早期微博的推广和维护作出了重要贡献。
整体驱动2009年10月，新浪成立了微博事业部，负责微博的技术开发和总体运营，新浪微博的运营转变为以微博事业部为核心的全公司“大运营”概念。但，新浪微博远远不只是微博事业部的事情，而是由新浪整体力量来驱动的。我们可以从新浪组织的一隅，来观察微博的“全体总动员”是怎么实现的。
以新浪乐居频道为例(乐居分拆入新浪中国房产信息集团CRIC，CRIC相当于新浪的子公司)为例，乐居下面有编辑部，编辑部里有新闻组、楼盘信息组、博窖组等，博客组里面有微博组，对房地产行业流量比较大的用户和大企业用户提供支持和服务。微博组虽只有几个人，但这几个人会指导全国各地垂直部门，让他们去增加博友的活跃度，而新浪CRIC在全国的170多个垂直机构，每个垂直机构都有一两个人负责微博，这样，仅仅乐居来维护和支持微博的人数就不少。
同样，CRIC北京除了编辑部，还有销售部等各职能部门，各职能部门去对接微博事业部相关部门和人员，再辅以流程，例如每天的例会，进行不同部门之间的协调衔接。
由此可以看到，新浪微博的成功，实在有赖于新浪各业务单元、每一个神经末梢的共同发力。
在整体协作的背后是新浪高层团队的执行力。仍以新浪乐居为例，CRIC是独立运营的子公司，微博的维护产生成本而不产生直接收入，这个部门推动微博的驱动力在哪里?前新浪乐居总裁、中国房产信息集团联席总裁罗军介绍说：“从员工来说，可能需要短期激励，但对于新浪的大部门，或者像乐居这样一个几千人的公司来说，是有一些长远的规划和想法的，比较侧重于看未来。我们要想，从三四年看，这个架构体系是什么样?哪些东西需要做起来?我认为微博是一个战略性产品，在未来三年里就会将收入带进来。新浪的新闻、技术、博客、微博，都会增加CRIC的价值，让媒体属性的平台更强大。”
新浪高管层在微博方向上并无大的争议，而曹国伟团队领导地位稳固，在MBO之后团队凝聚力增强，因此新浪在高管团队层面的执行也很顺畅。观察新浪微博的执行速度可知：从2009年5月决定做微博，调研一个多月后，7月开发上线，8月28日正式启动对外公测；11月2日，新浪微博迎来了第100万个用户。
当然，新浪微博席卷而来的执行力，也与互联网本身的特性和新浪作为门户长期综合运营的特点有关。曹国伟很早就认识到：对于一个互联网公司来说，不能把单个产品独立开来，各个产品综合在一起才有战斗力。
资源投入执行力还意味着资源的投入。在微博的投入上，新浪也不惜血本。从图3的新浪季度费用变化上看，日常运营费用变化不算明显，在产品开发方面的投入有所增长，而最大的增长来自市场营销方面。后两方面的增长主要都投向了微博。
微博即营销
新浪微博的营销中，微博自身的社会化媒体属性发挥了重要作用。微博把自身的社会化媒体属性和营销融为一体。新浪非常注重发展的一大类用户就是媒体工作者，几乎重要的媒体人都在新浪开了微博，重要的媒体都在新浪开了官微，把微博作为必争的传播阵地。如此，微博不想被众多媒体关注和报道也难，微博上的言论不想被其他媒体采集也难。
另一个新浪花很大力气推动的用户是政府机构。作为社会化媒体，新浪面临最严峻的考验之一即是监管风险。新浪推动政府部门对微博平台的使用，意在带来一种观念上的认同，也包含了建设政商关系的考虑。
而新浪自身作为最大的网络媒体平台，也与微博进行了密切配合。在新浪首页、专题、链接各处，都有微博，在交融中传播。
微博本身的成长还与新闻事件不可分。微博上不断爆出的新闻事件，促进了微博的传播。在谷歌退出中国事件、拆迁事件、医患事件、毒疫苗事件、毒牛奶事件、投资人王功权私奔、 薛蛮子打拐、杨海鹏打官司等热点舌题中，微博引发了一次又一次关注的热潮。从这点来看，微博的优势就是产品即营销，营销即产品。
2011年，随着市场向二三线城市深入和腾讯的步步紧逼，新浪的线下活动才比较大规模投入。
挑战新浪的两个问题
按照新浪的战略规划，微博最终将成为平台。新浪资料表明，新浪微博的发展划分为三个阶段，分别是媒体、社区、平台。新浪微博最初是以信息传播分享为主，有很强的媒体特征；2010年8月，即新浪微博成立一周年之际，随着用户的持续增加，新浪微博推出了很多社区型功能，提升了其社区属性，即充分发挥各种应用和功能的特性来黏住用户。第三个阶段是平台服务。现在新浪微博正处于第二阶段到第三阶段的过渡期。这个过渡期也可以用IT观察家金错刀的话来概括：新浪微博实现了新浪的战略性防御，还未能实现新浪的战略性进攻。
未来的两三年，新浪微博要实现平台目标，对企业的管理能力是真正的大考，其中最大的管理挑战在于一组织能力与战略之间如何实现匹配。
能塑造新的产品基因吗在产品方面，新浪微博一路走来，由大量的名人、媒体、意见领袖支撑，这些传播节点向粉丝传播信息，与粉丝之间是一种“弱”人际关系。可以说，新浪微博目前是以“弱关系”为主，“强关系”为辅的社会化媒体。而Facebook或腾讯则以亲友熟人这样的“强关系”为主。
曹国伟的抱负很清晰，就是期望把新浪微博打造为大势所趋的“强关系”为主的社会化网络。在近一年多里，新浪微博不断推出各种“强关系”的互动功能。
这个过程意味着两种可能：其一，把Twitter和Facebook的两种不同模式扭在一起，既保全“弱关系”特征的社会化媒体特点，又培育出“强关系”特征的社会化网络。其二，逐渐抛弃Twitter，过渡到Facebook的“强关系”。无论是哪一种可能，新浪都要改变自己的基因。要真正改变一个人有多难，新浪的改变就有多难。
能生长新的文化基因吗企业有一种什么样的文化，员工的精神面貌是最准确和灵敏的指标。走进新浪，第一眼看到的就是埋头苦干的黑压压的员工。很难想象他们是知识工作者，倒更像制造业生产线的工人。加上早期新浪治理之乱的影响，新浪文化中存在很强的负压力取向。这种文化取向下员工的满意度、忠诚度和成长空间有限，对吸引和留住人才都不利。
而另一方面，新浪的业务已经发生了根本性的变化。例如，互动产品要求好的用户体验，那就要有好的设计师，需要综合素质的创意人才；一个海量用户和互动的平台要建立精确匹配的智能化广告平台，需要对海量数据深度开发的能力，还要有对社会网络的分析能力，这需要复合能力和专业能力强的技术人才；新浪微博的日益复杂和庞大，亦将需要能够驾驭复杂性的管理能力，需要很有智慧的管理人才。
这些业务的变化都意味着：新浪的人才结构要更丰富，管理理念要升级，新浪需要有新的文化基因注入——让新浪更包容、更丰满、更专注、更有创造力。平台级的新浪，既需要更“强”，也需要更“好”。所有这些挑战，也都将挑战曹国伟团队的领导力。