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洞悉变化，未雨绸缨
B省已经秋意满城，天气明显转凉，国内知名日化公司A品牌的省区经理康俊伟的心里却是暖洋洋的，年末将近，团购销售的好时机要来了。
康经理操刀团购工作三年以来，每年都有过百万元的生意入账，接近全年销售额的一成。而在全年的团购销售中，年末团购占了四成左右。
2004年是康经理业绩最辉煌的一年。他看到团购销售终端已由原来的批发市场、劳保公司(部门)向以大型综超为主的零售终端转移，传统的团购销售方式已经落后，于是，提早做了团购销售工作的调整，使年末团购销售冲破了80万元，比上一年增加了三成多，其中大型零售终端的业务增长最多。这对于以销售基础护肤品为主，辅以销售两款洗发水、沐浴露的A品牌来说，实属不易。
2004年取得如此战绩，得益于康经理抓住了团购的变化趋势。这种变化主要包括：
1．小额团购迅速增多。
由于中小型企业福利政策的逐步完善，小额团购不再是人员编制少的事业单位的专利，不少私营小公司也跟了上来。这类客户采购总额多在5000元之内，主要是在零售卖场直接购买，也有部分客户选择到麦德龙购买；
2．私营大中型企业团购销售渐成主力。来，私营大中型企业已经形成团购的主要客户。这类客户比较积极主动，大多不依靠。“劳保公司”，是由公司行政或人事部门直接找到大超市、大连锁的团购销售部门或知名品牌代理商，选购之后由店方送货上门；
3．劳保公司只钟情于利润高、知名度小的产品。
国营大中型企业的团购主要是通过集团内部的劳保部门或外部的劳保公司采购，它们只钟情于利润高、知名度小的产品，一个原因是中间费用高，另一个主要原因是由于知名品牌在零售终端的频繁特价，一旦团购价比特价还便宜，团购客户可能对产品的价值产生怀疑，尤其是接受福利的员工会说三道四。一到淡季大搞对折销售或买一送一的防晒产品就更不用说了，劳保公司根本就不敢碰。
面对这些明显的市场变化，从10月份开始，康经理为年末团购销售工作做了哪些调整和准备呢?
渠道、产品双驱动，大小通吃
“现代”团购靠渠道推动力。
做团购的两大法宝是渠道利益驱动和有竞争力的销售政策，尤其在小额团购客户迅速增多的情况够的人力来向所有团购客户直接推荐产品。因此，对渠道的依赖性很大。
为了加强零售终端的团购销量，康经理做了如下工作：
1．加强零售终端的团购促销力度。
加强针对团购的促销力度，目的是争取逐渐增多的小额团购客户。依据小额团购销售金额制定促销政策：购A品牌任意产品满500元赠送900ml金龙鱼食用油1瓶，多买多送；满3000元赠价值350元的床上用品1套(也可以按500元一档赠油，下同)，满5000元赠价值580元的真丝盖被1床。
促销政策有了，重点在于POP的发布渠道，除了在货架前放置团购POP信息外，康经理还抓了两个主要发布渠道。一是各零售商的DM，签下了全省80％的卖场12月中下旬的DM(沃尔玛、家乐福只限店内DM)，还在两家省内有数十家店的连锁超市DM中设置A品牌团购促销POP专页；三是省内所有允许摆放广告立牌的零售卖场和中小型促销现场发布；并对终端促销员进行了重点培训，硬性要求在向顾客作常规产品推介时，要见缝插针地介绍团购促销政策。
2．加强与大型零售终端的团购销售部门的深度合作。
由于销售新品牌毛利回报高，几个主要大型综合超市的团销部门都在推荐李医生、雪完美等新兴品牌，A品牌虽然表达了可以加大折让来合作的意愿，但由于零售商团购销售部门在接到团购业务时主动沟通的很少，让A品牌失去了一些私营大中型企业客户。针对这种情况，康经理与3家主要大型综合超市的团销部门签订了合作协议：
