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企业里的“主题班会”，如此的企业文化选题，一是切中现时企业的需要——少谈些企业文化模式，多谈些企业文化操作；二是时空连线了企业与校园——这两者似乎联系不大，实则是直接知识与间接知识的互补关系，校园的学习心态、学习体验在实践中能用得起来，能提升起来甚好；三是由此强调了“主题”、“团体”、“非正式例会”的企业信息沟通渠道。笔者更阐发开来，这样的组织模式正是未来中国企业文化的应有之义。
⊙ 主题班会·深度会谈
深度会谈与我们通常谈的“讨论”有些不同。它的原意是思想“在人们之间自由流动，就像荡漾在两岸之间的水流那般。”深度会谈的目的是要超过任何个人的见解。深度会谈是在无拘无束的探索中自由交流自己心中的想法，交流经验教训，反思、探询，相互支持与启发，从而得到超过自我的个人意识。
也正是基于文起的理解，笔者进一步由主题班会延伸到上述的深度会谈模式。倘若说主题班会更侧重于主持者的单一贯穿的话，那么深度会谈显然更趋向多边对话的互动效果，并且始终强调的是——企业群体非正式沟通模式仍然需要参与者的高度自律自觉、高度学习精神的维护才能有所教益。“主题班会”式的非正式讨论中，在主题已经拟定的情况下，参会者有被动的一面，需要主持者灵活应变的牵引方向；而在“深度汇谈”的模式下，更趋于与会者共同的感悟因灵光的一击而奔流倾泻，并且注重于思想的自由流动、无所拘束，因此往往是整理出来若干结论而非单一，或者是讨论者从自己的角度各有收获而并非得到一致结论。所以可以说，两者的层次是不同的，以智业行业的两个场景为例：
某律师事务所，喜欢用法学院的本科生。他们对应届毕业生试用期必经的锻炼：加班至凌晨；主题早会讲演。每周一早会，全所员工轮换上台半小时发言，主题可事先拟定，也可即兴发挥。新入职者被强制性地发言。如是的“主题班会”时而精彩处鸦雀无声，时而妙语处哄堂大笑，当为很好的磨砺新人的平台。
某管理咨询公司的项目团队，日间因针对企业的某一诊断尚处模糊，晚饭茶余，因某君一语而起，几个人在住处里挂起白板，围绕问题，各抒己见，最终汇聚成章。这里的所谓“脑力震荡”，遵循的是管理咨询行当里的共同游戏规则：自己不发表倾向性观点；阻止相互间的评价和批评。当然，正式的“头脑风暴法”就不在阐述范围之内的。非正式地非任务式的深度会谈，早因咨询顾问的思维惯性而随时随地轻松展开了。
企业内各部门在良好合作关系基础上而即时非正式召集的“Opening Dialogue”（公开对话）,有如通用的“Work Out”，是本文分析的基本模式，其看似无形，实则有形，背后蕴涵着企业文化的价值链条，彰显着企业学习创新的核心价值观。
⊙ 核心价值观、潜在价值观引导
别看简简单单的一个非正式小群体会，有热情的你在此企业能开得起来会，在彼企业就不一定能有人跟你深谈了。这样的信息渠道的畅通与普及，并且在企业渐成风气，关键看领导。企业家的潜在价值观是主导企业文化风格的根本动力，没有学习、开放、敢言、纳言的态度，没有“以天下之智虑，则无不知也”的胸怀，必然导致保守封闭的企业环境；员工私下的良好有益的非正式沟通渠道也是“兔子尾巴——长不了”。必须有领导人的提倡及高层的身体力行，才能使非正式信息沟通渠道成为企业文化网络中不可或缺的一环，甚至是闪光点。
联想之所以能有多种多样的组织学习机制，以致于被称为中国第一个学习型组织，原因在于联想集团总裁柳传志有一个很有趣的"鸵鸟理论"：当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小；当你是只火鸡，人家是只小鸡时，你觉得自己大得不得了，而人家才会认为咱俩一样大；只有你是只鸵鸟时，小鸡才会承认你比他大。提出"鸵鸟理论"是为了提醒自己要有自知之明，千万不要把自己的力量估计得过高。你想取得竞争优势，就得比别人有非常明显的优势才行。有了学习态度积极的企业家，企业才能“文化”起来。
