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摘 要：业务部门与财务部门融合对企业发展具有重要意义。如何将财务管理视角延伸到业务前端，是值得财务人员深思的问题。本文依据管理会计四个职能，对我国企业业财融合的现状进行分析，并针对问题提出相应的解决措施和建议。为企业财务部门向管理型转变、实现业务部门与财务部门的高度融合提供一些建议。
关键词：业财融合 规划 决策 执行 评价
一、引言
2016年财政部发布的《管理会计基本指引》明确提出“管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合”。业财融合是业务部门和财务部门以信息化为基础，共享业务信息与财务信息，为企业共同规划、决策、控制和评价，来实现企业价值创造。业财融合已经成为财务人员转型的关键。财务部门要打破部门界限，将财务管理视角延伸到业务前端，实现财务部门与业务部门的高度协同融合。
二、我国企业业财融合的现状和问题
本文按照管理会计的规划、决策、执行和评价四大职能展开对我国企业业财融合现状的分析。规划与企业战略、文化环境相关，决策是企业的重大投融资决策，执行与企业各业务流程相关，评价是企业的激励制度。笔者认为我国企业业财融合存在以下问题：
1.从规划职能来看。我国企业业财融合文化氛围有待提升。一方面，由于专业背景差异，业务人员无法准确理解财务语言，也不了解财务部门能提供哪些支持和帮助。财务人员不懂技术和生产，导致相互沟通存在障碍。另一方面，财务部门局限于传统的会计核算工作，虽然有部分企业开展了财务分析，鼓励财务部门积极参与企业生产管理，但分析大多局限于数据、指标，还不够深入业务前端，无法针对业务实际提出有价值的建议。
2.从决策职能来看。我国企业在重大投资决策方面，业财融合深度不够理想，业务部门没有得到财务部门充分有效的指导。这种现象在国企更加明显，与民营企业投资追逐盈利性不同，国企投资更侧重于战略，因此导致财务可行性分析被动服从于战略的情况发生。
3.从执行职能来看。
3.1企业信息系统存在改善空间。理想的业财融合通常以信息化为基础，能够实现业务流、资金流、信息流等数据源及时共享。我国企业财务信息系统与生产管理系统的集成程度还存在改善空间，财务部门需要得到业务部门及时、准确的业务信息，以免成为“信息孤岛”。
3.2企业的全过程成本控制有待加强。我国企業更多关注工艺变动后的成本核算，缺少对工艺变动的事前、事中控制。在工艺变更的全过程成本控制上存在改进空间，这需要业务部门和财务部门共同努力，业务部门准确传递业务信息，财务部门及时预测成本，为企业决策提供依据。
3.3企业资产整体运营质量不高。近年来，有些企业业务部门不计成本的大量投入或者生产和采购时间不合理，导致存货增长快，资金被大量占用造成了企业整体资产运营质量不高。这表明企业预算和成本控制都存在改善空间。业务部门之间需要通过预算等统筹协调，财务部门需要从专业角度，对业务部门提出改善建议。
4.从评价职能来看：和国外大型企业相比，我国企业缺少长期的激励制度。在制定激励计划时还应当考虑中长期的激励，这样有助于将员工利益与企业长期利益挂钩，激发员工潜力，从而为企业创造效益。
总体而言，我国企业正努力调动财务部门积极性，将财务与业务相融合，但仍存在改善空间。
三、我国企业业财融合的具体措施和建议
1.从规划职能来看。我国企业需要提高业财融合意识。一方面，提升财务部门与业务部门的沟通软技能。加强对业务部门和财务部门的培训，使业务部门了解财务部门的支持能力，使财务部门掌握业务部门的需求。双方统一语言才能更好的实现业财融合。另一方面，提升财务人员转型意识，鼓励财务部门冲破部门界限，向管理型转变，深入业务前端，提供有价值的建议。
