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复杂性、不确定性、差异化是当今瞬息万变、后现代主义世界的典型特征。此时，传统的渐进式变革已经无法保证企业对外界变化快速响应，只有突发的、互动式的行动才能取得预期的结果。明智的领导人必须发挥战略领导力的作用，将企业内部能力和外部事件调和起来以获取成功。
“能够存活下来的物种并非那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是最适应变化的。”
——查尔斯·罗伯特·达尔文
变化的意义因人而异。对于CEO而言，变化也许是指提高利润、削减成本，以及挽救企业；对于普罗大众而言，变化也许不过是保住饭碗与失业的区别。变化往往令人不安，我们对变化的控制力越小，变化就越是令人不安。
组织变化的四种类型
变化以各种形式、不同程度渗透于生活的方方面面，组织变化(organizational change)亦是如此：形式各异、程度不一。它分为四种类型。
昙花一现的变化 在某一时间段内，公司似乎打算进行变革，但最后一切都恢复原状，什么事情都没有发生。当组织确定的目标不切实际时，先前所有的变革主动性很快便一扫而光。应该说，此时组织并未作好变革的准备。
通常情况是这样：公司投入大量的时间和精力，大张旗鼓地宣传即将到来的变革，发布将要采取的战略行动方案，并宣称每个人都将从变革中大大受益。然而，最后依然维持原样，而员工通常已对变革抱有很大的幻想，结果发现不过是枉费心机，感到很失望。不久他们就变得懒散、猜疑、玩世不恭。一旦发展到这种状况，公司就非常危险，必须采取果断的措施。
渐进式变化 这种变革旨在每次作出小的改进，比较容易实施，见效快，失败的风险较低，但回报也较小。
组织的渐进式变化比较常见。例如，位于英国桑德兰市的一个呼叫中心通过采取员工培训和应用新软件等简单的措施，将生产力提高了20％。渐进的变革和培训也带来了销售额的提高。每位销售人员每月的销售业绩提高了110.25美元，公司全年的销售额提高了661 500美元。这种渐进的变革当然是值得的，但要通过它来极大提高组织的竞争力则不太可能。
组织结构重组 这种变革的重点是组织的基本体制、结构和内部关系(如通过建立一支新的销售队伍提高市场占有率)。这种变革风险较大，回报也较大。它的成功实施与组织的规模有关，而且可能需要历时长达1年的时间。
超市开辟网络分销渠道就是结构重组的一种形式。英国的零售连锁超市乐购(Tesco)是首批大规模进行网络销售的百货零售超市之一。在网络销售的初期阶段，乐购准备重组分销渠道，满足新的在线客户的要求。为此，它充分利用现有资产以获取最大回报，从现有的实体店中选取一些店面作为地区枢纽，建立了新的结构和系统。
转型和文化变革 这种变革的目的是重新确定组织的战略方向、文化和身份认同，如IBM从硬件生产转向软件开发，宝丽来从胶片摄影转向数码摄影，英国电信从电信公司转为网络服务提供商。这类大规模的变革举措会带来更高的回报，但风险也高得多。
在21世纪初期，尼桑汽车公司深陷困境，背负着1 70亿美元的债务，岌岌可危。此时，卡洛斯·戈恩(Carlos Ghosn)临危受命执掌帅印，带领公司全面转型。短短4年后，尼桑就变成全球效益最高的汽车生产商之一。
为变革作好充分的准备
许多组织在应对变化的过程中，一而再、再而三地犯错误，其症结就在于领导者不能将组织自身的能力和外部的复杂环境调和起来。他们要么还没有对自身情况加以认真思考，就对外部环境的变化作出响应，要么就是在未认清外部形势的情况下就强制推行变革，有时甚至对这两方面情况都不了解。
能够成功应对变化的管理者则会采取与众不同的行动。他们制定适当的变革战略，既符合组织自身的能力，也能应对外部挑战。组织是否为变革作好充分的准备决定了变革的成败。
