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中国长江航运集团总公司(简称中国长航)有130多年的历史，是我国内河最大的航运企业，也是我国首批57家试点企业集团和计划单列企业集团之一。
“九五”期间，中国长航由于新旧体制转换、客运萎缩、三峡大坝工程影响、长江特大洪水、企业负担沉重等诸多困难的影响，一度陷入严重亏损境地，累计亏损高达10．11亿元。四年前，当中国长航现任领导上任之时，企业面临“三多、三难”的困境。“三多”表现在：一是人多。按当时的经营规模，7万多职工只需要4万人，富余近一半的人员。二是亏损多。20多个子公司中，近八成的企业亏损。三是债务多，企业每年的营业利润不够上交财务费用，资产负债率高于中央企业平均负债率20多个百分点。“三难”表现在：一是经营难。沿江铁路、公路高速发展造成客源、货源大量分流。二是生存难。石油运输管道威胁着集团最有效益的长江油运：西气东输、西电东送工程，直接影响长江华东煤炭运输市场；三峡大坝的兴建，造成进出川运输的断航和碍航，导致上中游客货源的分流甚至永久流失。三是管理难。燃油价格的不断上涨，使长航集团这个水上“耗油大户”刚性成本上涨。市场上硝烟弥漫的价格战、技术战、人才战、物流战等诸多挑战，对集团经营管理带来较大冲击。
面对“三多三难”，中国长航领导班子带领全体员工，果断走出了“五步棋”，经营效益迈出了“四大步”。五步棋，可用五个字概括，即“退、调、转、统、合”。
“退”，即退出长江中下游普通客运经营。由于沿江高速公路、铁路发展，长江水路客运量每年以25％的速度下滑，出现了客票收入抵不上油费，船越跑越亏的窘境，“九五”期累计亏损3．7亿元。中国长航顶住各方面压力，果断退出客运经营，大力做好客运下岗职工分流安置再就业工作，遏制了客运的巨额亏损。客运实现平稳退出，每年减亏1亿元以上。
“调”，即调整干散货运输结构。2001年以前，长航干散货运输由四家地区公司分开经营，四家公司面对相同市场、相同货主，发展无主体，内部杀价，船舶效率低下，无法满足货主全程服务的物流需求。中国长航分两次对干散货运输结构进行了调整，使分布在长江沿线，分属不同公司管理的四个公司干散货运输业务实现统一经营、统一管理。通过调整，适应了市场，消除了内耗，船舶效率大幅提升，运力发展主体明确、步伐加快。调整前的2002年，4家地区公司干散货累计亏损一个多亿，调整后每年产生综合效益8000万元左右。
“转”，即实施油运由长江向海上转移。“十五”期，中石化发展沿海、沿江管道运输，给长江原油运输市场带来严重危机，对中国长航油运产业这个效益支柱构成致命威胁，6000多职工面临下岗。中国长航积极应对，提出了“支柱不倒、强势发展”的大油运战略，一方面积极开展与中石化联系，获得该公司部分海上原油运输货源支持；另一方面加大投入，大力实施油运市场由江向海的大转移。经过几年的努力，南京公司海上运输的产量、收入已经占到总量的一半以上，战略转移初见成效。
“统”，即对长航工业实现“四统一”经营管理。中国长航造船工业“九五”期间累积亏损3．4个亿，资产负债率高达90％以上。整个工业战线有2万多职工，集团欲退不能。为此，中国长航对船舶工业实行统一经营、统一协调、统一资金、统一采购。“四统一”经营管理，并通过借外力、挖潜力、增活力，推动工业摆脱困境。经过2年-3年发展，工业由每年亏损5000万元-6000万元，逐步减亏、持平、盈利。工业产值实现翻番，在出口船建造市场上树立了良好的品牌形象。
“合”，即与中石化合资经营水上燃油贸易。合资前，中国长航水上燃油贸易产业当时面临资质、资源、资金“三资”困难。中国长航及时谋划、实施与中石化强强联合、合资合作。合资以来，不但有效解决了“三资”问题，而且燃贸企业的资产由原来4亿元，发展到7亿多元，市场销售量由合资前50多万吨，发展到现在的100万吨，近两年连续实现盈利过亿元，市场占有率达到50％以上，燃贸企业的实力规模和品牌形象得到较大提高。
