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【摘要】 全面预算管理作为企业内部管理控制的一种重要方法， 自20 世纪20 年代在美国通用电器公司等企业产生后， 很快就成了大型现代企业的标准作业程序，对现代企业的成熟起到了重要作用，并且至今仍发挥着非常重要的作用。而对于我国的中小企业，自中国加入WTO之后尤其是经济危机的影响，预算管理已然成为中小企业落实经营目标，实现经营任务的主要管理手段。可是由于企业内部的原因以及国际经济模式的改变，导致我国中小企业的预算管理现状并不能满足企业的发展，迫切的需要改变和发展。
【关键词】 战略导向 全面预算
1.目前中小企业的预算管理中存在的问题：
战略从管理学的角度讲，是指组织管理中带有全局性的计划和谋略。预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物以及人力等资源，以实现企业的既定战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。战略导向和预算管理是密不可分的，战略导向的实现需要预算管理作为支撑和监控，而预算管理不能仅仅是相关数据的统计，而应该是为了实现企业的战略导向而存在的。
1.1预算管理缺乏战略导向性
目前很多企业对预算管理的职能认识不到位，缺乏战略导向性。缺乏战略导向性的预算是没有灵魂的预算，难以提升企业的核心竞争力和企业价值；而没有预算支撑的战略是不具有操作性的空洞的战略。在没有制定公司的战略的前提下编制全面预算，就会导致注重短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的企业发展战略和规划互相冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理处于本末倒置的状态，难以取得预期的效果。
1.2预算以利润为唯一目标
在此次经济危机后很多中小企业仍以利润作为企业预算的唯一目标，，管理学大师德鲁克在《管理实践》一书中提出，企业的目的是创造客户，为客户提供产品或服务，而不是利润的最大化。对企业而言，没有利润就无法持续经营下去，但利润不应成为企业的目标，企业应当将利润看成是创造客户后的必然结果。就企业的预算而言，虽然以利润作为预算目标便于企业控制收支，降低成本、费用，明确盈亏等，但“成熟的企业，利润不是第一目标”。
1.3预算编制目标领导化，方法模式化。
我国中小企业很多以“自上而下”的方式编制预算。预算编制是实施预算管理的起点，我国中小企业的预算编制很多以领导层的指示指定，急于求高，与现实脱节，丧失了预算的管理作用。影响企业整体经营目标的完成。
预算编制方法：西方国家编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法，使不同的预算编制方法适应不同的情况。但是国外这样一些行之有效的先进预算编制方法并没有在我国得到广泛运用，目前我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法，在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。
1.4缺乏预算管理的组织体系和完善的考评机制。
预算管理工作需要各级企业领导都要融入预算管理，要选择专业人才来组织和控制预算管理。但我国企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。削弱了预算的科学性和权威性。没有基层业务人员的参与，在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。
由于缺乏相应完善的预算考评制度，造成预算不能成为企业的硬约束，使预算失去其应有的权威性和严肃性。上级管理部门一般只在年终考核预算总体指标，未形成定期或不定期的预算反馈制度，责任不明确，成本控制的具体指标难以落到实处。
2.建立战略导向的预算管理
2.1建立以平衡计分卡为依据的全面预算管理体系。所谓“平衡计分卡”，简单地说就是根据企业的战略目标和战略要求而精心设计的指标体系，它既是一种革命性的绩效评价系统，也是一个有效的战略管理系统。它包括四个方面的内容：财务、顾客、内部业务流程、学习与增长。企业管理者根据企业一定时期的发展战略和目标，然后运用平衡计分卡将企业的战略目标和预算相连接，即从平衡计分卡的四个层面（财务、顾客、内部业务流程、学习与增长）使企业战略具体化，将抽象的战略目标具体化为预算目标，平衡计分卡再将这些预算目标转化为四个方面的目标及指标值，从而使战略目标变得可理解和可执行。平衡计分卡的引入不仅将企业的预算与战略紧密结合，而且改变了企业以往只关注财务指标的传统預算体系的缺陷。