为变革作好充分的准备，首先要求企业用开放的心态迎接变化；同时它也要求组织具备一定的核心动力和内部能力，使它能够根据外部的需求作相应的调整。只有在此基础上，组织才能具备战略灵活性。基本上，变革是否成功，取决于组织的内部能力(包括管理能力、文化、流程、资源和人力)在多大程度上与外部环境(市场)保持一致。
要管理好变化，诀窍不仅在于如何识别外部环境，还在于组织内部及其领导人如何作出响应，这是变革管理的基本经验。为了实现组织的变革，整个组织必须作好充分的准备。“机会总是留给有准备的人”，对组织而言也是如此。
变革管理新公式
组织要适应变化，取得变革的成功，必须谨记变革战略应根据具体情况而定的原则。简而言之，就是要理解变革平衡公式：内部能力+外部环境+战略领导力=变革战略，
内部能力 面对外部环境的强烈要求，公司领导者如何才能成功地在组织内部进行深刻的变革?伦敦国际石油交易所(1PE)首席执行官理查德·沃德(Richard Ward)提供了典型的例子。
理查德·沃德在职业生涯初期曾是科学家、大学教师，他具有敏锐的思想，能够迅速掌握商界纷繁复杂的变化和运转方式，并判断出发展趋势。那么，当他在2005年春天宣布IPE的石油交易方式将从交易大厅的公开叫价，转变成通过终端进行电子交易时，他是否已经充分预料到了随后可能发生的事情?
由于科技发展和金融全球化，这种变革势在必行，但出乎意料的是，变革遭到了强烈反对。有一次，理查德·沃德在男厕所遭到攻击，被一名身高六英尺的交易员卡住喉咙顶在墙上。这个交易员很绝望，他感到一个时代即将结束了。
这名交易员年轻时就加入了交易所，在那里工作多年。他工作很出色，收入也颇为丰厚，这就是他的生活方式。交易大厅公开叫价的方式代表了一种传统和仪式——人们穿着色彩奇特的衣服，带着兴奋混杂着刺耳的尖叫声进行叫价和交易。
这种交易方式真实地反映了亚当·斯密所说的资本主义的“无形的手”：信息向大众公开；交易遵循价格公平的原则；有大量的卖家和买家。这是由供求驱动的完美市场。而现在，竟然有人想要彻底改变这一切，代之以电子交易。在原来的系统下，交易更透明、简单、便捷，人们能够即时获取交易信息，为什么要替换掉这样一个完美的系统?沃德到底怎么想的?至少可以说，这名交易员还没作好变革的准备，他所在的组织也是如此。
事实上，很多交易员都抵制这种变革，认为电子交易的做法离经叛道。他们觉得新系统没有任何优势，在该系统下，人们会对交易过程失去热情，这意味着一个时代即 将结束。他们宣布将会坚决抵制这种变革，也的确这么做了。
应该明确一点：采用电子交易方式是一个明智的战略决策。纽约证券交易所等国际主要交易所的发展趋势，决定了IPE也必须紧跟时代潮流，但这种反传统的变化很可能会造成混乱的局面，挑起绝望的情绪。
面对变革的迫切需求和来自内部的反对声音，理查德·沃德和他的团队成功地对外部环境和内部能力进行了管理，使之有利于变革战略的实施。首先是外部环境。长期的努力和广泛的人际网络，帮助他及其小团队获取了顺利开展业务所必需的信息和资源，以应对当前开展恶性竞争、追求低成本、全球各大交易所都受到技术冲击的大环境。同时，他们与一些代理商、经纪人及利益相关者进行谈判与合作，从而与行业伙伴保持良好的关系。
此外，他成功地进行了内部管理。他在组织内有效地传达了变革的需求，使大家对变革有了正确的认识，并在此基础上提出变革初期需要关注的事项。他们关闭了交易大厅，通过计算机终端开启了更多交易点，提高了透明度和交易速度，降低了出错率，交易平台也更安全。他让内部的利益相关者都参与进来，最终确定了对变革成功起关键作用的人。
尽管处在一个敌对环境中，变革小组仍然有效地进行了内外部环境的管理，并最终取得了成功。他们成功的秘诀在于：制定一个变革战略，发展组织内部能力，使之满足外部的需求。
沃德并非孤军奋战。他非常聪明，对任何情况都应付自如。但他的经历表明，绝大多数战略之所以失败，并不是因为战略分析有问题，而是因为战略执行不力。对变革适应而言，组织内部必须作好准备，这是至关重要的前提。
