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摘要：随着2019年初资本市场对消费品的青睐，一大波新的消费品牌拔地而起，无论是食品，饮料还是酒水，都在市场上出现了前所未见的繁荣。和传统消费品相比，这一波品牌的创始人多少都背着一些互联网的背景与知识储备;这群有着创意思维的创始人们，在大量资本的加持下，一步步的在对消费品产品和营销手段做着迭代式的升级，然而这一种升级，对传统消费品的管理模式提出了更多的挑战。在营销数字化转型的同时，对各项职能人员提出了怎样的要求？如何优化管理的路径？传统的“以销售数据为王”、“以销售需求为导向”的管理模式是否还能禁得住考验？今天的文章，我们就对消费品公司在内部管理的方向上，如何顺应数字化的营销变革。
一.傳统的营销方式被打破，必将会引起企业组织架构的变化
如果用十六个字来概括传统消费品营销模式的话，一定是：“渠道为主、品牌为辅;统一策略、销量为王”。在传统的认知中，消费品零售无非是“人”、“货”、“场”之间的组合和创新，产品只要能到场，消费者买不买或者买多买少，就得依靠广告、品宣和企业内部资源;这就导致了企业管理的过程中，更加注重流程、职权等一些偏重于“管”的方向，保证整艘大船能够不出错的一直前行。
但这样的管理模式显然不适用有互联网背景的企业和一些新兴的消费品公司。排开因为年龄而导致的人员的个性差异和时代文化，导致这样的管理模式不适用的原因则就是因为营销和销售端产生的巨大差异，尤其是在营销端。2012年起家的年轻白酒品牌就是一个非常显著的案例。第一，和传统全国化统一营销的企业不同，江小白则将每个营销部门下放到了每个市场，即使是体量较小的市场，也会在总部设置相对应的营销人员;第二，大家对江小白的营销都赞不绝口，认为这是一家营销公司而非白酒企业，但事实呢？我们看到的案例只是在江小白所有测试市场经过了多轮洗礼和筛选后的结果，被淘汰的方案只是淹没在了内部没被我们知道而已，这种勇敢试错提取精华的营销方式在白酒企业中也是鲜见;第三，每个人可以试项目的发起者，这是江小白内部流传的一句话，的确如此，上帝造人时就已经表明，每个人的外貌、眼光、能力、思维都不一样，我们如果不能够全盘接纳，那就一定要有让大家都发表意见的功能，在创意和想法上，没有人是绝对的胜者。让我们从管理模式上来看，有的管理方式关注效果、有的管理关注效率、有的管理关注人的因素。传统消费品依然在效果上大下功夫，而现在随着数字化营销的到来，人的因素逐降低，效率嫣然成为了大家更倾向的管理重点。从19世纪末到20世纪初，以泰罗的可选管理理论、法约尔的一般管理理论和微博的行政管理理论开始，人们逐渐意识到了流程和效率的重要;所以演变到今天，我们无非是将流水线的流程变成了更具有协作和更具个人创意的科学管理模式。
二.数字化的营销模式对各项职能人员的知识储备提出了更高的要求
我们依然以一个传统品牌的人事作为案例——娃哈哈。笔者之前在和娃哈哈某区域副总的一次聊天中了解到：娃哈哈这般大的企业，销售、市场、督查等各个大部门之间的分工极为清晰，以一个地级市场为例，一个地级市总部会安排城市经理，主要统管整个市场的销售工作，下属会分配10-20名主要的销售人员，负责经销商的管理以及市场销售信息的获得和整理;3-5个市场专员，主要负责市场活动的执行，受命于总部市场总监但直接对城市销售和品牌建设工作负责;另外在按市场大小配备财务，行政，督查部门;各个部门员工都是以齿轮的形式在整个企业中产生能动。期间这名区域副总提到一件事情，各部门之间的合作和沟通在大部分时间上都是比较顺畅，唯独在公司测试新产品和大面积决定推广新品的那一个时间节点上，总是会出现沟通不畅且各执其词的情况，非常巧的是，公司对于新品测试这种MVP阶段的工作需求愈发的强烈，原来可能2年出一个新品，现在一年可能就会有10个新品上市测算，这给城市经理带来巨大的压力。