通过这“五步棋”。中国长航四年来经营业绩迈出四大步：2001年实现大幅减亏，2002年实现扭亏为盈，2003年实现持续盈利。2004年盈利能力继续提高，各项主要经营指标均创中国长航历史纪录。集团提前一年实现了“十五”计划，主要经营指标比“九五”期末翻了一番，其中经营收入由“九五”期末的62．8亿元增长至126亿元，增幅为150％；工业产值由12．2亿元增长至35亿元，增幅187．6％；燃油销售量由50多万吨增长至100多万吨；利润总额由亏损4．6亿元增长至盈利2．5亿元。运输主业的货运量、货运周转量分别跨上1亿吨、1000亿吨公里台阶，企业初步摆脱困境，开始步入良性循环。
作为历史久、摊子大、包袱重的中国长航所以能在短短的四年内初步摆脱困境，给人们留下了以下几点启示：
改革调整、练好内功，是企业捕捉市场商机、寻求发展的重要前提。2004年的经营业绩，是四年来改革调整成果的集中体现。如果没有四年来集团对主要产业的专业化调整，没有在改革重组中的机制转换和管理规范，那么，遇到再好的市场机遇，也只能“望货兴叹”。“十五”初期，中国长航面对内部存在的资源分散、结构不合理、重复竞争等现状，制定了“十五”前期以“改革调整促发展”的工作重点，利用航运市场相对低迷的时机，进行产业结构、组织结构的调整。这一工作重点的确定和实施，为“十五”中后期航运市场机遇的到来，创造了条件，积聚了力量。
做强主业、明确定位，是企业全面适应市场、提高核心竞争力的重要保障。企业只有明确发展重点和“主攻”方向，集中优势兵力，重点突破，才能增强核心竞争力；如果“贪大求全”、各条战线同步发展，就会使企业有限的资源分散、浪费，难以发挥最佳效益。中国长航过去产业过多、层次过多、资源分散，主业发展缓慢。通过深入分析研究，逐步探索明确了中长远发展战略和产业定位，产业选择由“九五”期六大主业齐头并进，收缩为以航运相关产业为主业，并在投资决策、资源配置、运力发展、经营管理等方面，向核心主业倾斜。“十五”期，集团核心主业投资比重，由“九五”期的不足60％，上升至85％左右。2004年，集团新增项目投资总额达到41．1亿元，相当于“九五”期五年的投资总和，为“十五”期前四年之最，企业核心主业的规模、效益优势正逐步显现，市场竞争能力正不断增强。
合资合作、借力发展，是企业融入区域经济、寻求跨越发展的重要条件。开放式的市场经济，需要企业善于乘风借浪，善于利用和调动社会各种有效资源。中国长航积极融入国际经济和区域经济，借沿江省市政府之力，打造工业造船出口创汇基地；借国家政策之力，争取债转股、主辅分离辅业改制、国轮国造、出口退税、合并纳税、财政贴息等一系列政策；借资本市场之力，成功发行10亿元企业债券；借三峡成库、上海大小洋山建设等重点项目之力，加快推进长寿物流、上海ATB集疏运项目；借国际知名企业之力，加快与台湾远东、荷兰达门、德国曼恩等合资合作，目前涉外经济占主营收入的比重已由“九五”期末的18.8％，上升至29.2％，其中出口造船产值占总产值的90％以上。如果没有这些借力，集团可能还是在原地踏步或缓慢向前。正是有了这些借力，集团主要指标才能实现四年翻一番，才能创造多项历史纪录。
防范风险、稳健应对，是企业确保可持续发屋、步入良性循环的关键。危机和风险无处不有、无时不在。中国长航摊子大、包袱重、底子薄，经不起折腾，不允许“捅窟窿”，应减少“交学费”。中国长航以对国有资产保值增值和数万职工生计高度负责的精神，通过对投资决策程序、制度的掌控，防止投资决策风险；通过对客户、市场的监控，防止市场风险；通过对生产经营过程的调控，防止经营风险；通过探索财务资金的集控，防止资金安全风险；通过对套期保值、锁定汇率等金融工具的掌握和运用，防止汇率利率风险。四年来没有因重大投资决策失误，造成重大经济损失和影响企业生产经营。
以人为本、确保稳定，是企业深化改革、加快发展的重要基础。四年来，中国长航的一系列重大改革调整能够顺利推进，得益于集团始终把稳定放在首位，实施方案上总体谋划，分步操作，坚持“转大弯”，避免转“急弯”、“陡弯”。改革措施做到方案细化、配套措施到位、规范操作、公开透明。矛盾处理上坚持以人为本、广泛沟通、事前疏导、及时解决。近几年减员分流2万多人，没有因重大稳定问题，而使改革调整工作中断、延误或半途而废，保证了生产经营不断不乱。