⊙ 精英团队主导组织
A主管所在的企业，一年前因为有数个多才多艺，爱好文字的网虫中层，局域网的BBS热闹得很，常有一帮同仁发表些俏皮而又深邃的帖子。恰逢企业内刊一篇文章让A主管感慨万千，油然而挥笔驳得个淋漓尽致，并贴于网上。好家伙，一下子说出众人的心声，全公司80%的同事纷纷上网发贴，对其表示支持，网上的主题班会足足开了一月有余。无奈好景不长，该企业素有不留人的俗风，老板们忙着守住自家一亩田。数月光景，中层走了两三个，一下子A反倒无所适从了，公司仿佛成了一空壳，失落了灵气，埋没了激情，只是生活总得继续。
企业文化的实施与执行，重中之重在于企业中层的执行力如何，有了核心思想，没有一帮成气候的精英团队的上传下达、辛勤耕耘，那就好似大树的根须扎不进泥土，盘不牢根基也吸收不了养分。同样的道理，企业里的“主题班会”也好，“深度汇谈”也好，没有干劲十足的乐意主持者，没有思维活跃的激活气氛者，没有心灵相通的坚定支持者，什么会都是“竹篮打水一场空”。这就是为什么有的企业大会小会一起上，员工红红火火，运营顺顺畅畅，而有的企业会开了白开，“赔了金钱又‘晒’时间”。
西方将与“智友”的交谈作为多知多识的主要途径，东方的观点同样如此。但交流是需要对等的，主要是沟通者的理解悟性以及对交流规则的把握。尤其是在企业的环境中，我们提倡的是有潜在规则约束的会议模式，否则，无法最大程度地发挥其作用。参会者必须及时界定汇谈的概念、核心问题、主要线索，并紧贴展开，才能提高自己。
汇谈的实质在于知识共享。公司利益环境中的知识共享有两个容易为人所隐蔽的障碍。首先是“悬挂”假设的障碍。“悬挂”（限定汇谈范围）是指在组织交往中，参与者将内心的假设和所想和盘托出，悬挂出来供组织中的其他人进行质疑和探究。这种方式，其涉及隐藏在内心的个人价值观、信念，以及对他人的看法，可以说是组织交往中的现实阻隔，阻碍了组织内部进行深入和平等的讨论。现实中存在组织的层级体系，如果再加上文化中的距离，领导和一般员工都将自己悬挂起来，那么管理层与全体员工的接触就显得相当的肤浅和无力。
其次是出于保护既得利益的心理防卫。为了保护自己或他人避免因说出自己的想法而陷入尴尬或受威胁的境地，人类有着心理防卫的习性。如一些工程师或有着专门技术的人员，不愿意与他人进行深入讨论，害怕失去自己曾有的优势地位。另外可能的情况就是组织中的各个部门拒绝进行交流，各个单位只关心自己部门的个体利益，也会损害到知识的流动与分享。
很多仍“背着包裹里的那块宝贝”的同仁应该认识到：“以80/20法则来看，一个人所拥有的知识中，20%的关键知识便可以贡献个人80%的竞争力，你当然有权保留这20%的关键知识。但若每个人都愿意与人分享其关键知识以外的80%的知识，不仅无损分享者的个人竞争力，也正因为这些信息与知识的分享，才能扩大每个人的知识来源渠道和信息量。”
⊙ 非正式渠道与企业文化良性互动
笔者并不认同某些西方组织行为学书籍中将非正式沟通渠道等同于小道消息，站在企业文化的高度来考虑这个问题的话，非正式信息沟通渠道是企业文化非常重要的组成部分。如果企业文化的整合提炼是“明修栈道”，而非正式渠道则是“暗渡陈仓”的话，那么企业文化永远也落实不了，执行不下。企业里的“主题班会”为我们揭示了非正式信息沟通渠道如何与企业文化良性互动的纽带。公司哲学通过非利益压迫环境的交流得以“润物细无声”，而非正式沟通渠道从隐性向显性过渡，向核心价值观靠拢又能使员工在认同企业文化的基础上与企业及伙伴共进退，同进步。