2.从决策职能来看。企业在进行投资决策时，应当对市场充分调研，对目标市场潜在风险予以警惕。同时财务部门要采用科学合理的财务分析方法来评价项目可行性，实现业务部门与财务部门的高度融合，最大程度降低企业的投资风险。
3.从执行职能来看。
3.1完善企业财务信息系统。完善的信息系统将简化财务报表核算，帮助财务人员从繁重的核算中解脱出来，更多的深入业务前端，深挖数据背后的原因。通过财务系统与生产系统的对接，实现自下而上的成本卷积，及时掌握重点产品的成本信息。利用信息系统与标准成本对比，实时关注成本异动，达到实时监控、预测成本的目的。对成本过大的产品设置警戒线，及时预警，财务部门提出建议和解决措施。进而实现业务部门与财务部门的高度协同，充分发挥财务部门为业务部门提供有效建议、为企业创造价值的作用，克服传统会计核算滞后的难题。
3.2加强工艺变更全过程成本控制。企业应当开展重要产品技术状态、工艺变更全过程成本控制，进一步加强工艺变更前成本分析工作，工艺变更过程中引起的成本费用变化，以及变更后成本统计工作。关注工艺变更导致的成本联动，进行成本预测时要考虑解决技术难题后原有成本的降低，全面分析重要产品成本变化和盈利能力，为企业决策提供依据。
3.3推进成本工程，强化预算管理。企业应当建立系统的成本工程来降低企业成本。成本工程要覆盖企业经营、财务、技术、生产、质量、人事、采购等业务流程，各部门统筹协调。成本工程需要全员参与，汇集全员智慧，发挥全员主动性。同时，成本工程需要与企业预算、考核结合，进行刚性控制来达到降低成本的目的。通过企业预算的编制和执行来配置企业资源，形成企业全面预算体系。并与员工激励制度相结合。具体措施包括结合指标考核，加大对企业成本费用类指标、存货和应收账款压降指标的考核力度，着力降低企业重点费用和资金占用。坚持预算收支平衡、效益优先原则。对超预算的支付，严格执行审批程序。将企业全面预算管理落到实处，通过成本工程与预算、考核相结合，实现业务与财务有机融合。
4.从评价职能来看。我国企业需要建立中长期激励计划，针对不同级别的员工采用不同的激励方式，有助于将员工利益与企业长期利益挂钩。
4.1高级管理人员——所有权激励。企业高级管理人员任职时间长、能够对企业经营管理做出重大决策，影响企业的盈利能力和企业价值的增长。对企业忠诚度极高，因此可以采用所有权激励。当企业经营业绩增长超过目标时授予企业高管股票期权，这是一种长期激励计划。
4.2中层管理人员——利润分享激励。为了激发中层管理人员的潜力，可以采用利润分享激励。这是国外大企业运用最广泛的一种激励方法。预先设定目标利润，当企业盈利超过目标利润时，在税前利润中提取10%-15%作为中层管理人员的奖励。以奖金库的方式每年支付三分之一。既可以为企业留住核心员工，又能平滑业绩风险。
4.3基层员工——节约成本。对基层员工最有效的激励方式就是将奖励与行为挂钩——也就是生产线上节约原材料、降低废品率、提高效率所节约的成本，按节约成本的20%作为员工奖励，更能激发员工降本增效的热情。
这样的薪酬体系能够体现出“能者多劳、多劳多得”，有助于企业建立高素质人才队伍，为企业长期发展保驾护航。
四、结语
本文以财政部发布的《管理会计基本指引》为依据，从管理会计的四大职能即规划、决策、执行和评价展开对我国企业业财融合现状的思考。总体来说，我国企业正努力调动财务部门积极性，将财务与业务相融合，但仍存在改善空间。今后，财务部门要改善自身知识结构，打破部门界限，向积极的管理型转变，深入业务前端，完善信息系统、加强全过程成本控制、推进成本工程、强化预算管理，实现财务部门与业务部门的高度协同融合，使财务管理成为实现企业战略目标的有力支撑。
参考文献：
[1]中华人民共和国财政部.管理会计基本指引[A].2016.
