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年终的一个跳槽故事
在一所名牌大学毕业后，27岁的林婉成功地应聘到一家实力雄厚的合资企业，担任企划部主管。她在这个职位上只做了两年，就被老总提升为市场开拓部的副经理。令人意想不到的是，正值事业上升期的她，却向老总递了辞呈，然后不顾老总的真诚挽留，头也不回地离开了公司。离职后，林婉选择了与原公司有明显竞争性质的新公司，职位还是市场开拓部经理，这似乎是有意与原公司较劲。
林婉为什么离去?林婉自己说，主要是因为公司在薪资待遇上论资排辈将新老员工分成三六九等，造成了严重的不公平。
一年前，市场开拓部副经理因故离职，正职空缺。老总看中了时任企划部主管的林婉，于是提拔她担任了市场开拓部副经理。上任伊始，林婉以她过人的魄力锐意进取，将市场开拓部的工作搞得有声有色，得到了公司上下的一致认可。
然而，就在林婉满怀信心、大刀阔斧地开展工作，争取靠着自己的业绩得以升任正职的时候，公司人力资源部却为市场开拓部派来了一位新的正职经理。这位新的顶头上司叫肖南，据说，曾在公司初创时期与老总一起并肩奋斗，为公司立下过汗马功劳。接触了一段时间，林婉发现，她的这位新上司，其实是个腹中空空、不学无术之人。她上班不是打游戏，就是串到别的科室聊天，工作都推给林婉一人，不闻不问。开拓部做出了成绩，报上去的是肖南的名字；工作出了纰漏，责任却由林婉一人承担。最可气的是，林婉时而还得替肖南背一些莫名其妙的黑锅。在薪资待遇上，林婉虽然在工作中的付出很多，成绩突出，可拿的薪水却只有肖南的一半，这让她心里很不平衡。为此，林婉曾就薪资待遇上的不公，找老总谈过几次，而老总却总是劝慰她，说肖南在开拓部任职只是一个虚职，毕竟人家当年曾与前任老总一起打过天下，虽然现在年龄大了，但还不到退下来的时候，公司给她一个应有的职位，让她拿着高薪，也是对她过去功劳的一种补偿。至于工作上的事，公司高层还是信任你的，在适当的时候会考虑给你加薪，你尽管放手工作……一番话，说得林婉哑口无言。
勉强在这个职位上又做了一年。好不容易熬到了年终，林婉对公司领导的承诺充满了期盼。可谁知，公司中层干部的加薪名单中，还是没有林婉的名字。令人难以接受的是，有准确消息传来：肖南的薪水又提高了百分之三十。干活的不拿钱，拿钱的不干活，老总的许诺成了一句空话。心灰意冷之下，林婉负气跳槽，寻求另外的发展空间，留下了一个整整一年都找不到合适人选的空缺。
新年：薪酬机制的“节骨眼”
林婉的遭遇不是一个特例，许多职场人都有这样的经历。有专家指出，企业员工的流动率控制是管理体系中最重要的一环。每一个企业管理者都知道，优质的产品来自优秀的员工。然而，不少管理者却对这一规律认识不足，对员工极少给予“人文关怀”，在职位和薪资待遇上依然不能放弃论资排辈的惯性思维，大大地挫伤了员工的工作热情，导致人才流动性过大，严重制约企业发展。
在企业，一个员工的薪资待遇和所处职位从一个侧面反映了这个员工在企业所处的位置，也会反映出他在老板眼里的位置。因此，员工在乎薪水的涨跌和职位的升迁，把这些当成衡量自己进退荣辱的一杆秤也是人之常情。所以，既然企业倡导“以人为本”的管理方式，就要既重视精神激励，也不能忽视物质激励，双管齐下，才能最大限度地调动员工的工作积极性。
有专家指出，探索建立公开合理的薪酬体系、劳动保障和奖励分配机制，建立和完善以基本工资为主体、物质激励为补充的员工薪酬制度，是许多企业的当务之急。