外部环境 至少有5个外部因素会对变革战略产生影响。也许我们不能直接控制这些因素，但可以影响它们。这些外部因素将改变游戏的规则，甚至公司创造价值的方式。通常，一旦受到这些因素的挑战，公司就必须作出抉择：要么进行变革，要么被淘汰。外部挑战包括以下多种形式：
没有跟上突破性技术的步伐例如，宝丽来面对数码摄影的威胁没有及时采取应对措施，直接导致公司业绩滑坡。如果跟不上行业的变化，公司的竞争优势往往突然之间不复存在。IBM曾经在传统硬件市场上痛失优势，但它后来通过变革取得了良好的成效，成功实现了从硬件生产向咨询服务的转型。
过度依赖其他组织的重要资源或资产以外包为例：谁拥有什么资源、谁是负责人，这些问题可能根本无法确定。于是组织就会发现自己陷入其中无法自拔，常常无法自如地按照自己的意愿行事。
政治和立法的要求美国航空业放松管制导致像环球航空这样的老牌公司都未能幸存。2002年制定的萨班斯－奥克斯利法案提高了美国各主要会计师事务所的行业集中度。一些国家的私有化对公有制体制造成了巨大的打击。
某些竞争出乎意料，且被低估例如，许多加油站也提供食物，直接与一些小杂货店展开竞争。在英国，金融服务机构面临的最大威胁来自艾斯达(ASDA)、乐购、玛莎(Marks＆Spencer)等大型超市。这些大众化的购物店也向消费者提供零售贷款，且贷款方式比传统渠道更为便捷。
环境波动、市场和经济的发展趋势，以及其他意外事件自2007年10月以来，全球股市动荡频仍，公司一夜之间就可能发生巨大变化，而急速的变化通常都会伴随着危机。当市场发生重大变动，个体公司对自身的命运几乎无能为力，最终决定公司能否幸存下来的是产业或经济冲击波。
众多外部因素都对变革战略产生着直接的影响。没有一家公司或其领导人有能力改变一国货币不断贬值的现状，那么，对于这些领导者而言，他们就必须意识到这一重大的外部事件，并准备好相应的补救措施。一艘离港的船舶如果没有制定应对风暴的紧急措施，注定将会灭亡。
战略领导力 变革面临的另外一个主要问题是缺乏战略目标。如果没有制定总体的战略规划和执行方案，变革不可能取得成功。战略目标确定了变革的方向，并为组织的发展指明了道路，而这一切归根结底取决于战略领导力的存在或缺失。
以保险业为例。对于所有的保险公司，其成败取决于能否管理好变化。保险公司经常会问一个业内人士共同关注的问题：管理不可预知的风险的最佳方式是什么?这正是瑞士再保险公司重点研究的问题。该公司是世界最大的再保险公司之一，它将上述问题转化为另一个问题：如何使特定的风险向开放的金融市场转移，由市场承担?正是这个问题直接铸就了公司的成功。
美国佛罗里达州的飓风及南亚次大陆的大洪水都是罕见灾害，均酿成了重大损失。这些自然灾害发生后，萌生了一项新的风险转移业务，尽管其覆盖范围比较小。为此，瑞士再保险公司进行了重组以进入这个业务领域。公司于2001年成立金融服务部(FSBG)，随后很快进行了整合，以尽快获取收益。大多数人都认为这类再保险产品存在发展空间，但是要使整个市场都参与进来却绝非易事。
为此，金融服务部成立了一支变革小组，确保转型顺利实现。小组负责人艾建郡(JacquesAigrain)采取了一系列行动，使变革有了一个良好的开端，这些行动包括：与核心小组成员共同制定战略；设计组织结构，充分利用服务部在再保险及投资银行业务领域的核心竞争力。在明确了进程后，公司开始按照变革模型的常规步骤进行变革：首先是产生紧迫感，然后结成定向联盟，诸如此类。但很快他们就发现，如果按照这样
需要重视的因素
●再保险业的周期性
●总体经济状形势的变化，特别是在我们核心市场上的变化
●储备金估计的不确定性
●金融市场的表现
●由于投资组合或投资政策的改变，预期投资结果将发生的变化
●保险索赔事件发生的频率、严重程度及其发展
●恐怖主义和战争
●死亡率和发病率
●政策更新和赔付比率递减
●评级机构的政策和做法的变化
●降低或教销对一个或多个子公司的—项或多项有关财力和信用的评级
●利率水平的变化
●开展业务或是投保所在国家的政治风险
●对客户产生影响的非常事件，如破产、清算