2.2实施战略化成本管理，使全面预算成本管理更有效。首先，以作业成本法为基础编制成本预算，使成本的划分更为科学合理。作业成本法是以作业为基础，通过对作业成本的确认、计量而计算产品生产成本的方法。作业成本法将成本深入到“作业”层次，与传统的成本核算方法相比，更符合当今现代化企业成本管理要求，它能更好地对成本加以精确分摊，为企业预算的制定提供更为精确的成本。
3.完善战略导向预算管理体系
3.1加强“事中控制”和预算分析
预算控制环节要增加严格的“事中控制”环节。预算的“事中控制”是指对费用、采购和资本性支出等涉及现金支出的预算，由预算执行审批相关人员按照企业内部控制流程中的相关费用控制流程的执行进行逐级审核、控制的过程。“事中控制”是保证预算执行完成既定目标的重要手段。
选择适当的分析方法可以提高企业预算分析质量的重要条件， 针对不同的预算指标特征， 可以选择不用的分析方法： 对产品价格、原燃料采购价格等预算指标进行趋势分析；对各类技术经济指标进行标杆分析；对产量、销量等预算指标进行进度分析；对产品结构， 收入结构， 资金收支等预算指标进行结构分析；对利润、成本、费用等预算指标进行因素分析。
3.2强化战略导向预算管理考评体系
建立关键业绩考核体系，就是根据企业全面预算目标，结合各级部门领导岗位的责、权、利，运用价值分解的原理和目标管理办法，自上而下，把全面预算目标层层分解，设置关键业绩的具体指标目标，形成用制度安排岗位，按岗位确定人员的机制，每一个岗位必须做到责任明确，岗位之间界限清楚，任何一个部分出现问题，都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台。同时，将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩， 使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。
建立多层级预算管理跟踪报告制度，按照预算内容的重要程度不同，分别报送日报、周报、月报、季报、年报，各预算职能部门对归口预算目标进行定期跟踪分析、控制，预算管理委员会定期组织检查预算执行情况，寻找预算执行工作中存在的问题，提出整改措施。
完善中小企业战略导线预算管理，使其能够适应后经济危机时代的经济发展需要，能够使得我国中小企业建立核心竞争力，能够为我国的积极发展做出更大的贡献。
参考文献：
[1]潘琼珍. 强化预算管理提高企业竞争力[J]经济与社会发展，2006， （03）.
[2]宫钦东. 浅议我国企业的预算管理[J]. 现代商业， 2009，（20） .
[3]姜林康. 加强我国中小企业财务预算的探讨[J]. 会计之友（中） ， 2007， （04）.
[4]李威. 中小企业财务预算存在的问题及其有效管理[J]. 魅力中国， 2007， （08） .
（作者单位：哈尔滨商业大学 黑龙江省商务学校）
【关键词】 战略导向 全面预算
1.目前中小企业的预算管理中存在的问题：
战略从管理学的角度讲，是指组织管理中带有全局性的计划和谋略。预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物以及人力等资源，以实现企业的既定战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。战略导向和预算管理是密不可分的，战略导向的实现需要预算管理作为支撑和监控，而预算管理不能仅仅是相关数据的统计，而应该是为了实现企业的战略导向而存在的。
1.1预算管理缺乏战略导向性
目前很多企业对预算管理的职能认识不到位，缺乏战略导向性。缺乏战略导向性的预算是没有灵魂的预算，难以提升企业的核心竞争力和企业价值；而没有预算支撑的战略是不具有操作性的空洞的战略。在没有制定公司的战略的前提下编制全面预算，就会导致注重短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的企业发展战略和规划互相冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理处于本末倒置的状态，难以取得预期的效果。
1.2预算以利润为唯一目标
在此次经济危机后很多中小企业仍以利润作为企业预算的唯一目标，，管理学大师德鲁克在《管理实践》一书中提出，企业的目的是创造客户，为客户提供产品或服务，而不是利润的最大化。对企业而言，没有利润就无法持续经营下去，但利润不应成为企业的目标，企业应当将利润看成是创造客户后的必然结果。就企业的预算而言，虽然以利润作为预算目标便于企业控制收支，降低成本、费用，明确盈亏等，但“成熟的企业，利润不是第一目标”。
1.3预算编制目标领导化，方法模式化。
我国中小企业很多以“自上而下”的方式编制预算。预算编制是实施预算管理的起点，我国中小企业的预算编制很多以领导层的指示指定，急于求高，与现实脱节，丧失了预算的管理作用。影响企业整体经营目标的完成。