协议有效时间：2004年12月1日～2005年3月30日；
协议内容：零售商在协议期间，团购销售A品牌产品达到12万元，由A品牌提供价值4500元的韩国旅游名额2名，供零售商团购部门作为对其优秀员工的奖励：如团购销售达到8万元而未满12万元，则直接返利3％给店方。
3．加强麦德龙的终端促销。
康经理选择了5款团购销售的主要产品，通过公司KA部协调，签下了麦德龙12月份及2005年元月份的中下旬共4期端架，开展8．5折特价促销；为了对客户产生更大吸引，还提供了30g手霜赠品5000支捆绑上述5款特价产品。
4．动员终端促销员。
A品牌在全省的零售终端中有300多名促销员，为了促进零售终端小额团购业务，与促销员达成共识，每做成一笔超过500元的团购即额外奖励50元，按成交笔数计算，上不封顶。
为“传统”团购生产特殊包装。
A品牌团购销售的主要产品为洗发水、沐浴露各一款，洁面乳两款和一款保湿霜，按公司的生产能力，单品达到10000支即可开机生产。为了维持与“劳保公司”的合作，康经理说服公司为上述5款团购销售的主要产品设计新赠品和外包装，组合成“团购特供装”。并与劳保公司协议，只要单品单次订货超过10000支，即可为劳保公司生产“团购特供装”，外包装不设条码，不在零售终端销售。
以该形式专为劳保公司设计产品，区隔于零售终端常规产品，使最终接受产品的团购客户不容易一对一地进行比较，大大减少了对产品价值的怀疑。劳保公司在不减少利润的情况下，又能向客户提供知名品牌产品，当然有推荐A品牌的积极性。
点评
上述销售工作的调整，看似很简单，实际上却围绕大型零售终端这股团购销售的新主力，注入了诸多新思考：
1．要激励卖场，更要直接吸引顾客。
与传统的经销商和劳保公司主动出击做团购不同，客户到零售终端选购团购商品，其主动性更大。要对顾客产生足够的吸引，就要在终端团购促销政策的设计和发布上做足工作。
但是，实际操作时绝大部分品牌都还是走老路子，将团购赠品换算成现金返利或销售折让，并没有通过一定的渠道直接向顾客发布团购促销信息。而A品牌做到了，它获得了更多和客户直接沟通的机会，增加了销售可能。
2．根据销售利润的结构调整政策。
经销商和劳保公司注重单个产品的利润率，而零售商团购销售部门却重视分品类的利润率，因为多数大型综超对其部门的利润考核是分品类的。比如你完成了食品类团购利润，却没有完成洗化类团购利润，公司在考核时是要扣分的。因此，为了提升整个品类的利润率，零售商团购部门比较重视同一品类中利润率较高产品的推荐，并努力扶持。
例如，A品牌有护肤品和洗发水、沐浴露，在同档次品牌里，其护肤品销量大，利润一般，洗发水、沐浴露借护肤品的影响力也有品牌知名度，但与潘婷、飘柔、舒蕾这类产品相比销量小、利润率却很高。家乐福某店在做团购时，就很重视推荐A洗发水、沐浴露，而极少推荐其护肤品。A品牌针对这家店设计团购销售政策时，就要把护肤品和洗发水、沐浴露区别开来，重点增加护肤品的利润率，使其在同档次品牌中有最大利润，这样才能增加整体的团购销量。
当然，很多超市出于利润的考虑会推荐新兴品牌，这时A品牌调整团购销售政策，使利润和新兴品牌相近，店方当然会重点推荐品牌认知度强的A品牌。
3．零售终端的内部利益分配体系更复杂。
经销商和劳保公司的内部利益分配体系只有两个层面：公司利润和销售代表提成。零售商团购销售部门却最少存在公司、部门和个人等三个层面的利益分配体系。
在设计销售政策时，只有照顾到各个层面的利益，才能促进店方销售产品的积极性。上述A品牌设计的“达到一定销售量可旅游”交由团购销售部门作为对优秀员工的奖励，就是照顾到部门利益和个人业绩这两个重要层面。