●实施业务战略过程中的风险
●货币汇率的变化
●法律法规的变化，包括会计标准和税收政策
●竞争压力的变化
资料来源：www.swissFe.com的方式小步前进，公司不可能取得预期的飞跃。公司需要果敢的领导人。
艾建郡与首席执行官约翰·库柏(John Coomber)采取了一系列重要举措，其中之一就是与哈佛大学医学院健康和全球环境中心以及联合国开发计划署合作，主办了保险业大会，全球各大保险公司悉数参加。referenceforgroup.com 网站这样报道：“2003年底2004年初，来自全球各地的保险业、政府和科学界的领军人物齐聚一堂，共同探讨、定义风险，并制定战略行动计划。与会人员包括来自瑞士再保险公司、安联保险、怡安保险、高盛、摩根大通、强生、英国石油、英国保险协会等公司和机构的代表。会后，与会者指出他们将努力提高对这些新风险的认识，据此采取积极的应对措施。他们表示在作出个体努力的同时，也将与其他组织通力合作。”
值得称赞的是，瑞士再保险公司在进行上述努力的同时，也积极承担社会责任。公司推出为期10年的“中和温室效应”计划，一面制定措施减少二氧化碳排放，一面向世界银行社区发展基金投资。通过制定这样的目标，瑞士再保险公司确立了其世界最大金融服务公司的地位。但要当好领头羊并不容易，历来如此。
瑞士再保险公司在其网站上发布通告：艾建郡将接替库柏出任首席执行官。这传递了一个信息：面对影响保险业务的诸多因素，公司将持续变革视为唯一的应对方式。瑞士再保险公司制定了一张表，罗列了公司必须加以重视的18个因素(见辅文：需要重视的因素)。
明智的领导人通常会为影响公司命运的内外部因素作正确的规划，正如瑞士再保险公司所表述的，“这些因素并非详尽无遗。我们所处的环境千变万化，新的风险也会不断出现。”因此，对于领导者而言，首要的任务就是要坚决破除这样一个神话：变革易于理解，并可以通过采取合乎逻辑的、渐进的方式进行管理。
破除变革的神话
变革的神话假定变革是一个按计划进行的可控制的流程。事实上，重大的变化是互动式的、复杂的和非线性的，它违背了所有关于变革管理的传统假设。在变革中，情绪会高涨，政治阴谋也同样会增加。变化是突然发生的，谁也无法控制。
我们必须抛开那些认为变化易于管理的成见。这些成见对于世界环境的基本假设为：稳定性、确定性、同质性，以及集中的权力来源。然而，我们生活在一个瞬息万变、后现代主义的世界里，复杂性、不确定性、差异化是其典型特征。权力来源、雇员和消费者的期望也都发生了变化。如今，只有突发的、互动式的行动才能取得预期的结果。明智的领导者会避免采用步骤简单的模型。
今天，外部环境会迅速发生意想不到的变化。传统的变革模型提供了有用的框架，但仍然不够。因为这些模型是静态的，对外界变化反应迟钝，也过于简单化，它们会错失很多微妙的潜在机会，而在很多情况下，按部就班往往弊大于利。因此，企业应审视外部环境和自身能力，变革的成败通常取决于这两个因素的相互作用。而外部事件和内部能力要协调一致，必须有战略领导力的介入。的确，变革管理没有简单的公式可循，但这就是新的变革平衡公式。
[原载于2008年12月刊Business StrategyReview。]
“能够存活下来的物种并非那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是最适应变化的。”
——查尔斯·罗伯特·达尔文
变化的意义因人而异。对于CEO而言，变化也许是指提高利润、削减成本，以及挽救企业；对于普罗大众而言，变化也许不过是保住饭碗与失业的区别。变化往往令人不安，我们对变化的控制力越小，变化就越是令人不安。
组织变化的四种类型
变化以各种形式、不同程度渗透于生活的方方面面，组织变化(organizational change)亦是如此：形式各异、程度不一。它分为四种类型。
昙花一现的变化 在某一时间段内，公司似乎打算进行变革，但最后一切都恢复原状，什么事情都没有发生。当组织确定的目标不切实际时，先前所有的变革主动性很快便一扫而光。应该说，此时组织并未作好变革的准备。