很多企业管理人员开始热衷于企业文化，然而大多数人在第二天醒来之后又将思想停滞于现实之中，他们确定不了企业文化的本质，确定不了企业文化应该如何做，也理解不了请管理咨询公司企业文化项目如何运作，更确定不了自己是否有这种能量去改变企业环境中积淀已久的思维定势及行为模式。文化管理的冲动荡漾在每个从事企业管理实际操作者的心中，无论是中小型企业，还是集团公司，甚至某些外资公司。无数次关于企业文化的激情四溢的争辩之后，落在热爱此项事业的人们肩上的是——文化如何由虚入实？希望本文对此能有所裨益。
⊙ 主题班会·深度会谈
深度会谈与我们通常谈的“讨论”有些不同。它的原意是思想“在人们之间自由流动，就像荡漾在两岸之间的水流那般。”深度会谈的目的是要超过任何个人的见解。深度会谈是在无拘无束的探索中自由交流自己心中的想法，交流经验教训，反思、探询，相互支持与启发，从而得到超过自我的个人意识。
也正是基于文起的理解，笔者进一步由主题班会延伸到上述的深度会谈模式。倘若说主题班会更侧重于主持者的单一贯穿的话，那么深度会谈显然更趋向多边对话的互动效果，并且始终强调的是——企业群体非正式沟通模式仍然需要参与者的高度自律自觉、高度学习精神的维护才能有所教益。“主题班会”式的非正式讨论中，在主题已经拟定的情况下，参会者有被动的一面，需要主持者灵活应变的牵引方向；而在“深度汇谈”的模式下，更趋于与会者共同的感悟因灵光的一击而奔流倾泻，并且注重于思想的自由流动、无所拘束，因此往往是整理出来若干结论而非单一，或者是讨论者从自己的角度各有收获而并非得到一致结论。所以可以说，两者的层次是不同的，以智业行业的两个场景为例：
某律师事务所，喜欢用法学院的本科生。他们对应届毕业生试用期必经的锻炼：加班至凌晨；主题早会讲演。每周一早会，全所员工轮换上台半小时发言，主题可事先拟定，也可即兴发挥。新入职者被强制性地发言。如是的“主题班会”时而精彩处鸦雀无声，时而妙语处哄堂大笑，当为很好的磨砺新人的平台。
某管理咨询公司的项目团队，日间因针对企业的某一诊断尚处模糊，晚饭茶余，因某君一语而起，几个人在住处里挂起白板，围绕问题，各抒己见，最终汇聚成章。这里的所谓“脑力震荡”，遵循的是管理咨询行当里的共同游戏规则：自己不发表倾向性观点；阻止相互间的评价和批评。当然，正式的“头脑风暴法”就不在阐述范围之内的。非正式地非任务式的深度会谈，早因咨询顾问的思维惯性而随时随地轻松展开了。
企业内各部门在良好合作关系基础上而即时非正式召集的“Opening Dialogue”（公开对话）,有如通用的“Work Out”，是本文分析的基本模式，其看似无形，实则有形，背后蕴涵着企业文化的价值链条，彰显着企业学习创新的核心价值观。
⊙ 核心价值观、潜在价值观引导
别看简简单单的一个非正式小群体会，有热情的你在此企业能开得起来会，在彼企业就不一定能有人跟你深谈了。这样的信息渠道的畅通与普及，并且在企业渐成风气，关键看领导。企业家的潜在价值观是主导企业文化风格的根本动力，没有学习、开放、敢言、纳言的态度，没有“以天下之智虑，则无不知也”的胸怀，必然导致保守封闭的企业环境；员工私下的良好有益的非正式沟通渠道也是“兔子尾巴——长不了”。必须有领导人的提倡及高层的身体力行，才能使非正式信息沟通渠道成为企业文化网络中不可或缺的一环，甚至是闪光点。
联想之所以能有多种多样的组织学习机制，以致于被称为中国第一个学习型组织，原因在于联想集团总裁柳传志有一个很有趣的"鸵鸟理论"：当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小；当你是只火鸡，人家是只小鸡时，你觉得自己大得不得了，而人家才会认为咱俩一样大；只有你是只鸵鸟时，小鸡才会承认你比他大。提出"鸵鸟理论"是为了提醒自己要有自知之明，千万不要把自己的力量估计得过高。你想取得竞争优势，就得比别人有非常明显的优势才行。有了学习态度积极的企业家，企业才能“文化”起来。
⊙ 精英团队主导组织
