论文部分内容阅读
长达3年的收购行动，上汽不露声色地驾驭整个谈判过程，稳步逼近自己的核心目标，虽然这场跨国收购最终易主，但上汽毫无疑问是这场博弈的最大赢家。上汽给国内企业提供了一个精彩的跨国收购案。
商务谈判是一项高难度、高艺术性的工作。通过谈判，双方就合作方面的事宜达成一致，进行利益与义务的合理分配。此时，作为谈判的任何一方，都会追求一种利益最大化和风险最小化的结果，但这是一个较难达到的目标，因为它涉及谈判能力和谈判的优势地位。那么，如何在每一次的商务谈判中不仅获得优势的谈判地位，提高自己的谈判能力，而且还能较好地平衡双方的利益而又不失彼此的信任呢?这里，透过今年7月22日尘埃落定的罗孚汽车收购案，我们可以发现很多有价值、有意义的东西。
背 景
英国罗孚汽车公司创建于1904年，在被收购前是英国百年汽车工业硕果仅存的属于英国人自己的汽车公司，在欧洲享有较高的知名度。罗孚汽车集团曾包括4部分：罗孚汽车、MG跑车、罗孚(陆虎)越野车和迷你(MINl)小轿车。被收购前有日。ver25、45、75轿车和MG系列跑车，2003年还投产了CityRoVer系列城市小车。
由于经营不善，罗孚汽车集团1994年被宝马汽车以8亿英镑接手，但接下来的几年中，该公司却成了宝马最大的累赘。截至1998年年底，罗孚带给宝马的亏损超过30亿美元。为此，2000年宝马将罗孚分拆为MG和日OVE日两个品牌，其中陆虎越野车以30亿美元的价格卖给了美国福特汽车公司，迷你小轿车留在了宝马。同年，宝马公司将罗孚集团余下的资产——罗孚汽车及MG跑车象征性的以10英镑卖给英国私人投资商凤凰集团。但是，凤凰集团的接收并没有挽救罗孚汽车，反而将其带入了破产的境地。鉴于罗孚汽车资不抵债，该公司被普华永道会计师事务所托管，并开始在全球范围内寻找新的买家。
寻找新买家
鉴于宝马公司未能挽救罗孚汽车，全球最大的汽车公司——通用、福特、丰田和大众等没有一家公司表示出购买的意愿，此时，普华永道把目光转向了正在快速成长的中国汽车企业。
2002年5月，雄心勃勃的沈阳华晨金杯汽车有限公司(以下简称华晨汽车)为了寻求更大的发展空间，与罗孚在金融、开发、制造、销售等领域达成合作协议，结成战略联盟，并计划各出资50％组建一家合资公司。为此，华晨汽车一次性支付给罗孚公司Rover25、45轿车技术转让费1500万英镑。但随着华晨汽车前董事长仰融“出事”，合资之事也不了了之。
之后，罗孚汽车又与南京汽车集团有限公司(以下简称南汽)洽谈收购的事宜，由于南汽的资金实力不足以吞下整个罗孚，他们便寻求上海汽车工业集团总公司(以下简称上汽)共同收购，由于在股权比例上未能最终达成一致，这件曾经让罗孚汽车英国长桥工厂员工兴奋不已的事情不得不搁浅。随后，普华永道又开始了漫长的与上汽集团的洽谈。
2004年6月16日，上汽集团与濒临绝境的罗孚签署战略合作协议，内容包括开发新车型、拓展罗孚包括中国在内的全球汽车市场。17日，在合资谈判中处于主动地位的上汽集团向外界发表声明，上汽已与罗孚签署战略合作协议。接下来一年多的时间内，双方展开了漫长的谈判。直到2004年11月22日，罗孚公开表示．上汽正与其谈判，计划出资10亿英镑(约合109亿元人民币)收购罗孚，罗孚将以现有的技术、研发平台、TV等出资，共建合资公司。但到了2004年12月。情况发生了变化，罗孚同意上汽出资6700万英镑，购买几乎囊括了罗孚所有技术核心的知识产权．包括罗孚1．1—2．5L全系列发动机、75型和25型两个核心技术平台的要求。2005年4月，上汽、罗孚双方谈判破裂，罗孚宣布破产。就在罗孚公司破产后，情况再次发生戏剧性的变化，?月22日．普华永道宣布：南汽集团以出人意料的5000~'英镑成了罗孚汽车最终的买家，拥有了MG以及其发动机供应商Powertrain的资产。
谈判优势的把握
从华晨汽车与罗孚合作，到最终被南汽收购的3年多过程中看，谈判最大的主角是上汽集团，虽然最终的买家不是上汽集团，但我们认为最后的赢家并非南汽集团而是上汽集团。由于该公司在谈判中充分建立了自己的谈判优势，让开价15亿英镑的收购最终变成了不到1．2亿英镑的收购，只是开价的8％。为何会有如此之大的差距呢?