（责任编辑：罗志荣）
“九五”期间，中国长航由于新旧体制转换、客运萎缩、三峡大坝工程影响、长江特大洪水、企业负担沉重等诸多困难的影响，一度陷入严重亏损境地，累计亏损高达10．11亿元。四年前，当中国长航现任领导上任之时，企业面临“三多、三难”的困境。“三多”表现在：一是人多。按当时的经营规模，7万多职工只需要4万人，富余近一半的人员。二是亏损多。20多个子公司中，近八成的企业亏损。三是债务多，企业每年的营业利润不够上交财务费用，资产负债率高于中央企业平均负债率20多个百分点。“三难”表现在：一是经营难。沿江铁路、公路高速发展造成客源、货源大量分流。二是生存难。石油运输管道威胁着集团最有效益的长江油运：西气东输、西电东送工程，直接影响长江华东煤炭运输市场；三峡大坝的兴建，造成进出川运输的断航和碍航，导致上中游客货源的分流甚至永久流失。三是管理难。燃油价格的不断上涨，使长航集团这个水上“耗油大户”刚性成本上涨。市场上硝烟弥漫的价格战、技术战、人才战、物流战等诸多挑战，对集团经营管理带来较大冲击。
面对“三多三难”，中国长航领导班子带领全体员工，果断走出了“五步棋”，经营效益迈出了“四大步”。五步棋，可用五个字概括，即“退、调、转、统、合”。
“退”，即退出长江中下游普通客运经营。由于沿江高速公路、铁路发展，长江水路客运量每年以25％的速度下滑，出现了客票收入抵不上油费，船越跑越亏的窘境，“九五”期累计亏损3．7亿元。中国长航顶住各方面压力，果断退出客运经营，大力做好客运下岗职工分流安置再就业工作，遏制了客运的巨额亏损。客运实现平稳退出，每年减亏1亿元以上。
“调”，即调整干散货运输结构。2001年以前，长航干散货运输由四家地区公司分开经营，四家公司面对相同市场、相同货主，发展无主体，内部杀价，船舶效率低下，无法满足货主全程服务的物流需求。中国长航分两次对干散货运输结构进行了调整，使分布在长江沿线，分属不同公司管理的四个公司干散货运输业务实现统一经营、统一管理。通过调整，适应了市场，消除了内耗，船舶效率大幅提升，运力发展主体明确、步伐加快。调整前的2002年，4家地区公司干散货累计亏损一个多亿，调整后每年产生综合效益8000万元左右。
“转”，即实施油运由长江向海上转移。“十五”期，中石化发展沿海、沿江管道运输，给长江原油运输市场带来严重危机，对中国长航油运产业这个效益支柱构成致命威胁，6000多职工面临下岗。中国长航积极应对，提出了“支柱不倒、强势发展”的大油运战略，一方面积极开展与中石化联系，获得该公司部分海上原油运输货源支持；另一方面加大投入，大力实施油运市场由江向海的大转移。经过几年的努力，南京公司海上运输的产量、收入已经占到总量的一半以上，战略转移初见成效。
“统”，即对长航工业实现“四统一”经营管理。中国长航造船工业“九五”期间累积亏损3．4个亿，资产负债率高达90％以上。整个工业战线有2万多职工，集团欲退不能。为此，中国长航对船舶工业实行统一经营、统一协调、统一资金、统一采购。“四统一”经营管理，并通过借外力、挖潜力、增活力，推动工业摆脱困境。经过2年-3年发展，工业由每年亏损5000万元-6000万元，逐步减亏、持平、盈利。工业产值实现翻番，在出口船建造市场上树立了良好的品牌形象。
“合”，即与中石化合资经营水上燃油贸易。合资前，中国长航水上燃油贸易产业当时面临资质、资源、资金“三资”困难。中国长航及时谋划、实施与中石化强强联合、合资合作。合资以来，不但有效解决了“三资”问题，而且燃贸企业的资产由原来4亿元，发展到7亿多元，市场销售量由合资前50多万吨，发展到现在的100万吨，近两年连续实现盈利过亿元，市场占有率达到50％以上，燃贸企业的实力规模和品牌形象得到较大提高。