通常情况是这样：公司投入大量的时间和精力，大张旗鼓地宣传即将到来的变革，发布将要采取的战略行动方案，并宣称每个人都将从变革中大大受益。然而，最后依然维持原样，而员工通常已对变革抱有很大的幻想，结果发现不过是枉费心机，感到很失望。不久他们就变得懒散、猜疑、玩世不恭。一旦发展到这种状况，公司就非常危险，必须采取果断的措施。
渐进式变化 这种变革旨在每次作出小的改进，比较容易实施，见效快，失败的风险较低，但回报也较小。
组织的渐进式变化比较常见。例如，位于英国桑德兰市的一个呼叫中心通过采取员工培训和应用新软件等简单的措施，将生产力提高了20％。渐进的变革和培训也带来了销售额的提高。每位销售人员每月的销售业绩提高了110.25美元，公司全年的销售额提高了661 500美元。这种渐进的变革当然是值得的，但要通过它来极大提高组织的竞争力则不太可能。
组织结构重组 这种变革的重点是组织的基本体制、结构和内部关系(如通过建立一支新的销售队伍提高市场占有率)。这种变革风险较大，回报也较大。它的成功实施与组织的规模有关，而且可能需要历时长达1年的时间。
超市开辟网络分销渠道就是结构重组的一种形式。英国的零售连锁超市乐购(Tesco)是首批大规模进行网络销售的百货零售超市之一。在网络销售的初期阶段，乐购准备重组分销渠道，满足新的在线客户的要求。为此，它充分利用现有资产以获取最大回报，从现有的实体店中选取一些店面作为地区枢纽，建立了新的结构和系统。
转型和文化变革 这种变革的目的是重新确定组织的战略方向、文化和身份认同，如IBM从硬件生产转向软件开发，宝丽来从胶片摄影转向数码摄影，英国电信从电信公司转为网络服务提供商。这类大规模的变革举措会带来更高的回报，但风险也高得多。
在21世纪初期，尼桑汽车公司深陷困境，背负着1 70亿美元的债务，岌岌可危。此时，卡洛斯·戈恩(Carlos Ghosn)临危受命执掌帅印，带领公司全面转型。短短4年后，尼桑就变成全球效益最高的汽车生产商之一。
为变革作好充分的准备
许多组织在应对变化的过程中，一而再、再而三地犯错误，其症结就在于领导者不能将组织自身的能力和外部的复杂环境调和起来。他们要么还没有对自身情况加以认真思考，就对外部环境的变化作出响应，要么就是在未认清外部形势的情况下就强制推行变革，有时甚至对这两方面情况都不了解。
能够成功应对变化的管理者则会采取与众不同的行动。他们制定适当的变革战略，既符合组织自身的能力，也能应对外部挑战。组织是否为变革作好充分的准备决定了变革的成败。
为变革作好充分的准备，首先要求企业用开放的心态迎接变化；同时它也要求组织具备一定的核心动力和内部能力，使它能够根据外部的需求作相应的调整。只有在此基础上，组织才能具备战略灵活性。基本上，变革是否成功，取决于组织的内部能力(包括管理能力、文化、流程、资源和人力)在多大程度上与外部环境(市场)保持一致。
要管理好变化，诀窍不仅在于如何识别外部环境，还在于组织内部及其领导人如何作出响应，这是变革管理的基本经验。为了实现组织的变革，整个组织必须作好充分的准备。“机会总是留给有准备的人”，对组织而言也是如此。
变革管理新公式
组织要适应变化，取得变革的成功，必须谨记变革战略应根据具体情况而定的原则。简而言之，就是要理解变革平衡公式：内部能力+外部环境+战略领导力=变革战略，
内部能力 面对外部环境的强烈要求，公司领导者如何才能成功地在组织内部进行深刻的变革?伦敦国际石油交易所(1PE)首席执行官理查德·沃德(Richard Ward)提供了典型的例子。
理查德·沃德在职业生涯初期曾是科学家、大学教师，他具有敏锐的思想，能够迅速掌握商界纷繁复杂的变化和运转方式，并判断出发展趋势。那么，当他在2005年春天宣布IPE的石油交易方式将从交易大厅的公开叫价，转变成通过终端进行电子交易时，他是否已经充分预料到了随后可能发生的事情?