我们知道，在商务谈判中，要想获得谈判优势，应该把握以下5个黄金法则——
必须掌握足够的信息
对于普华永道开出高于1994年宝马收购价近一倍的天价，上汽集团首先考虑的是是否值得，收购后会有什么样的风险。为此，他们进行了大量的信息收集工作。
具有百年历史的罗孚汽车虽然是一个世界知名汽车品牌，但其生产的汽车产品仅在英国本土接受度较高。由于汽车市场开放前英国政府不恰当的政策保护，导致英国本土汽车竞争力较弱，形成了严重的亏损。那么，罗孚汽车亏损与债务情况是否如普华永道所提供的资料一样?是否还有其他鲜为人知的情况(据媒体报道，2005年4月，2亿英镑从罗孚公司账户上莫名蒸发)呢?因而，上汽要求普华永道作出相应的承诺。
该收购案受到了政府的极大关注：2005年2月，英国政府财长布朗专程访问中国，急于在大选前促成罗孚收购案，以解决6000多名英国工人的生计。英国政府为了促成罗孚和上汽方面的合作，不惜计划投入1亿英镑，帮助罗孚改善现有的处境。
有关迹象显示罗孚可能破产。如果在此前接手，将会承担更大的、不可预知的收购风险，特别是如今罗孚汽车在全球300万辆的售后服务，如果全盘收购将要承担巨额的投入。同时。罗孚还有15亿英镑的债务(包括罗孚对宝马公司4．27亿英镑的无息贷款)。
其实，涉及整个收购案的信息远不止这些。正是上汽集团收集到了足够的信息，为后续的谈判奠定了良好的基础。
充分扩大自己的谈判影响力
华晨汽车介入罗孚汽车收购时．当时罗孚的情况还没有糟糕到要破产的地步，所以罗孚的要价与条件也相当高，最终也只是达成了一个战略合作的框架．并用1500万英镑交了学费。而南汽集团在资金缺口较大的情况下急于介入该收购案，目的是寻找更好的赢利机会，摆脱与意大利菲亚特公司合资后的困境。但上汽却不同，他们知道自己想要什么——罗孚汽车的核心技术与制造设备，因而在整个收购过程中．并不表现出急于收购的样子，即使英国财长亲自出面也没有动摇他们的初衷。这样，一个急着要卖，一个不着急买．随着时间的推移和谈判的深入，上汽集团的谈判影响力不断提升，罗孚汽车却不断下降。同时，南汽集团退出收购联盟后，全球除了上汽以外，没有一家公司愿意去接这个盘，再一次大大提升了上汽在整个收购中的优 势地位。因而，终于迫使罗孚放弃了整体收购的要求，不得不同意以6700万英镑的代价把几乎囊括罗孚所有核心技术的知识产权——包括罗孚1．1～2．5L全系列发动机、75型和25型两个核心技术平台卖给了上汽集团，这正是上汽集团想要的，这将为该集团下一步开发自主知识产权的产品奠定坚实的基础。
这正是商务谈判的奇妙之处，当你表示出对谈判一方的某个项目特别感兴趣、购买欲望强烈时，你的议价能力就大大减弱，谈判影响力就大大降低：反之．你的谈判影响力就会大大增强。要有效提升这种影响力．就必须在整个谈判过程中不暴露自己的真实想法，对自己的强烈欲望和需求进行伪装和掩饰。与此同时，如果参与竞争的对手较少，你的谈判影响力就大大提升，反之则弱。我们可以看出，上汽集团在这次收购案中就充分运用了这一点。
当然，不得不看到，在罗孚集团2005年4月7日宣布破产两个月后，南汽集团出人意料地再次杀入．同时英国财团projectkimber也跑来凑热闹，导致了上汽集团的谈判影响力大大降低，原有的谈判优势不复存在。