[2]郭永清.中国企业业财融合问题研究[J].会计之友.2017（15）：47-55.
关键词：业财融合 规划 决策 执行 评价
一、引言
2016年财政部发布的《管理会计基本指引》明确提出“管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合”。业财融合是业务部门和财务部门以信息化为基础，共享业务信息与财务信息，为企业共同规划、决策、控制和评价，来实现企业价值创造。业财融合已经成为财务人员转型的关键。财务部门要打破部门界限，将财务管理视角延伸到业务前端，实现财务部门与业务部门的高度协同融合。
二、我国企业业财融合的现状和问题
本文按照管理会计的规划、决策、执行和评价四大职能展开对我国企业业财融合现状的分析。规划与企业战略、文化环境相关，决策是企业的重大投融资决策，执行与企业各业务流程相关，评价是企业的激励制度。笔者认为我国企业业财融合存在以下问题：
1.从规划职能来看。我国企业业财融合文化氛围有待提升。一方面，由于专业背景差异，业务人员无法准确理解财务语言，也不了解财务部门能提供哪些支持和帮助。财务人员不懂技术和生产，导致相互沟通存在障碍。另一方面，财务部门局限于传统的会计核算工作，虽然有部分企业开展了财务分析，鼓励财务部门积极参与企业生产管理，但分析大多局限于数据、指标，还不够深入业务前端，无法针对业务实际提出有价值的建议。
2.从决策职能来看。我国企业在重大投资决策方面，业财融合深度不够理想，业务部门没有得到财务部门充分有效的指导。这种现象在国企更加明显，与民营企业投资追逐盈利性不同，国企投资更侧重于战略，因此导致财务可行性分析被动服从于战略的情况发生。
3.从执行职能来看。
3.1企业信息系统存在改善空间。理想的业财融合通常以信息化为基础，能够实现业务流、资金流、信息流等数据源及时共享。我国企业财务信息系统与生产管理系统的集成程度还存在改善空间，财务部门需要得到业务部门及时、准确的业务信息，以免成为“信息孤岛”。
3.2企业的全过程成本控制有待加强。我国企業更多关注工艺变动后的成本核算，缺少对工艺变动的事前、事中控制。在工艺变更的全过程成本控制上存在改进空间，这需要业务部门和财务部门共同努力，业务部门准确传递业务信息，财务部门及时预测成本，为企业决策提供依据。
3.3企业资产整体运营质量不高。近年来，有些企业业务部门不计成本的大量投入或者生产和采购时间不合理，导致存货增长快，资金被大量占用造成了企业整体资产运营质量不高。这表明企业预算和成本控制都存在改善空间。业务部门之间需要通过预算等统筹协调，财务部门需要从专业角度，对业务部门提出改善建议。
4.从评价职能来看：和国外大型企业相比，我国企业缺少长期的激励制度。在制定激励计划时还应当考虑中长期的激励，这样有助于将员工利益与企业长期利益挂钩，激发员工潜力，从而为企业创造效益。
总体而言，我国企业正努力调动财务部门积极性，将财务与业务相融合，但仍存在改善空间。
三、我国企业业财融合的具体措施和建议
1.从规划职能来看。我国企业需要提高业财融合意识。一方面，提升财务部门与业务部门的沟通软技能。加强对业务部门和财务部门的培训，使业务部门了解财务部门的支持能力，使财务部门掌握业务部门的需求。双方统一语言才能更好的实现业财融合。另一方面，提升财务人员转型意识，鼓励财务部门冲破部门界限，向管理型转变，深入业务前端，提供有价值的建议。
2.从决策职能来看。企业在进行投资决策时，应当对市场充分调研，对目标市场潜在风险予以警惕。同时财务部门要采用科学合理的财务分析方法来评价项目可行性，实现业务部门与财务部门的高度融合，最大程度降低企业的投资风险。