A主管所在的企业，一年前因为有数个多才多艺，爱好文字的网虫中层，局域网的BBS热闹得很，常有一帮同仁发表些俏皮而又深邃的帖子。恰逢企业内刊一篇文章让A主管感慨万千，油然而挥笔驳得个淋漓尽致，并贴于网上。好家伙，一下子说出众人的心声，全公司80%的同事纷纷上网发贴，对其表示支持，网上的主题班会足足开了一月有余。无奈好景不长，该企业素有不留人的俗风，老板们忙着守住自家一亩田。数月光景，中层走了两三个，一下子A反倒无所适从了，公司仿佛成了一空壳，失落了灵气，埋没了激情，只是生活总得继续。
企业文化的实施与执行，重中之重在于企业中层的执行力如何，有了核心思想，没有一帮成气候的精英团队的上传下达、辛勤耕耘，那就好似大树的根须扎不进泥土，盘不牢根基也吸收不了养分。同样的道理，企业里的“主题班会”也好，“深度汇谈”也好，没有干劲十足的乐意主持者，没有思维活跃的激活气氛者，没有心灵相通的坚定支持者，什么会都是“竹篮打水一场空”。这就是为什么有的企业大会小会一起上，员工红红火火，运营顺顺畅畅，而有的企业会开了白开，“赔了金钱又‘晒’时间”。
西方将与“智友”的交谈作为多知多识的主要途径，东方的观点同样如此。但交流是需要对等的，主要是沟通者的理解悟性以及对交流规则的把握。尤其是在企业的环境中，我们提倡的是有潜在规则约束的会议模式，否则，无法最大程度地发挥其作用。参会者必须及时界定汇谈的概念、核心问题、主要线索，并紧贴展开，才能提高自己。
汇谈的实质在于知识共享。公司利益环境中的知识共享有两个容易为人所隐蔽的障碍。首先是“悬挂”假设的障碍。“悬挂”（限定汇谈范围）是指在组织交往中，参与者将内心的假设和所想和盘托出，悬挂出来供组织中的其他人进行质疑和探究。这种方式，其涉及隐藏在内心的个人价值观、信念，以及对他人的看法，可以说是组织交往中的现实阻隔，阻碍了组织内部进行深入和平等的讨论。现实中存在组织的层级体系，如果再加上文化中的距离，领导和一般员工都将自己悬挂起来，那么管理层与全体员工的接触就显得相当的肤浅和无力。
其次是出于保护既得利益的心理防卫。为了保护自己或他人避免因说出自己的想法而陷入尴尬或受威胁的境地，人类有着心理防卫的习性。如一些工程师或有着专门技术的人员，不愿意与他人进行深入讨论，害怕失去自己曾有的优势地位。另外可能的情况就是组织中的各个部门拒绝进行交流，各个单位只关心自己部门的个体利益，也会损害到知识的流动与分享。
很多仍“背着包裹里的那块宝贝”的同仁应该认识到：“以80/20法则来看，一个人所拥有的知识中，20%的关键知识便可以贡献个人80%的竞争力，你当然有权保留这20%的关键知识。但若每个人都愿意与人分享其关键知识以外的80%的知识，不仅无损分享者的个人竞争力，也正因为这些信息与知识的分享，才能扩大每个人的知识来源渠道和信息量。”
⊙ 非正式渠道与企业文化良性互动
笔者并不认同某些西方组织行为学书籍中将非正式沟通渠道等同于小道消息，站在企业文化的高度来考虑这个问题的话，非正式信息沟通渠道是企业文化非常重要的组成部分。如果企业文化的整合提炼是“明修栈道”，而非正式渠道则是“暗渡陈仓”的话，那么企业文化永远也落实不了，执行不下。企业里的“主题班会”为我们揭示了非正式信息沟通渠道如何与企业文化良性互动的纽带。公司哲学通过非利益压迫环境的交流得以“润物细无声”，而非正式沟通渠道从隐性向显性过渡，向核心价值观靠拢又能使员工在认同企业文化的基础上与企业及伙伴共进退，同进步。
很多企业管理人员开始热衷于企业文化，然而大多数人在第二天醒来之后又将思想停滞于现实之中，他们确定不了企业文化的本质，确定不了企业文化应该如何做，也理解不了请管理咨询公司企业文化项目如何运作，更确定不了自己是否有这种能量去改变企业环境中积淀已久的思维定势及行为模式。文化管理的冲动荡漾在每个从事企业管理实际操作者的心中，无论是中小型企业，还是集团公司，甚至某些外资公司。无数次关于企业文化的激情四溢的争辩之后，落在热爱此项事业的人们肩上的是——文化如何由虚入实？希望本文对此能有所裨益。