在这轮竞争中，南汽集团出价5078万英镑(约合8700万美元)，承诺雇佣2000名罗孚汽车员工；英国财团projectkimber出价4000万英镑，承诺雇佣2000罗孚员工；而上汽集团出价5000万至6000万英镑(约合8700TN-1．05亿美元)，雇佣3000名罗孚员工，条件较另外两个竞争对手优厚，而且英国罗孚汽车公司的员工也希望上汽集团胜出，但最终南汽的胜出出乎所有人的意料。究其原因是上汽提出了附加条件，要求普华永道必须就罗孚还牵涉哪些第三方产权(如罗孚45设计图纸的产权属于日本本田公司、罗孚商标的产权属于宝马公司等)列出清单，并给予相应承诺；同时，要求分期付款，搬回中国的设备必须清点装船后才能支付款项；此外，普华永道对罗孚生产基地的环保问题必须进行承诺，从而保证上汽不会因此遭受潜在损失。虽然这些要求不过分，但因为南汽集团的方案中没有提出任何附加条件，并且答应了普华永道签约后即付全款的条件，这样上汽的议价能力就大为降低。
这里我们可以看出，由于时间的变化已往的谈判影响力也会发生变化，谈判优势也会丧失．所以必须对未来的风险进行正确的预估，把握好有利时机，迅速与对手达成协议。
运用双方认为“公平”的评价标准
在整个收购过程中，普华永道作为罗孚汽车的托管方，希望能以最高的价格将罗孚出手，从而最大限度地减除该公司的债务．保障政府和罗孚公司员工的利益。对于上汽集团而言，罗孚已经是一个病入膏盲的企业，除了购买时支付的费用外，后续还有很多不可见的因素将会导致巨额的投入，如必须承担全球3007台罗孚品牌汽车10年内的售后服务费用，这是一项巨额的投入。如果罗孚破产，那么就可以摆脱这样的负担。因而，此时对罗孚资产价值的认定就是一个重要的问题。在这个问题上，当双方无法达成一致也没有公推第三方作为客户公平的评价主体时，最好的办法就是用“时间”这个公正的裁判来进行裁决，因为普华永道不可能继续让每个月2000万～2500万英镑的亏损继续下去。上汽集团正是通过时间的裁决提升了自己投资的价值，让罗孚的资产迅速贬值，导致普华永道不得不于2005年4月7日宣布罗孚破产。
制定适时“出价”、“让步”战略
从上汽与罗孚一开始就15亿英镑的收购价进行谈判，到最终只用6700万英镑买到关键的核心技术，上汽集团有效地控制了“出价”与“让价”的节奏。
据有关媒体报道分析：2004年6月16日，上汽集团与濒临绝境的罗孚签署战略合作协议，给了罗孚一颗定心丸，这是上汽集团一次绝妙的出价。此后到2004年11月的一段时间内，双方就合资而并非全盘收购的问题又展开了谈判，核心是出资10亿英镑(约合109亿元人民币)共建合资公司的问题，再一次给了罗孚更大的希望，这又是一次绝妙的“出价”与“让步”的具体操作。虽然10亿英镑只是当初开价的三分之二，但也是一个相当不错的结果。随着谈判的深入，上汽集团提出了先购买罗孚1．1～2．5L全系列发动机、75型和25型两个核心技术平台的要求(注：几乎囊括了罗孚所有技术核心的知识产权)，面对严重亏损而又没有第二个买家的罗孚，不得不同意上汽以6700万英镑的代价交换。可以说这是上汽集团的一大妙笔，如果把整个谈判看做一场交响音乐会的话，到这里才真正掀起了高潮，上汽得到了需要的东西后——罗孚汽车的核心技术。接下来，上汽要做的就是如何降低罗孚的要价，他们根据已经掌握的资讯提出了一系列问题，要求普华永道进行承诺。由于普华永道不予以承诺，双方的谈判破裂，从而导致了罗孚破产，也让整个交响音乐会画上了一个圆满的句号。如果不是半路杀出一个程咬金——南汽集团的话，这场收购案的结局将会更加精彩。