林婉的毅然离去，与企业不知惜才、爱才有很大关系。一方面，企业没有本着“以人为本”的宗旨，建立健全科学的薪酬管理机制，人力资源管理滞后。另一方面，企业员工的薪酬机制、激励机制不健全、不完善、不公平，导致员工对企业丧失信心，士气低落，严重地影响了企业的发展。林婉辞职后，她原来的企业领导只知道谴责林婉“心胸狭窄”，在待遇和职位上过于计较，却没有反躬自省，依旧无视用人策略的不当。对此，业内人士认为，如果员工的选择和收入机制不能适时调整，企业所面临的“待遇危机”将难以得到改观。
企业与其从业人员的关系，是雇佣与被雇佣关系，他们的收入取得应该是通过劳动合同确定的。但现实并非如此，在一些民营企业或私营企业，企业老板还在搞“一言堂”，员工的薪酬待遇所参照的，不是老板对员工的印象，就是复杂的人际关系。这样一来，就会不可避免地让人有怨气，不服气，难和气。
要想管好企业，使企业傲立于竞争对手之林，既需要无情的制度，又需要有情的管理。美国奥辛顿工业公司的总裁约翰·麦康内尔曾提出一条“黄金法则”：如果你既关爱你的顾客，又关爱你的员工，那么市场就会对你倍加关爱。而国内不少企业管理者却不这样认为，他们更多的是强调自己在管理上“刚正不阿”，执行制度时“一丝不苟”，却从不考虑员工的人格尊严、情感需求，常常做出挫伤员工工作热情的事情。这种淡化人性甚至无视人性的管理，是对现代管理理念的曲解，是管理方式的退化。在强调创建和谐社会、体现人文关怀的今天，这种管理方式更是不合时宜，甚至可以说是逆时代发展而动。这类做法必然导致企业管理者与员工之间产生情感断层，工作难免会陷入“给多少钱干多少活，你不关心我，我不关心企业”的恶性循环中。
在现代企业中，人力资源开发是满足企业、员工和管理者三方需要的动态过程，要想有效地完善人力资源开发与管理，就要摒弃僵化的薪酬管理方式，建立健全更加人性化、更为科学的薪酬机制、绩效考核机制。
又到了旧年之末，新岁之首，企业又面临薪资调整、人事变动的关键时刻，企业管理者们应当格外注意这个“节骨眼”，把它当作一次调整、补救、完善薪酬制度的契机，适当融入充满人文关怀的情感管理，把绩效考核制度与员工薪资管理、福利保障制度紧密地结合起来，留住人才，使企业效益上一个新台阶。
在一所名牌大学毕业后，27岁的林婉成功地应聘到一家实力雄厚的合资企业，担任企划部主管。她在这个职位上只做了两年，就被老总提升为市场开拓部的副经理。令人意想不到的是，正值事业上升期的她，却向老总递了辞呈，然后不顾老总的真诚挽留，头也不回地离开了公司。离职后，林婉选择了与原公司有明显竞争性质的新公司，职位还是市场开拓部经理，这似乎是有意与原公司较劲。
林婉为什么离去?林婉自己说，主要是因为公司在薪资待遇上论资排辈将新老员工分成三六九等，造成了严重的不公平。
一年前，市场开拓部副经理因故离职，正职空缺。老总看中了时任企划部主管的林婉，于是提拔她担任了市场开拓部副经理。上任伊始，林婉以她过人的魄力锐意进取，将市场开拓部的工作搞得有声有色，得到了公司上下的一致认可。
然而，就在林婉满怀信心、大刀阔斧地开展工作，争取靠着自己的业绩得以升任正职的时候，公司人力资源部却为市场开拓部派来了一位新的正职经理。这位新的顶头上司叫肖南，据说，曾在公司初创时期与老总一起并肩奋斗，为公司立下过汗马功劳。接触了一段时间，林婉发现，她的这位新上司，其实是个腹中空空、不学无术之人。她上班不是打游戏，就是串到别的科室聊天，工作都推给林婉一人，不闻不问。开拓部做出了成绩，报上去的是肖南的名字；工作出了纰漏，责任却由林婉一人承担。最可气的是，林婉时而还得替肖南背一些莫名其妙的黑锅。在薪资待遇上，林婉虽然在工作中的付出很多，成绩突出，可拿的薪水却只有肖南的一半，这让她心里很不平衡。为此，林婉曾就薪资待遇上的不公，找老总谈过几次，而老总却总是劝慰她，说肖南在开拓部任职只是一个虚职，毕竟人家当年曾与前任老总一起打过天下，虽然现在年龄大了，但还不到退下来的时候，公司给她一个应有的职位，让她拿着高薪，也是对她过去功劳的一种补偿。至于工作上的事，公司高层还是信任你的，在适当的时候会考虑给你加薪，你尽管放手工作……一番话，说得林婉哑口无言。