由于科技发展和金融全球化，这种变革势在必行，但出乎意料的是，变革遭到了强烈反对。有一次，理查德·沃德在男厕所遭到攻击，被一名身高六英尺的交易员卡住喉咙顶在墙上。这个交易员很绝望，他感到一个时代即将结束了。
这名交易员年轻时就加入了交易所，在那里工作多年。他工作很出色，收入也颇为丰厚，这就是他的生活方式。交易大厅公开叫价的方式代表了一种传统和仪式——人们穿着色彩奇特的衣服，带着兴奋混杂着刺耳的尖叫声进行叫价和交易。
这种交易方式真实地反映了亚当·斯密所说的资本主义的“无形的手”：信息向大众公开；交易遵循价格公平的原则；有大量的卖家和买家。这是由供求驱动的完美市场。而现在，竟然有人想要彻底改变这一切，代之以电子交易。在原来的系统下，交易更透明、简单、便捷，人们能够即时获取交易信息，为什么要替换掉这样一个完美的系统?沃德到底怎么想的?至少可以说，这名交易员还没作好变革的准备，他所在的组织也是如此。
事实上，很多交易员都抵制这种变革，认为电子交易的做法离经叛道。他们觉得新系统没有任何优势，在该系统下，人们会对交易过程失去热情，这意味着一个时代即 将结束。他们宣布将会坚决抵制这种变革，也的确这么做了。
应该明确一点：采用电子交易方式是一个明智的战略决策。纽约证券交易所等国际主要交易所的发展趋势，决定了IPE也必须紧跟时代潮流，但这种反传统的变化很可能会造成混乱的局面，挑起绝望的情绪。
面对变革的迫切需求和来自内部的反对声音，理查德·沃德和他的团队成功地对外部环境和内部能力进行了管理，使之有利于变革战略的实施。首先是外部环境。长期的努力和广泛的人际网络，帮助他及其小团队获取了顺利开展业务所必需的信息和资源，以应对当前开展恶性竞争、追求低成本、全球各大交易所都受到技术冲击的大环境。同时，他们与一些代理商、经纪人及利益相关者进行谈判与合作，从而与行业伙伴保持良好的关系。
此外，他成功地进行了内部管理。他在组织内有效地传达了变革的需求，使大家对变革有了正确的认识，并在此基础上提出变革初期需要关注的事项。他们关闭了交易大厅，通过计算机终端开启了更多交易点，提高了透明度和交易速度，降低了出错率，交易平台也更安全。他让内部的利益相关者都参与进来，最终确定了对变革成功起关键作用的人。
尽管处在一个敌对环境中，变革小组仍然有效地进行了内外部环境的管理，并最终取得了成功。他们成功的秘诀在于：制定一个变革战略，发展组织内部能力，使之满足外部的需求。
沃德并非孤军奋战。他非常聪明，对任何情况都应付自如。但他的经历表明，绝大多数战略之所以失败，并不是因为战略分析有问题，而是因为战略执行不力。对变革适应而言，组织内部必须作好准备，这是至关重要的前提。
外部环境 至少有5个外部因素会对变革战略产生影响。也许我们不能直接控制这些因素，但可以影响它们。这些外部因素将改变游戏的规则，甚至公司创造价值的方式。通常，一旦受到这些因素的挑战，公司就必须作出抉择：要么进行变革，要么被淘汰。外部挑战包括以下多种形式：
没有跟上突破性技术的步伐例如，宝丽来面对数码摄影的威胁没有及时采取应对措施，直接导致公司业绩滑坡。如果跟不上行业的变化，公司的竞争优势往往突然之间不复存在。IBM曾经在传统硬件市场上痛失优势，但它后来通过变革取得了良好的成效，成功实现了从硬件生产向咨询服务的转型。