有效控制谈判的进程
从3年前华晨汽车与罗孚的合作，到最终找到了南汽这个买家，由于上汽有效地控制谈判节奏与进程，罗孚已今非昔比，身价暴跌。谈判之初，普华永道开出的是15亿英镑的收购天价，但到2004年6月宣布双方签订战略合作协议后，罗孚公司向媒体透露的是10亿英镑与上汽建立合资公司，上汽集团占50％股份，南汽占20％股份，罗孚则留下30％股份。面对罗孚汽车停产，工人生计存在问题，罗孚的议价能力在降低。这样，上汽使了一个拖住罗孚的策略，为后面的谈判铺平了道路。对于上汽来讲．通过韩国大字和双龙汽车收购的洗礼，已经积累了国际收购的经验，在此次罗孚收购中需要的不是整个债台高筑的罗孚汽车，而是为下一个5年计划的发展，规划需要的核心技术。如果谈判之初就提出只购买罗孚的技术，就不可能为我们留下这样一个精彩的收购案例。随着南汽集团的退出，这样的合作并未真正实施，为上汽再次提供了极好的机会。
由于谈判进程控制得恰到好处，到了2004年12月，罗孚不得不同意上汽出资6700万英镑购买核心发动机技术的要求．上汽成为整个罗孚收购案中真正的赢家。虽然现在罗孚归属南汽集团，但要生产Rover25型、75型罗孚汽车和配套罗孚1．1～2．5L全系列发动机，将面临上汽已经拥有的知识产权的制约，这将是一个非常棘手的问题。
接下来发生的一幕更让人叫绝，也被世界汽车界称之为上汽最绝妙的一招，就是罗孚的破产。上汽在对罗孚进行深入的调查后发现，罗孚的财务状况远比英国政府和上汽集团先前所了解的要糟糕。罗孚的控股股东——凤凰财团接手罗孚的5年里，被宝马集团高管痛斥为贪婪无耻的“凤凰四人帮”从罗孚总计拿走了4000万英镑的报酬，却留下了外债高达14亿英镑的烂摊子。当时，罗孚每个月的亏损就在2000万～2500万英镑．而内部的管理更是混乱至极。加之巨额的养老金，与宝马多达4．27亿英镑的债务，这些不能不让上汽慎之又慎。于是，上汽提出，只有确保罗孚的控股股东——凤凰财团在2007年的新车下线前不破产，上汽才愿意继续谈。因为如果上汽接手后凤凰就破产，那么上汽将面临的是大笔的债务。至此，双方谈判破裂。4月7日，罗孚不得不宣布破产，接下来便是其身价暴跌。多么精彩的一出好戏，难怪国外媒体对上汽进行了高度的评价，称中国企业把外国企业好好地玩了一把。
启 示
《孙子兵法》云：知己知彼，百战不殆。透过收购罗孚汽车案，我们不难看出，商场如战场，虽然现在提倡竞合和共赢，但这一切都必须是有条件的，即必须在先明确竞争的前提下，双方如何充分利用自己的资源和优势，在保障自己设定的谈判目标最大化的过程中，争取到一个双方都认为是更好的合作条件与结果。
(文章编号：11217)
(编辑：梁弘Ih3534@sina．com)
商务谈判是一项高难度、高艺术性的工作。通过谈判，双方就合作方面的事宜达成一致，进行利益与义务的合理分配。此时，作为谈判的任何一方，都会追求一种利益最大化和风险最小化的结果，但这是一个较难达到的目标，因为它涉及谈判能力和谈判的优势地位。那么，如何在每一次的商务谈判中不仅获得优势的谈判地位，提高自己的谈判能力，而且还能较好地平衡双方的利益而又不失彼此的信任呢?这里，透过今年7月22日尘埃落定的罗孚汽车收购案，我们可以发现很多有价值、有意义的东西。
背 景