预算编制方法：西方国家编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法，使不同的预算编制方法适应不同的情况。但是国外这样一些行之有效的先进预算编制方法并没有在我国得到广泛运用，目前我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法，在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。
1.4缺乏预算管理的组织体系和完善的考评机制。
预算管理工作需要各级企业领导都要融入预算管理，要选择专业人才来组织和控制预算管理。但我国企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。削弱了预算的科学性和权威性。没有基层业务人员的参与，在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。
由于缺乏相应完善的预算考评制度，造成预算不能成为企业的硬约束，使预算失去其应有的权威性和严肃性。上级管理部门一般只在年终考核预算总体指标，未形成定期或不定期的预算反馈制度，责任不明确，成本控制的具体指标难以落到实处。
2.建立战略导向的预算管理
2.1建立以平衡计分卡为依据的全面预算管理体系。所谓“平衡计分卡”，简单地说就是根据企业的战略目标和战略要求而精心设计的指标体系，它既是一种革命性的绩效评价系统，也是一个有效的战略管理系统。它包括四个方面的内容：财务、顾客、内部业务流程、学习与增长。企业管理者根据企业一定时期的发展战略和目标，然后运用平衡计分卡将企业的战略目标和预算相连接，即从平衡计分卡的四个层面（财务、顾客、内部业务流程、学习与增长）使企业战略具体化，将抽象的战略目标具体化为预算目标，平衡计分卡再将这些预算目标转化为四个方面的目标及指标值，从而使战略目标变得可理解和可执行。平衡计分卡的引入不仅将企业的预算与战略紧密结合，而且改变了企业以往只关注财务指标的传统預算体系的缺陷。
2.2实施战略化成本管理，使全面预算成本管理更有效。首先，以作业成本法为基础编制成本预算，使成本的划分更为科学合理。作业成本法是以作业为基础，通过对作业成本的确认、计量而计算产品生产成本的方法。作业成本法将成本深入到“作业”层次，与传统的成本核算方法相比，更符合当今现代化企业成本管理要求，它能更好地对成本加以精确分摊，为企业预算的制定提供更为精确的成本。
3.完善战略导向预算管理体系
3.1加强“事中控制”和预算分析
预算控制环节要增加严格的“事中控制”环节。预算的“事中控制”是指对费用、采购和资本性支出等涉及现金支出的预算，由预算执行审批相关人员按照企业内部控制流程中的相关费用控制流程的执行进行逐级审核、控制的过程。“事中控制”是保证预算执行完成既定目标的重要手段。
选择适当的分析方法可以提高企业预算分析质量的重要条件， 针对不同的预算指标特征， 可以选择不用的分析方法： 对产品价格、原燃料采购价格等预算指标进行趋势分析；对各类技术经济指标进行标杆分析；对产量、销量等预算指标进行进度分析；对产品结构， 收入结构， 资金收支等预算指标进行结构分析；对利润、成本、费用等预算指标进行因素分析。
3.2强化战略导向预算管理考评体系
建立关键业绩考核体系，就是根据企业全面预算目标，结合各级部门领导岗位的责、权、利，运用价值分解的原理和目标管理办法，自上而下，把全面预算目标层层分解，设置关键业绩的具体指标目标，形成用制度安排岗位，按岗位确定人员的机制，每一个岗位必须做到责任明确，岗位之间界限清楚，任何一个部分出现问题，都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台。同时，将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩， 使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。
建立多层级预算管理跟踪报告制度，按照预算内容的重要程度不同，分别报送日报、周报、月报、季报、年报，各预算职能部门对归口预算目标进行定期跟踪分析、控制，预算管理委员会定期组织检查预算执行情况，寻找预算执行工作中存在的问题，提出整改措施。
完善中小企业战略导线预算管理，使其能够适应后经济危机时代的经济发展需要，能够使得我国中小企业建立核心竞争力，能够为我国的积极发展做出更大的贡献。
参考文献：
[1]潘琼珍. 强化预算管理提高企业竞争力[J]经济与社会发展，2006， （03）.
[2]宫钦东. 浅议我国企业的预算管理[J]. 现代商业， 2009，（20） .
[3]姜林康. 加强我国中小企业财务预算的探讨[J]. 会计之友（中） ， 2007， （04）.
[4]李威. 中小企业财务预算存在的问题及其有效管理[J]. 魅力中国， 2007， （08） .
（作者单位：哈尔滨商业大学 黑龙江省商务学校）