过度依赖其他组织的重要资源或资产以外包为例：谁拥有什么资源、谁是负责人，这些问题可能根本无法确定。于是组织就会发现自己陷入其中无法自拔，常常无法自如地按照自己的意愿行事。
政治和立法的要求美国航空业放松管制导致像环球航空这样的老牌公司都未能幸存。2002年制定的萨班斯－奥克斯利法案提高了美国各主要会计师事务所的行业集中度。一些国家的私有化对公有制体制造成了巨大的打击。
某些竞争出乎意料，且被低估例如，许多加油站也提供食物，直接与一些小杂货店展开竞争。在英国，金融服务机构面临的最大威胁来自艾斯达(ASDA)、乐购、玛莎(Marks＆Spencer)等大型超市。这些大众化的购物店也向消费者提供零售贷款，且贷款方式比传统渠道更为便捷。
环境波动、市场和经济的发展趋势，以及其他意外事件自2007年10月以来，全球股市动荡频仍，公司一夜之间就可能发生巨大变化，而急速的变化通常都会伴随着危机。当市场发生重大变动，个体公司对自身的命运几乎无能为力，最终决定公司能否幸存下来的是产业或经济冲击波。
众多外部因素都对变革战略产生着直接的影响。没有一家公司或其领导人有能力改变一国货币不断贬值的现状，那么，对于这些领导者而言，他们就必须意识到这一重大的外部事件，并准备好相应的补救措施。一艘离港的船舶如果没有制定应对风暴的紧急措施，注定将会灭亡。
战略领导力 变革面临的另外一个主要问题是缺乏战略目标。如果没有制定总体的战略规划和执行方案，变革不可能取得成功。战略目标确定了变革的方向，并为组织的发展指明了道路，而这一切归根结底取决于战略领导力的存在或缺失。
以保险业为例。对于所有的保险公司，其成败取决于能否管理好变化。保险公司经常会问一个业内人士共同关注的问题：管理不可预知的风险的最佳方式是什么?这正是瑞士再保险公司重点研究的问题。该公司是世界最大的再保险公司之一，它将上述问题转化为另一个问题：如何使特定的风险向开放的金融市场转移，由市场承担?正是这个问题直接铸就了公司的成功。
美国佛罗里达州的飓风及南亚次大陆的大洪水都是罕见灾害，均酿成了重大损失。这些自然灾害发生后，萌生了一项新的风险转移业务，尽管其覆盖范围比较小。为此，瑞士再保险公司进行了重组以进入这个业务领域。公司于2001年成立金融服务部(FSBG)，随后很快进行了整合，以尽快获取收益。大多数人都认为这类再保险产品存在发展空间，但是要使整个市场都参与进来却绝非易事。
为此，金融服务部成立了一支变革小组，确保转型顺利实现。小组负责人艾建郡(JacquesAigrain)采取了一系列行动，使变革有了一个良好的开端，这些行动包括：与核心小组成员共同制定战略；设计组织结构，充分利用服务部在再保险及投资银行业务领域的核心竞争力。在明确了进程后，公司开始按照变革模型的常规步骤进行变革：首先是产生紧迫感，然后结成定向联盟，诸如此类。但很快他们就发现，如果按照这样
需要重视的因素
●再保险业的周期性
●总体经济状形势的变化，特别是在我们核心市场上的变化
●储备金估计的不确定性
●金融市场的表现
●由于投资组合或投资政策的改变，预期投资结果将发生的变化
●保险索赔事件发生的频率、严重程度及其发展
●恐怖主义和战争
●死亡率和发病率
●政策更新和赔付比率递减
●评级机构的政策和做法的变化
●降低或教销对一个或多个子公司的—项或多项有关财力和信用的评级