英国罗孚汽车公司创建于1904年，在被收购前是英国百年汽车工业硕果仅存的属于英国人自己的汽车公司，在欧洲享有较高的知名度。罗孚汽车集团曾包括4部分：罗孚汽车、MG跑车、罗孚(陆虎)越野车和迷你(MINl)小轿车。被收购前有日。ver25、45、75轿车和MG系列跑车，2003年还投产了CityRoVer系列城市小车。
由于经营不善，罗孚汽车集团1994年被宝马汽车以8亿英镑接手，但接下来的几年中，该公司却成了宝马最大的累赘。截至1998年年底，罗孚带给宝马的亏损超过30亿美元。为此，2000年宝马将罗孚分拆为MG和日OVE日两个品牌，其中陆虎越野车以30亿美元的价格卖给了美国福特汽车公司，迷你小轿车留在了宝马。同年，宝马公司将罗孚集团余下的资产——罗孚汽车及MG跑车象征性的以10英镑卖给英国私人投资商凤凰集团。但是，凤凰集团的接收并没有挽救罗孚汽车，反而将其带入了破产的境地。鉴于罗孚汽车资不抵债，该公司被普华永道会计师事务所托管，并开始在全球范围内寻找新的买家。
寻找新买家
鉴于宝马公司未能挽救罗孚汽车，全球最大的汽车公司——通用、福特、丰田和大众等没有一家公司表示出购买的意愿，此时，普华永道把目光转向了正在快速成长的中国汽车企业。
2002年5月，雄心勃勃的沈阳华晨金杯汽车有限公司(以下简称华晨汽车)为了寻求更大的发展空间，与罗孚在金融、开发、制造、销售等领域达成合作协议，结成战略联盟，并计划各出资50％组建一家合资公司。为此，华晨汽车一次性支付给罗孚公司Rover25、45轿车技术转让费1500万英镑。但随着华晨汽车前董事长仰融“出事”，合资之事也不了了之。
之后，罗孚汽车又与南京汽车集团有限公司(以下简称南汽)洽谈收购的事宜，由于南汽的资金实力不足以吞下整个罗孚，他们便寻求上海汽车工业集团总公司(以下简称上汽)共同收购，由于在股权比例上未能最终达成一致，这件曾经让罗孚汽车英国长桥工厂员工兴奋不已的事情不得不搁浅。随后，普华永道又开始了漫长的与上汽集团的洽谈。
2004年6月16日，上汽集团与濒临绝境的罗孚签署战略合作协议，内容包括开发新车型、拓展罗孚包括中国在内的全球汽车市场。17日，在合资谈判中处于主动地位的上汽集团向外界发表声明，上汽已与罗孚签署战略合作协议。接下来一年多的时间内，双方展开了漫长的谈判。直到2004年11月22日，罗孚公开表示．上汽正与其谈判，计划出资10亿英镑(约合109亿元人民币)收购罗孚，罗孚将以现有的技术、研发平台、TV等出资，共建合资公司。但到了2004年12月。情况发生了变化，罗孚同意上汽出资6700万英镑，购买几乎囊括了罗孚所有技术核心的知识产权．包括罗孚1．1—2．5L全系列发动机、75型和25型两个核心技术平台的要求。2005年4月，上汽、罗孚双方谈判破裂，罗孚宣布破产。就在罗孚公司破产后，情况再次发生戏剧性的变化，?月22日．普华永道宣布：南汽集团以出人意料的5000~'英镑成了罗孚汽车最终的买家，拥有了MG以及其发动机供应商Powertrain的资产。
谈判优势的把握
从华晨汽车与罗孚合作，到最终被南汽收购的3年多过程中看，谈判最大的主角是上汽集团，虽然最终的买家不是上汽集团，但我们认为最后的赢家并非南汽集团而是上汽集团。由于该公司在谈判中充分建立了自己的谈判优势，让开价15亿英镑的收购最终变成了不到1．2亿英镑的收购，只是开价的8％。为何会有如此之大的差距呢?