B省已经秋意满城，天气明显转凉，国内知名日化公司A品牌的省区经理康俊伟的心里却是暖洋洋的，年末将近，团购销售的好时机要来了。
康经理操刀团购工作三年以来，每年都有过百万元的生意入账，接近全年销售额的一成。而在全年的团购销售中，年末团购占了四成左右。
2004年是康经理业绩最辉煌的一年。他看到团购销售终端已由原来的批发市场、劳保公司(部门)向以大型综超为主的零售终端转移，传统的团购销售方式已经落后，于是，提早做了团购销售工作的调整，使年末团购销售冲破了80万元，比上一年增加了三成多，其中大型零售终端的业务增长最多。这对于以销售基础护肤品为主，辅以销售两款洗发水、沐浴露的A品牌来说，实属不易。
2004年取得如此战绩，得益于康经理抓住了团购的变化趋势。这种变化主要包括：
1．小额团购迅速增多。
由于中小型企业福利政策的逐步完善，小额团购不再是人员编制少的事业单位的专利，不少私营小公司也跟了上来。这类客户采购总额多在5000元之内，主要是在零售卖场直接购买，也有部分客户选择到麦德龙购买；
2．私营大中型企业团购销售渐成主力。来，私营大中型企业已经形成团购的主要客户。这类客户比较积极主动，大多不依靠。“劳保公司”，是由公司行政或人事部门直接找到大超市、大连锁的团购销售部门或知名品牌代理商，选购之后由店方送货上门；
3．劳保公司只钟情于利润高、知名度小的产品。
国营大中型企业的团购主要是通过集团内部的劳保部门或外部的劳保公司采购，它们只钟情于利润高、知名度小的产品，一个原因是中间费用高，另一个主要原因是由于知名品牌在零售终端的频繁特价，一旦团购价比特价还便宜，团购客户可能对产品的价值产生怀疑，尤其是接受福利的员工会说三道四。一到淡季大搞对折销售或买一送一的防晒产品就更不用说了，劳保公司根本就不敢碰。
面对这些明显的市场变化，从10月份开始，康经理为年末团购销售工作做了哪些调整和准备呢?
渠道、产品双驱动，大小通吃
“现代”团购靠渠道推动力。
做团购的两大法宝是渠道利益驱动和有竞争力的销售政策，尤其在小额团购客户迅速增多的情况够的人力来向所有团购客户直接推荐产品。因此，对渠道的依赖性很大。
为了加强零售终端的团购销量，康经理做了如下工作：
1．加强零售终端的团购促销力度。
加强针对团购的促销力度，目的是争取逐渐增多的小额团购客户。依据小额团购销售金额制定促销政策：购A品牌任意产品满500元赠送900ml金龙鱼食用油1瓶，多买多送；满3000元赠价值350元的床上用品1套(也可以按500元一档赠油，下同)，满5000元赠价值580元的真丝盖被1床。
促销政策有了，重点在于POP的发布渠道，除了在货架前放置团购POP信息外，康经理还抓了两个主要发布渠道。一是各零售商的DM，签下了全省80％的卖场12月中下旬的DM(沃尔玛、家乐福只限店内DM)，还在两家省内有数十家店的连锁超市DM中设置A品牌团购促销POP专页；三是省内所有允许摆放广告立牌的零售卖场和中小型促销现场发布；并对终端促销员进行了重点培训，硬性要求在向顾客作常规产品推介时，要见缝插针地介绍团购促销政策。
2．加强与大型零售终端的团购销售部门的深度合作。
由于销售新品牌毛利回报高，几个主要大型综合超市的团销部门都在推荐李医生、雪完美等新兴品牌，A品牌虽然表达了可以加大折让来合作的意愿，但由于零售商团购销售部门在接到团购业务时主动沟通的很少，让A品牌失去了一些私营大中型企业客户。针对这种情况，康经理与3家主要大型综合超市的团销部门签订了合作协议：