勉强在这个职位上又做了一年。好不容易熬到了年终，林婉对公司领导的承诺充满了期盼。可谁知，公司中层干部的加薪名单中，还是没有林婉的名字。令人难以接受的是，有准确消息传来：肖南的薪水又提高了百分之三十。干活的不拿钱，拿钱的不干活，老总的许诺成了一句空话。心灰意冷之下，林婉负气跳槽，寻求另外的发展空间，留下了一个整整一年都找不到合适人选的空缺。
新年：薪酬机制的“节骨眼”
林婉的遭遇不是一个特例，许多职场人都有这样的经历。有专家指出，企业员工的流动率控制是管理体系中最重要的一环。每一个企业管理者都知道，优质的产品来自优秀的员工。然而，不少管理者却对这一规律认识不足，对员工极少给予“人文关怀”，在职位和薪资待遇上依然不能放弃论资排辈的惯性思维，大大地挫伤了员工的工作热情，导致人才流动性过大，严重制约企业发展。
在企业，一个员工的薪资待遇和所处职位从一个侧面反映了这个员工在企业所处的位置，也会反映出他在老板眼里的位置。因此，员工在乎薪水的涨跌和职位的升迁，把这些当成衡量自己进退荣辱的一杆秤也是人之常情。所以，既然企业倡导“以人为本”的管理方式，就要既重视精神激励，也不能忽视物质激励，双管齐下，才能最大限度地调动员工的工作积极性。
有专家指出，探索建立公开合理的薪酬体系、劳动保障和奖励分配机制，建立和完善以基本工资为主体、物质激励为补充的员工薪酬制度，是许多企业的当务之急。
林婉的毅然离去，与企业不知惜才、爱才有很大关系。一方面，企业没有本着“以人为本”的宗旨，建立健全科学的薪酬管理机制，人力资源管理滞后。另一方面，企业员工的薪酬机制、激励机制不健全、不完善、不公平，导致员工对企业丧失信心，士气低落，严重地影响了企业的发展。林婉辞职后，她原来的企业领导只知道谴责林婉“心胸狭窄”，在待遇和职位上过于计较，却没有反躬自省，依旧无视用人策略的不当。对此，业内人士认为，如果员工的选择和收入机制不能适时调整，企业所面临的“待遇危机”将难以得到改观。
企业与其从业人员的关系，是雇佣与被雇佣关系，他们的收入取得应该是通过劳动合同确定的。但现实并非如此，在一些民营企业或私营企业，企业老板还在搞“一言堂”，员工的薪酬待遇所参照的，不是老板对员工的印象，就是复杂的人际关系。这样一来，就会不可避免地让人有怨气，不服气，难和气。
要想管好企业，使企业傲立于竞争对手之林，既需要无情的制度，又需要有情的管理。美国奥辛顿工业公司的总裁约翰·麦康内尔曾提出一条“黄金法则”：如果你既关爱你的顾客，又关爱你的员工，那么市场就会对你倍加关爱。而国内不少企业管理者却不这样认为，他们更多的是强调自己在管理上“刚正不阿”，执行制度时“一丝不苟”，却从不考虑员工的人格尊严、情感需求，常常做出挫伤员工工作热情的事情。这种淡化人性甚至无视人性的管理，是对现代管理理念的曲解，是管理方式的退化。在强调创建和谐社会、体现人文关怀的今天，这种管理方式更是不合时宜，甚至可以说是逆时代发展而动。这类做法必然导致企业管理者与员工之间产生情感断层，工作难免会陷入“给多少钱干多少活，你不关心我，我不关心企业”的恶性循环中。
在现代企业中，人力资源开发是满足企业、员工和管理者三方需要的动态过程，要想有效地完善人力资源开发与管理，就要摒弃僵化的薪酬管理方式，建立健全更加人性化、更为科学的薪酬机制、绩效考核机制。
又到了旧年之末，新岁之首，企业又面临薪资调整、人事变动的关键时刻，企业管理者们应当格外注意这个“节骨眼”，把它当作一次调整、补救、完善薪酬制度的契机，适当融入充满人文关怀的情感管理，把绩效考核制度与员工薪资管理、福利保障制度紧密地结合起来，留住人才，使企业效益上一个新台阶。