相比较娃哈哈相对传统的而管理和人事构架来看，新兴的饮料品牌元气森林则给了我们不同的启示。唐总曾在一次公开演讲中提出：“销量是非常重要的指标，任何公司追求高销量是毋庸置疑的第一使命;但能够产生高销量，且持续的在市场上产生能效的原因，绝不是销售人员的个人英雄主义，我们应该把重点放在产品和营销能力上”。乍一听这样的言论让人无法信服，消费品那么注重营销的话，消费者岂不是品牌的受害者？但行业内却能够明白，营销的优化实质上是对人货场三个观念的升级，我们已经将重点放到了“流量”上来。查询下唐总的过往，游戏公司出生加上互联网背景，这无疑验证了我们的预期：互联网思维改革了消费品整体的营销结构，营销思路的变化必然会要求各个职能人员有更高的素质和知识储备。在元气森林的整个人员储备中，我们可以看到诸如“数据分析师”、“流量监控人员”和“消费者调查员”的岗位。按照唐总的话来说，“把他卖给消费者不是我们要的，我们要的是让消费者自动选择他”，由此可见，对于销售板块的弱化，又势必对营销能力提出新的需求。然后现在的营销人员，大多数缺乏对于“消费者”的理解，反而是擅长于如何配合销售做主动拉新的活动。所以，营销的数字化转型，最终则会使整个营销团队要有更高的职业水准和更多的职能要求。现在，已经不是“一招吃遍天”、“一招做到老”的时代了，我们要理解、学习、提升自己对于数字化营销的运用，势必也要求我们会更多更高的技能。
三.供应链和研发的SOP优化是企业管理升级中必要工作
在传统消费品的供应链中，一般情况会是由研发部门发起新的产品研发，然后向销售部门和营销部门交付样品，市场部门确定了产品的4P理论后，最后有销售部门完成市场的布局。这样的供应链至销售端的链路由来已久，因为在消费品二次升级之前，常常出现的状况是：我做什么，销售卖什么，广告就打什么，最后消费者就得去买什么。但结果是这种买方市场的做法已经不适应现在的市场需求，新品的研发发起者已经有供应链和研发端转向了市场和销售端。那么这种颠覆以往的逻辑链路势必需要企业在运营流程（SOP）和部门的相互合作中做出新的优化方案。 我们还是以元气森林的事件为案例。根据很多主流媒体的报道，元气森林内部研发部门从一个想法到一个样品往往只需要半个月至一个月的时间;而从市场部对一个产品提出需求到供应链“接单”几乎没有任何“阻碍”，不需要一层层的审批，虽然有可能一项研发就会用上百万的资金，但在唐总看来：汲取需求发现痛点的市场部是最有用户发言权的部門，如果他们提出的需求还需要外者指点，那好的产品从何谈起？即使这是一个非常有风险的做法，但或许正是这样的一个流程上的优化，让元气森林做出来一款又一款市场上的爆品饮料，也让这个品牌在市场上站稳了脚跟。
部门间的合作模式也是管理学中组织需要重视的一个环节，这个组织管理的模式很大程度上影响了协作的难易度，从管理学中对于组织的结构来看分为：简单结构、职能型结构、矩阵型结构、分不行结构、多维立体组织结构或附加型结构;不难看出，跨部门间的合作与流程非常依赖原始流程的设定，多出一项无意义的审批节点或者漏掉一个有关部门的意见可能对业务最终的成型会造成非常大的影响;对于如何优化企业内的管理流程，笔者有以下几点建议供读者们参考：
1.将竖向的审批形式转换为相关部门共同参与的项目小组，根据项目的发生频率再来划分临时项目组或长期项目组（长期部门）
2.将最贴近市场的部门设置为新品（新项目）的发起方，将整个思路由“我能做什么”变为“市场需要什么”
3.费用部门不作为项目的决策部门，但费用拥有者需要对项目的P&L做预估与负责，更像是咨询者的角度加入项目的实施
四.企业文化占据更重要的位置
或许不少读者会疑惑，营销端的数字化进程，为什么对企业文化提出了更高的需求？我们不妨抛弃一些固有的观念，从逻辑上梳理这个话题。
营销的数字化是用更先进和更便捷的方式对营销内容作出规划，对营销过程更具掌控性和对营销结果作出复盘的能力;那么在这项工作的进程中，更快的反馈机制无疑会让项目的规划产生或多或少的变化，所以多变化是数字化营销会带来的必然结果，这要求大家在行程中不断的对项目作出偏移指正。此外，不同部门间的协作相比传统企业中会更加的频繁和深入，同级部门如何合作？如何规避因不同利益点而形成的部门矛盾？这也是可以从企业文化中主要解决的一个方面。我们以共享经济第一股——怪兽充电公司的企业文化宣传语作为对这一环节的总结：正直诚信，拥抱变化，协作共赢，追求卓越。