协议有效时间：2004年12月1日～2005年3月30日；
协议内容：零售商在协议期间，团购销售A品牌产品达到12万元，由A品牌提供价值4500元的韩国旅游名额2名，供零售商团购部门作为对其优秀员工的奖励：如团购销售达到8万元而未满12万元，则直接返利3％给店方。
3．加强麦德龙的终端促销。
康经理选择了5款团购销售的主要产品，通过公司KA部协调，签下了麦德龙12月份及2005年元月份的中下旬共4期端架，开展8．5折特价促销；为了对客户产生更大吸引，还提供了30g手霜赠品5000支捆绑上述5款特价产品。
4．动员终端促销员。
A品牌在全省的零售终端中有300多名促销员，为了促进零售终端小额团购业务，与促销员达成共识，每做成一笔超过500元的团购即额外奖励50元，按成交笔数计算，上不封顶。
为“传统”团购生产特殊包装。
A品牌团购销售的主要产品为洗发水、沐浴露各一款，洁面乳两款和一款保湿霜，按公司的生产能力，单品达到10000支即可开机生产。为了维持与“劳保公司”的合作，康经理说服公司为上述5款团购销售的主要产品设计新赠品和外包装，组合成“团购特供装”。并与劳保公司协议，只要单品单次订货超过10000支，即可为劳保公司生产“团购特供装”，外包装不设条码，不在零售终端销售。
以该形式专为劳保公司设计产品，区隔于零售终端常规产品，使最终接受产品的团购客户不容易一对一地进行比较，大大减少了对产品价值的怀疑。劳保公司在不减少利润的情况下，又能向客户提供知名品牌产品，当然有推荐A品牌的积极性。
点评
上述销售工作的调整，看似很简单，实际上却围绕大型零售终端这股团购销售的新主力，注入了诸多新思考：
1．要激励卖场，更要直接吸引顾客。
与传统的经销商和劳保公司主动出击做团购不同，客户到零售终端选购团购商品，其主动性更大。要对顾客产生足够的吸引，就要在终端团购促销政策的设计和发布上做足工作。
但是，实际操作时绝大部分品牌都还是走老路子，将团购赠品换算成现金返利或销售折让，并没有通过一定的渠道直接向顾客发布团购促销信息。而A品牌做到了，它获得了更多和客户直接沟通的机会，增加了销售可能。
2．根据销售利润的结构调整政策。
经销商和劳保公司注重单个产品的利润率，而零售商团购销售部门却重视分品类的利润率，因为多数大型综超对其部门的利润考核是分品类的。比如你完成了食品类团购利润，却没有完成洗化类团购利润，公司在考核时是要扣分的。因此，为了提升整个品类的利润率，零售商团购部门比较重视同一品类中利润率较高产品的推荐，并努力扶持。
例如，A品牌有护肤品和洗发水、沐浴露，在同档次品牌里，其护肤品销量大，利润一般，洗发水、沐浴露借护肤品的影响力也有品牌知名度，但与潘婷、飘柔、舒蕾这类产品相比销量小、利润率却很高。家乐福某店在做团购时，就很重视推荐A洗发水、沐浴露，而极少推荐其护肤品。A品牌针对这家店设计团购销售政策时，就要把护肤品和洗发水、沐浴露区别开来，重点增加护肤品的利润率，使其在同档次品牌中有最大利润，这样才能增加整体的团购销量。
当然，很多超市出于利润的考虑会推荐新兴品牌，这时A品牌调整团购销售政策，使利润和新兴品牌相近，店方当然会重点推荐品牌认知度强的A品牌。
3．零售终端的内部利益分配体系更复杂。
经销商和劳保公司的内部利益分配体系只有两个层面：公司利润和销售代表提成。零售商团购销售部门却最少存在公司、部门和个人等三个层面的利益分配体系。
在设计销售政策时，只有照顾到各个层面的利益，才能促进店方销售产品的积极性。上述A品牌设计的“达到一定销售量可旅游”交由团购销售部门作为对优秀员工的奖励，就是照顾到部门利益和个人业绩这两个重要层面。