我们知道，在商务谈判中，要想获得谈判优势，应该把握以下5个黄金法则——
必须掌握足够的信息
对于普华永道开出高于1994年宝马收购价近一倍的天价，上汽集团首先考虑的是是否值得，收购后会有什么样的风险。为此，他们进行了大量的信息收集工作。
具有百年历史的罗孚汽车虽然是一个世界知名汽车品牌，但其生产的汽车产品仅在英国本土接受度较高。由于汽车市场开放前英国政府不恰当的政策保护，导致英国本土汽车竞争力较弱，形成了严重的亏损。那么，罗孚汽车亏损与债务情况是否如普华永道所提供的资料一样?是否还有其他鲜为人知的情况(据媒体报道，2005年4月，2亿英镑从罗孚公司账户上莫名蒸发)呢?因而，上汽要求普华永道作出相应的承诺。
该收购案受到了政府的极大关注：2005年2月，英国政府财长布朗专程访问中国，急于在大选前促成罗孚收购案，以解决6000多名英国工人的生计。英国政府为了促成罗孚和上汽方面的合作，不惜计划投入1亿英镑，帮助罗孚改善现有的处境。
有关迹象显示罗孚可能破产。如果在此前接手，将会承担更大的、不可预知的收购风险，特别是如今罗孚汽车在全球300万辆的售后服务，如果全盘收购将要承担巨额的投入。同时。罗孚还有15亿英镑的债务(包括罗孚对宝马公司4．27亿英镑的无息贷款)。
其实，涉及整个收购案的信息远不止这些。正是上汽集团收集到了足够的信息，为后续的谈判奠定了良好的基础。
充分扩大自己的谈判影响力
华晨汽车介入罗孚汽车收购时．当时罗孚的情况还没有糟糕到要破产的地步，所以罗孚的要价与条件也相当高，最终也只是达成了一个战略合作的框架．并用1500万英镑交了学费。而南汽集团在资金缺口较大的情况下急于介入该收购案，目的是寻找更好的赢利机会，摆脱与意大利菲亚特公司合资后的困境。但上汽却不同，他们知道自己想要什么——罗孚汽车的核心技术与制造设备，因而在整个收购过程中．并不表现出急于收购的样子，即使英国财长亲自出面也没有动摇他们的初衷。这样，一个急着要卖，一个不着急买．随着时间的推移和谈判的深入，上汽集团的谈判影响力不断提升，罗孚汽车却不断下降。同时，南汽集团退出收购联盟后，全球除了上汽以外，没有一家公司愿意去接这个盘，再一次大大提升了上汽在整个收购中的优 势地位。因而，终于迫使罗孚放弃了整体收购的要求，不得不同意以6700万英镑的代价把几乎囊括罗孚所有核心技术的知识产权——包括罗孚1．1～2．5L全系列发动机、75型和25型两个核心技术平台卖给了上汽集团，这正是上汽集团想要的，这将为该集团下一步开发自主知识产权的产品奠定坚实的基础。
这正是商务谈判的奇妙之处，当你表示出对谈判一方的某个项目特别感兴趣、购买欲望强烈时，你的议价能力就大大减弱，谈判影响力就大大降低：反之．你的谈判影响力就会大大增强。要有效提升这种影响力．就必须在整个谈判过程中不暴露自己的真实想法，对自己的强烈欲望和需求进行伪装和掩饰。与此同时，如果参与竞争的对手较少，你的谈判影响力就大大提升，反之则弱。我们可以看出，上汽集团在这次收购案中就充分运用了这一点。
当然，不得不看到，在罗孚集团2005年4月7日宣布破产两个月后，南汽集团出人意料地再次杀入．同时英国财团projectkimber也跑来凑热闹，导致了上汽集团的谈判影响力大大降低，原有的谈判优势不复存在。