●利率水平的变化
●开展业务或是投保所在国家的政治风险
●对客户产生影响的非常事件，如破产、清算
●实施业务战略过程中的风险
●货币汇率的变化
●法律法规的变化，包括会计标准和税收政策
●竞争压力的变化
资料来源：www.swissFe.com的方式小步前进，公司不可能取得预期的飞跃。公司需要果敢的领导人。
艾建郡与首席执行官约翰·库柏(John Coomber)采取了一系列重要举措，其中之一就是与哈佛大学医学院健康和全球环境中心以及联合国开发计划署合作，主办了保险业大会，全球各大保险公司悉数参加。referenceforgroup.com 网站这样报道：“2003年底2004年初，来自全球各地的保险业、政府和科学界的领军人物齐聚一堂，共同探讨、定义风险，并制定战略行动计划。与会人员包括来自瑞士再保险公司、安联保险、怡安保险、高盛、摩根大通、强生、英国石油、英国保险协会等公司和机构的代表。会后，与会者指出他们将努力提高对这些新风险的认识，据此采取积极的应对措施。他们表示在作出个体努力的同时，也将与其他组织通力合作。”
值得称赞的是，瑞士再保险公司在进行上述努力的同时，也积极承担社会责任。公司推出为期10年的“中和温室效应”计划，一面制定措施减少二氧化碳排放，一面向世界银行社区发展基金投资。通过制定这样的目标，瑞士再保险公司确立了其世界最大金融服务公司的地位。但要当好领头羊并不容易，历来如此。
瑞士再保险公司在其网站上发布通告：艾建郡将接替库柏出任首席执行官。这传递了一个信息：面对影响保险业务的诸多因素，公司将持续变革视为唯一的应对方式。瑞士再保险公司制定了一张表，罗列了公司必须加以重视的18个因素(见辅文：需要重视的因素)。
明智的领导人通常会为影响公司命运的内外部因素作正确的规划，正如瑞士再保险公司所表述的，“这些因素并非详尽无遗。我们所处的环境千变万化，新的风险也会不断出现。”因此，对于领导者而言，首要的任务就是要坚决破除这样一个神话：变革易于理解，并可以通过采取合乎逻辑的、渐进的方式进行管理。
破除变革的神话
变革的神话假定变革是一个按计划进行的可控制的流程。事实上，重大的变化是互动式的、复杂的和非线性的，它违背了所有关于变革管理的传统假设。在变革中，情绪会高涨，政治阴谋也同样会增加。变化是突然发生的，谁也无法控制。
我们必须抛开那些认为变化易于管理的成见。这些成见对于世界环境的基本假设为：稳定性、确定性、同质性，以及集中的权力来源。然而，我们生活在一个瞬息万变、后现代主义的世界里，复杂性、不确定性、差异化是其典型特征。权力来源、雇员和消费者的期望也都发生了变化。如今，只有突发的、互动式的行动才能取得预期的结果。明智的领导者会避免采用步骤简单的模型。
今天，外部环境会迅速发生意想不到的变化。传统的变革模型提供了有用的框架，但仍然不够。因为这些模型是静态的，对外界变化反应迟钝，也过于简单化，它们会错失很多微妙的潜在机会，而在很多情况下，按部就班往往弊大于利。因此，企业应审视外部环境和自身能力，变革的成败通常取决于这两个因素的相互作用。而外部事件和内部能力要协调一致，必须有战略领导力的介入。的确，变革管理没有简单的公式可循，但这就是新的变革平衡公式。
[原载于2008年12月刊Business StrategyReview。]