通过这“五步棋”。中国长航四年来经营业绩迈出四大步：2001年实现大幅减亏，2002年实现扭亏为盈，2003年实现持续盈利。2004年盈利能力继续提高，各项主要经营指标均创中国长航历史纪录。集团提前一年实现了“十五”计划，主要经营指标比“九五”期末翻了一番，其中经营收入由“九五”期末的62．8亿元增长至126亿元，增幅为150％；工业产值由12．2亿元增长至35亿元，增幅187．6％；燃油销售量由50多万吨增长至100多万吨；利润总额由亏损4．6亿元增长至盈利2．5亿元。运输主业的货运量、货运周转量分别跨上1亿吨、1000亿吨公里台阶，企业初步摆脱困境，开始步入良性循环。
作为历史久、摊子大、包袱重的中国长航所以能在短短的四年内初步摆脱困境，给人们留下了以下几点启示：
改革调整、练好内功，是企业捕捉市场商机、寻求发展的重要前提。2004年的经营业绩，是四年来改革调整成果的集中体现。如果没有四年来集团对主要产业的专业化调整，没有在改革重组中的机制转换和管理规范，那么，遇到再好的市场机遇，也只能“望货兴叹”。“十五”初期，中国长航面对内部存在的资源分散、结构不合理、重复竞争等现状，制定了“十五”前期以“改革调整促发展”的工作重点，利用航运市场相对低迷的时机，进行产业结构、组织结构的调整。这一工作重点的确定和实施，为“十五”中后期航运市场机遇的到来，创造了条件，积聚了力量。
做强主业、明确定位，是企业全面适应市场、提高核心竞争力的重要保障。企业只有明确发展重点和“主攻”方向，集中优势兵力，重点突破，才能增强核心竞争力；如果“贪大求全”、各条战线同步发展，就会使企业有限的资源分散、浪费，难以发挥最佳效益。中国长航过去产业过多、层次过多、资源分散，主业发展缓慢。通过深入分析研究，逐步探索明确了中长远发展战略和产业定位，产业选择由“九五”期六大主业齐头并进，收缩为以航运相关产业为主业，并在投资决策、资源配置、运力发展、经营管理等方面，向核心主业倾斜。“十五”期，集团核心主业投资比重，由“九五”期的不足60％，上升至85％左右。2004年，集团新增项目投资总额达到41．1亿元，相当于“九五”期五年的投资总和，为“十五”期前四年之最，企业核心主业的规模、效益优势正逐步显现，市场竞争能力正不断增强。
合资合作、借力发展，是企业融入区域经济、寻求跨越发展的重要条件。开放式的市场经济，需要企业善于乘风借浪，善于利用和调动社会各种有效资源。中国长航积极融入国际经济和区域经济，借沿江省市政府之力，打造工业造船出口创汇基地；借国家政策之力，争取债转股、主辅分离辅业改制、国轮国造、出口退税、合并纳税、财政贴息等一系列政策；借资本市场之力，成功发行10亿元企业债券；借三峡成库、上海大小洋山建设等重点项目之力，加快推进长寿物流、上海ATB集疏运项目；借国际知名企业之力，加快与台湾远东、荷兰达门、德国曼恩等合资合作，目前涉外经济占主营收入的比重已由“九五”期末的18.8％，上升至29.2％，其中出口造船产值占总产值的90％以上。如果没有这些借力，集团可能还是在原地踏步或缓慢向前。正是有了这些借力，集团主要指标才能实现四年翻一番，才能创造多项历史纪录。
防范风险、稳健应对，是企业确保可持续发屋、步入良性循环的关键。危机和风险无处不有、无时不在。中国长航摊子大、包袱重、底子薄，经不起折腾，不允许“捅窟窿”，应减少“交学费”。中国长航以对国有资产保值增值和数万职工生计高度负责的精神，通过对投资决策程序、制度的掌控，防止投资决策风险；通过对客户、市场的监控，防止市场风险；通过对生产经营过程的调控，防止经营风险；通过探索财务资金的集控，防止资金安全风险；通过对套期保值、锁定汇率等金融工具的掌握和运用，防止汇率利率风险。四年来没有因重大投资决策失误，造成重大经济损失和影响企业生产经营。
以人为本、确保稳定，是企业深化改革、加快发展的重要基础。四年来，中国长航的一系列重大改革调整能够顺利推进，得益于集团始终把稳定放在首位，实施方案上总体谋划，分步操作，坚持“转大弯”，避免转“急弯”、“陡弯”。改革措施做到方案细化、配套措施到位、规范操作、公开透明。矛盾处理上坚持以人为本、广泛沟通、事前疏导、及时解决。近几年减员分流2万多人，没有因重大稳定问题，而使改革调整工作中断、延误或半途而废，保证了生产经营不断不乱。
（责任编辑：罗志荣）