“入世”了,企业该怎么办？
　　
　　入世后的中国,国际市场已经展现在我们面前,新的竞争环境、新的“游戏规则”对我国很多企业来说还是陌生的。经过20多年中国的改革开放,中国很多企业已经具备了较强的抗风险能力。市场的国际化和公平的竞争平台,将使得我们的企业在进一步强化法制观念、培养规则意识、建立信用体制这些中国目前市场经济发展过程中面临的重要问题的同时,将加强企业文化的国际化提到最重要的议程。
　　中国积极加入世贸,无非是希望能够利用国际舞台的环境锻炼中国自己的企业,进而产生中国人自己的国际品牌。对于一个强大的品牌来讲,中国的市场还是太小了。所以,只有走出去,中国的企业才有更大的发展。然而,走出去,谈何容易。对于一个走国际化道路的企业来讲,要想自己的产品能够在国际上找到市场,就会不可避免地遇到包括技术、人才、品牌知名度和管理等各方面的困难。要让异国他乡的顾客认可你的品牌,你首先就得让他们认可你的企业和品牌文化。所以,把与企业和品牌文化结合在一起的企业文化推向国际化就变得至关重要。
　　那么,我们怎样才能让我们的企业文化走向国际化,和我们的国家一起“入世”呢？在此,我想就这一点谈谈自己的一些看法。
　　
　　企业的核心价值观绝不能动摇
　　
　　企业的核心价值观是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做选择的最重要的依据,是全公司所有员工接受的共同观念,它决定了企业的经营政策和战略目标,左右了员工的共同愿景和行为规范,影响了企业的根本信念和发展航向,也展示着企业的基本性格和公众形象。所以,它是企业的根,背离了核心价值观而行动的企业,就像是无根的大树。 所以,不管企业发展到了什么程度,根本的核心价值观绝不能动摇。
　　
　　入乡随俗——企业文化多元发展
　　
　　企业的国际化,依靠的无非是企业产品和市场的国际化。不管是产品输出型企业还是资本输出型企业,都离不开“人”这个最重要的资源。走国际化道路,在人力资源上,就像采购要进行全球化一样,也要习惯进行全球资源的整合,而不能仅仅局限于自己的企业内。就像海尔认为的:在国际化的道路上,关键不在于企业自身有多少人才,而在于企业整合人才的能力有多大。能够整合多少人才,就相当于拥有多少人才。不是说在你的花名册上有多少人才,你才有多少人才。他即使不在你的花名册上,只要你能够整合过来,他认同你的观点和企业文化,能够做出市场就行。当企业在国际市场发展时,有时候就不可避免地受到当地社会文化甚至行业文化的影响,有时候还会受到很大的冲击,对企业的发展极为不利。比如说,在以美国文化为代表的美洲文化,强调个人的创新精神和冒险精神,待遇直接和业绩挂钩,推崇以个人奋斗和展示个人的才华;受到中国儒家文化影响的日本大和民族强调通过团体协作完成工作,推行人本化管理和终身聘任制;欧洲人则强调个人的长远发展,极力推崇完美主义;非洲则由于部落的血缘关系,他们则是一张很大的关系网。所以,在了解不同地区的不同人的价值观念和行为方式之后,在我们利用不同地区的人才的时候,在包括对他们的行为规范、激励机制等各方面的要求和管理也必须采取不同的策略。为了最大限度地避免国际市场的风险,企业在拓展国际市场的时候,只要是在坚持了自己的核心价值观的前提条件下,对于一些像企业的行为文化、组织文化、管理文化和营销文化等可以根据不同的市场而有所不同,形成在总部统一的核心文化的基础上让不同的亚文化入乡随俗、多元发展。
　　
　　中西合璧——坚持自己的,吸收别人的
　　
　　实际上,任何一个企业的文化都不是一成不变的。随着企业的不断发展壮大,特别是在企业的多元化发展后,跨领域的品牌延伸,就不得不使企业回过头来重新审视自己的文化。很多企业发觉,在企业单一品牌的发展时确定的经营理念越来越难以满足企业多元化发展后的市场需求。那些在国际市场进行拓展的企业,也越来越感受到原有企业文化的局限所带来的压力。那么,这是否意味着走国际化道路就一定得改变自己的文化呢？答案是否定的。但是,我们可以根据自身发展的需求不断地提升自己的文化,以满足企业发展壮大后的需求。中国有几千年的历史文化,这是我们的企业构建自己文化的根源和基础。然而,再悠久的文化也只能代表咱们中华民族的文化。要想“走出去”,要在人家的“地盘”上争夺市场,就不得不吸取一些人家的优秀传统,甚至对于一些很好的东西可以直接“拿来”,只要能做出市场就行。
　　
　　市场拓展——文化要先行
　　
　　对于任何企业来讲,每一次市场拓展的成功,实质上都是一次文化延伸的成功。只有人家认可了你的文化,才会认可你的产品。如果不能认同你的文化,再好的产品也只能“金子”当成“银子”卖,甚至当成“铜”或“铁”来卖,这样的结果肯定是大家都不希望看到的。对于中国的企业来讲,不管是做产品输出还是做资本输出,要想在国际上打着自己的牌子去争夺市场,就得学会文化的整合。正如华为人所讲的:“我们不管是在国内进行企业兼并,还是到国外开办工厂,都是先把人送过去,因为他们代表着我们公司的企业文化。通过一段时间的文化整合,让那里的人能够接受我们的文化。然后,才会把资金投过去运营。这样的方法可以让我们节省很多的费用,少走弯路。如果开始的文化整合不过来,接下来投入再多的资金也不会有好效果。”而海尔人则提出了走国际化的道路必须“先有市场,后有工厂”的观点。在他们几十个系列的产品中,以“排成一列纵队”,而不是“排成一列横队”的战略打开不同的国外市场。哪个产品在当地最能让消费者接受,就让它做纵队的排头兵。它站住了,其他的再跟进。所以,他们在美国是先让电冰箱介入,在欧盟是先推出空调,而在东南亚则是让洗衣机先介入。成功企业已经给我们指明了一条很好的道路,所以我们就更应该警醒而前行。
　　目前,文化的国际化似乎已经成了我们很多走出去的企业的一个必然选择。然而,
　　在我们走出去的同时,也必须注意很多的现实问题。其中,最为重要的就是观念和文化整合的方式问题
　　观念一定要进一步转变。从中国改革开放的20多年来的变化可以看出,中国的企业已经取得了很大的成绩。然而,面对现在的这个挑战和转折点,如果观念不进一步转变,还是把思路停留在原来的国内市场上,认为在国内取得了巨大的成功,在国际上就一定也可以生存,那就危险了。从某种意义上说,文化也是一种因地而异、因人而异的“软件”。我们只有进一步转变观念、打开思路,路才会越走越稳、越走越有自信。
　　文化的整合不能急功近利。文化的整合其实也是一个互动的过程,单靠其中一方的努力是不可能成功的。在企业文化的整合过程中,把自己的文化强加给别人的征服型整合方式和毫无选择的掠夺型整合方式都是不可取的。为了最大限度地降低风险,我们必须学会取长补短,利用共生型的方式对彼此的文化加以不断的融合。
　　就像中国入世的道路离奇而又曲折一样,中国企业参与国际市场的竞争也必将是漫长的。但只要我们的企业既积极主动,又大胆谨慎,利用入世后的“缓冲时间”不断提升自己的文化,实现国际化,那么,在不久的将来,我们就不但可以“与狼共舞”,甚至还可以与狼“翩翩起舞”。