在这轮竞争中，南汽集团出价5078万英镑(约合8700万美元)，承诺雇佣2000名罗孚汽车员工；英国财团projectkimber出价4000万英镑，承诺雇佣2000罗孚员工；而上汽集团出价5000万至6000万英镑(约合8700TN-1．05亿美元)，雇佣3000名罗孚员工，条件较另外两个竞争对手优厚，而且英国罗孚汽车公司的员工也希望上汽集团胜出，但最终南汽的胜出出乎所有人的意料。究其原因是上汽提出了附加条件，要求普华永道必须就罗孚还牵涉哪些第三方产权(如罗孚45设计图纸的产权属于日本本田公司、罗孚商标的产权属于宝马公司等)列出清单，并给予相应承诺；同时，要求分期付款，搬回中国的设备必须清点装船后才能支付款项；此外，普华永道对罗孚生产基地的环保问题必须进行承诺，从而保证上汽不会因此遭受潜在损失。虽然这些要求不过分，但因为南汽集团的方案中没有提出任何附加条件，并且答应了普华永道签约后即付全款的条件，这样上汽的议价能力就大为降低。
这里我们可以看出，由于时间的变化已往的谈判影响力也会发生变化，谈判优势也会丧失．所以必须对未来的风险进行正确的预估，把握好有利时机，迅速与对手达成协议。
运用双方认为“公平”的评价标准
在整个收购过程中，普华永道作为罗孚汽车的托管方，希望能以最高的价格将罗孚出手，从而最大限度地减除该公司的债务．保障政府和罗孚公司员工的利益。对于上汽集团而言，罗孚已经是一个病入膏盲的企业，除了购买时支付的费用外，后续还有很多不可见的因素将会导致巨额的投入，如必须承担全球3007台罗孚品牌汽车10年内的售后服务费用，这是一项巨额的投入。如果罗孚破产，那么就可以摆脱这样的负担。因而，此时对罗孚资产价值的认定就是一个重要的问题。在这个问题上，当双方无法达成一致也没有公推第三方作为客户公平的评价主体时，最好的办法就是用“时间”这个公正的裁判来进行裁决，因为普华永道不可能继续让每个月2000万～2500万英镑的亏损继续下去。上汽集团正是通过时间的裁决提升了自己投资的价值，让罗孚的资产迅速贬值，导致普华永道不得不于2005年4月7日宣布罗孚破产。
制定适时“出价”、“让步”战略
从上汽与罗孚一开始就15亿英镑的收购价进行谈判，到最终只用6700万英镑买到关键的核心技术，上汽集团有效地控制了“出价”与“让价”的节奏。
据有关媒体报道分析：2004年6月16日，上汽集团与濒临绝境的罗孚签署战略合作协议，给了罗孚一颗定心丸，这是上汽集团一次绝妙的出价。此后到2004年11月的一段时间内，双方就合资而并非全盘收购的问题又展开了谈判，核心是出资10亿英镑(约合109亿元人民币)共建合资公司的问题，再一次给了罗孚更大的希望，这又是一次绝妙的“出价”与“让步”的具体操作。虽然10亿英镑只是当初开价的三分之二，但也是一个相当不错的结果。随着谈判的深入，上汽集团提出了先购买罗孚1．1～2．5L全系列发动机、75型和25型两个核心技术平台的要求(注：几乎囊括了罗孚所有技术核心的知识产权)，面对严重亏损而又没有第二个买家的罗孚，不得不同意上汽以6700万英镑的代价交换。可以说这是上汽集团的一大妙笔，如果把整个谈判看做一场交响音乐会的话，到这里才真正掀起了高潮，上汽得到了需要的东西后——罗孚汽车的核心技术。接下来，上汽要做的就是如何降低罗孚的要价，他们根据已经掌握的资讯提出了一系列问题，要求普华永道进行承诺。由于普华永道不予以承诺，双方的谈判破裂，从而导致了罗孚破产，也让整个交响音乐会画上了一个圆满的句号。如果不是半路杀出一个程咬金——南汽集团的话，这场收购案的结局将会更加精彩。
