对教职工理解信任、和蔼可亲是一个好校长应该做到的，但要在当今形势下，把一所学校治理得有条有理，严格规范，校长要有“柔”的一面，也要有“硬”的一面。我把这概括为三个“硬”，即“硬肩膀”、“硬耳根”和“硬手段”。
　　
　　一、“硬肩膀”指敢于承担责任
　　
　　“肩膀硬”的校长往往能满足下属的“安全需要”，使他们在轻快、宽松的心境中从事工作、进行探索；也能垂范于人，激发群体的事业心、责任感；还能够展示作为领导者的宽厚气度、磊落胸襟，展示自己统领全局、遇变不惊的魄力和凝聚人心的“引力”。
　　“肩膀硬”表现在布置任务时校长敢于为自己多揽责任，“能担千斤重，不挑九百九”；表现在开展工作中校长处处以“责任”自策自励，恪尽职守；更表现在当学校事业陷入僵局，下属工作出现偏差时，校长不文过饰非，不明哲保身，更不“以人为壑”，而是“挺身而出”，承认自己有“领导”之误，“失察”之过，并尽快、尽力挽回消极影响，使集体或个人重新步入健康发展的轨道。
　　只有“肩膀硬”的校长才能树起顶天立地、受人景仰的形象，这是我许多次亲身经历之后的真切体会。一天，某班一学生因为受到错怪负气出走，家长得知后到校找班主任李老师“算帐”，气氛很不友好。这时，我站出来说：“我是校长，这件事由我负责。请放心，我保证把孩于安全地交给你们。”家长很受感动，主动向我提供孩子可能落脚的地方，我立即派人分头去找。晚上，该同学被找回。高兴之余，家长也为先前的冒失致歉，并真诚地道了谢。几年后，李老师也成为了优秀班主任，他认为这应该归功于校长勇于负责的精神给了他深刻的教益。
　　
　　一、“硬耳根”，即校长要有主见，不能“人云亦云”，为下属意见所左右
　　
　　尤其在一个（些）人对另一个（些）人持否定性看法时，校长不随风倒，而应认真调查，冷静思考，慎作取舍。这是一个校长应有的心理品质，它当然不同于闭目塞听、一意孤行的偏执做法。
　　“谁人人前不说人，谁人背后无人说”。下属在校长面前有点“声音”并不奇怪。他应该对被反映对象静观默察，有时还可以将之置于一个特定的情景（如物质利益分配、委以某人重任等）中看其德能表现如何。如果该同志确有明显不足，校长要敦促其改正；如果表现不错甚至与有关意见截然相反，校长在明辨提意见者善意还是恶意的前提下，可分别予以解释说明、批评忠告乃至正色训斥。
　　作为“耳根硬”的校长，还要警惕“好心人”对别人的不实之誉可能给自己带来的误导作用。有位新到任的校长听取两位老教师意见，果断提拔一青年同志当教务主任助理，不久发现该同志能力平平，难担此任，校长却“欲罢不能”。这件事告诉我们，“试玉要烧三日满”，真正的人才只能产生于严格的锻炼中，而不是在动听的“赞歌”里。
　　
　　三、“硬手段”似乎是一种不科学的说法
　　
　　但在这里，我们赋予它新的内涵：校长在处理全局性的重大问题上一定要坚持党性原则，态度坚决，不能手软。例如，在不可回避又有可能威胁学校正常秩序，破坏学校稳定局面的矛盾面前，校长要有“主心骨”，精心筹划对付和解决矛盾的策略，一待机会成熟，“重拳出击”，以达到制止事态恶化、稳定学校大局的目的。
　　校长为什么有时要用“硬手段”呢？因为校园毕竟不是“世外桃源”，全体教工的文化素质、认识水平和思维修养参差不齐，他们中极少数人也沾染了社会上诸如欺软怕硬、喜欢“看戏”等市侩习气，不时寻觅机会找领导的“瑕疵”。对这样的同志，当然要说服开导，但绝不能迁就妥协，示之以弱。事实证明，“好好先生”未见得就是好领导、好校长；而有时，“当头棒喝”即能起到教育当事人并且迅速扭转局势的积极作用。
　　1994年8月，组织上调我到镇内一所学区小学任校长，该校原来遗留下来的派性斗争仍然比较尖锐，人际关系比较复杂，由于新班子团结一致，所以校内还算稳定。可有一天，一位老师却无中生有，到处乱宣传，顿时校内舆论哗然。经了解，此人在以前就比较活跃，经常在校内煽风点火，前任领导也拿他没法。我意识到，能否处理好这件事，关系到班子的整体形象，关系到学校的稳定。为此，我当即找这位教师谈话，我把他找到办公室，请他回忆一下前几天在校内说的那些话的用心、目的。一连串的责问，使他目瞪口呆，表示再也不敢如此，请求原谅。事情到此，本来可以收兵，但我借机整治校内的歪风邪气，责成他在教职工会上作了深刻的检查。从此，校内风气大变，焕然一新。
　　（作者单位：262119山东省安丘市景芝镇工贸城学校）