3.从执行职能来看。
3.1完善企业财务信息系统。完善的信息系统将简化财务报表核算，帮助财务人员从繁重的核算中解脱出来，更多的深入业务前端，深挖数据背后的原因。通过财务系统与生产系统的对接，实现自下而上的成本卷积，及时掌握重点产品的成本信息。利用信息系统与标准成本对比，实时关注成本异动，达到实时监控、预测成本的目的。对成本过大的产品设置警戒线，及时预警，财务部门提出建议和解决措施。进而实现业务部门与财务部门的高度协同，充分发挥财务部门为业务部门提供有效建议、为企业创造价值的作用，克服传统会计核算滞后的难题。
3.2加强工艺变更全过程成本控制。企业应当开展重要产品技术状态、工艺变更全过程成本控制，进一步加强工艺变更前成本分析工作，工艺变更过程中引起的成本费用变化，以及变更后成本统计工作。关注工艺变更导致的成本联动，进行成本预测时要考虑解决技术难题后原有成本的降低，全面分析重要产品成本变化和盈利能力，为企业决策提供依据。
3.3推进成本工程，强化预算管理。企业应当建立系统的成本工程来降低企业成本。成本工程要覆盖企业经营、财务、技术、生产、质量、人事、采购等业务流程，各部门统筹协调。成本工程需要全员参与，汇集全员智慧，发挥全员主动性。同时，成本工程需要与企业预算、考核结合，进行刚性控制来达到降低成本的目的。通过企业预算的编制和执行来配置企业资源，形成企业全面预算体系。并与员工激励制度相结合。具体措施包括结合指标考核，加大对企业成本费用类指标、存货和应收账款压降指标的考核力度，着力降低企业重点费用和资金占用。坚持预算收支平衡、效益优先原则。对超预算的支付，严格执行审批程序。将企业全面预算管理落到实处，通过成本工程与预算、考核相结合，实现业务与财务有机融合。
4.从评价职能来看。我国企业需要建立中长期激励计划，针对不同级别的员工采用不同的激励方式，有助于将员工利益与企业长期利益挂钩。
4.1高级管理人员——所有权激励。企业高级管理人员任职时间长、能够对企业经营管理做出重大决策，影响企业的盈利能力和企业价值的增长。对企业忠诚度极高，因此可以采用所有权激励。当企业经营业绩增长超过目标时授予企业高管股票期权，这是一种长期激励计划。
4.2中层管理人员——利润分享激励。为了激发中层管理人员的潜力，可以采用利润分享激励。这是国外大企业运用最广泛的一种激励方法。预先设定目标利润，当企业盈利超过目标利润时，在税前利润中提取10%-15%作为中层管理人员的奖励。以奖金库的方式每年支付三分之一。既可以为企业留住核心员工，又能平滑业绩风险。
4.3基层员工——节约成本。对基层员工最有效的激励方式就是将奖励与行为挂钩——也就是生产线上节约原材料、降低废品率、提高效率所节约的成本，按节约成本的20%作为员工奖励，更能激发员工降本增效的热情。
这样的薪酬体系能够体现出“能者多劳、多劳多得”，有助于企业建立高素质人才队伍，为企业长期发展保驾护航。
四、结语
本文以财政部发布的《管理会计基本指引》为依据，从管理会计的四大职能即规划、决策、执行和评价展开对我国企业业财融合现状的思考。总体来说，我国企业正努力调动财务部门积极性，将财务与业务相融合，但仍存在改善空间。今后，财务部门要改善自身知识结构，打破部门界限，向积极的管理型转变，深入业务前端，完善信息系统、加强全过程成本控制、推进成本工程、强化预算管理，实现财务部门与业务部门的高度协同融合，使财务管理成为实现企业战略目标的有力支撑。
参考文献：
[1]中华人民共和国财政部.管理会计基本指引[A].2016.
[2]郭永清.中国企业业财融合问题研究[J].会计之友.2017（15）：47-55.