有效控制谈判的进程
从3年前华晨汽车与罗孚的合作，到最终找到了南汽这个买家，由于上汽有效地控制谈判节奏与进程，罗孚已今非昔比，身价暴跌。谈判之初，普华永道开出的是15亿英镑的收购天价，但到2004年6月宣布双方签订战略合作协议后，罗孚公司向媒体透露的是10亿英镑与上汽建立合资公司，上汽集团占50％股份，南汽占20％股份，罗孚则留下30％股份。面对罗孚汽车停产，工人生计存在问题，罗孚的议价能力在降低。这样，上汽使了一个拖住罗孚的策略，为后面的谈判铺平了道路。对于上汽来讲．通过韩国大字和双龙汽车收购的洗礼，已经积累了国际收购的经验，在此次罗孚收购中需要的不是整个债台高筑的罗孚汽车，而是为下一个5年计划的发展，规划需要的核心技术。如果谈判之初就提出只购买罗孚的技术，就不可能为我们留下这样一个精彩的收购案例。随着南汽集团的退出，这样的合作并未真正实施，为上汽再次提供了极好的机会。
由于谈判进程控制得恰到好处，到了2004年12月，罗孚不得不同意上汽出资6700万英镑购买核心发动机技术的要求．上汽成为整个罗孚收购案中真正的赢家。虽然现在罗孚归属南汽集团，但要生产Rover25型、75型罗孚汽车和配套罗孚1．1～2．5L全系列发动机，将面临上汽已经拥有的知识产权的制约，这将是一个非常棘手的问题。
接下来发生的一幕更让人叫绝，也被世界汽车界称之为上汽最绝妙的一招，就是罗孚的破产。上汽在对罗孚进行深入的调查后发现，罗孚的财务状况远比英国政府和上汽集团先前所了解的要糟糕。罗孚的控股股东——凤凰财团接手罗孚的5年里，被宝马集团高管痛斥为贪婪无耻的“凤凰四人帮”从罗孚总计拿走了4000万英镑的报酬，却留下了外债高达14亿英镑的烂摊子。当时，罗孚每个月的亏损就在2000万～2500万英镑．而内部的管理更是混乱至极。加之巨额的养老金，与宝马多达4．27亿英镑的债务，这些不能不让上汽慎之又慎。于是，上汽提出，只有确保罗孚的控股股东——凤凰财团在2007年的新车下线前不破产，上汽才愿意继续谈。因为如果上汽接手后凤凰就破产，那么上汽将面临的是大笔的债务。至此，双方谈判破裂。4月7日，罗孚不得不宣布破产，接下来便是其身价暴跌。多么精彩的一出好戏，难怪国外媒体对上汽进行了高度的评价，称中国企业把外国企业好好地玩了一把。
启 示
《孙子兵法》云：知己知彼，百战不殆。透过收购罗孚汽车案，我们不难看出，商场如战场，虽然现在提倡竞合和共赢，但这一切都必须是有条件的，即必须在先明确竞争的前提下，双方如何充分利用自己的资源和优势，在保障自己设定的谈判目标最大化的过程中，争取到一个双方都认为是更好的合作条件与结果。
(文章编号：11217)
(编辑：梁弘Ih3534@sina．com)