企业管理在之前一直是被忽视的一个重要工作，特别是在传统的消费品公司里，一直崇尚着销售为王，渠道为主的管理模式;这种管理方式在企业从零到一的过程中固然重要，但我们也能看到因为过度注重销售或者销售人员的话语权过高而导致跌落神坛的相关企业。如果我们把企业想象成一辆高速奔跑的汽车，销售部门则是发动机，的确是很关键的一环，但发动机的健康工作离不开变速器的操控和管理，那么企业内部的管理机制则起着变速箱的作用，我们要重视这个变速箱对汽车的重要性，也就是要把企业运转的重心从某一个方向转移到管理之中。只有做好管理，才能让每个部门之间合理运转，才能让企业的发展顺利进行，才能让企业不会因为时代的更替而落下脚步！
一.傳统的营销方式被打破，必将会引起企业组织架构的变化
如果用十六个字来概括传统消费品营销模式的话，一定是：“渠道为主、品牌为辅;统一策略、销量为王”。在传统的认知中，消费品零售无非是“人”、“货”、“场”之间的组合和创新，产品只要能到场，消费者买不买或者买多买少，就得依靠广告、品宣和企业内部资源;这就导致了企业管理的过程中，更加注重流程、职权等一些偏重于“管”的方向，保证整艘大船能够不出错的一直前行。
但这样的管理模式显然不适用有互联网背景的企业和一些新兴的消费品公司。排开因为年龄而导致的人员的个性差异和时代文化，导致这样的管理模式不适用的原因则就是因为营销和销售端产生的巨大差异，尤其是在营销端。2012年起家的年轻白酒品牌就是一个非常显著的案例。第一，和传统全国化统一营销的企业不同，江小白则将每个营销部门下放到了每个市场，即使是体量较小的市场，也会在总部设置相对应的营销人员;第二，大家对江小白的营销都赞不绝口，认为这是一家营销公司而非白酒企业，但事实呢？我们看到的案例只是在江小白所有测试市场经过了多轮洗礼和筛选后的结果，被淘汰的方案只是淹没在了内部没被我们知道而已，这种勇敢试错提取精华的营销方式在白酒企业中也是鲜见;第三，每个人可以试项目的发起者，这是江小白内部流传的一句话，的确如此，上帝造人时就已经表明，每个人的外貌、眼光、能力、思维都不一样，我们如果不能够全盘接纳，那就一定要有让大家都发表意见的功能，在创意和想法上，没有人是绝对的胜者。让我们从管理模式上来看，有的管理方式关注效果、有的管理关注效率、有的管理关注人的因素。传统消费品依然在效果上大下功夫，而现在随着数字化营销的到来，人的因素逐降低，效率嫣然成为了大家更倾向的管理重点。从19世纪末到20世纪初，以泰罗的可选管理理论、法约尔的一般管理理论和微博的行政管理理论开始，人们逐渐意识到了流程和效率的重要;所以演变到今天，我们无非是将流水线的流程变成了更具有协作和更具个人创意的科学管理模式。
二.数字化的营销模式对各项职能人员的知识储备提出了更高的要求
我们依然以一个传统品牌的人事作为案例——娃哈哈。笔者之前在和娃哈哈某区域副总的一次聊天中了解到：娃哈哈这般大的企业，销售、市场、督查等各个大部门之间的分工极为清晰，以一个地级市场为例，一个地级市总部会安排城市经理，主要统管整个市场的销售工作，下属会分配10-20名主要的销售人员，负责经销商的管理以及市场销售信息的获得和整理;3-5个市场专员，主要负责市场活动的执行，受命于总部市场总监但直接对城市销售和品牌建设工作负责;另外在按市场大小配备财务，行政，督查部门;各个部门员工都是以齿轮的形式在整个企业中产生能动。期间这名区域副总提到一件事情，各部门之间的合作和沟通在大部分时间上都是比较顺畅，唯独在公司测试新产品和大面积决定推广新品的那一个时间节点上，总是会出现沟通不畅且各执其词的情况，非常巧的是，公司对于新品测试这种MVP阶段的工作需求愈发的强烈，原来可能2年出一个新品，现在一年可能就会有10个新品上市测算，这给城市经理带来巨大的压力。
相比较娃哈哈相对传统的而管理和人事构架来看，新兴的饮料品牌元气森林则给了我们不同的启示。唐总曾在一次公开演讲中提出：“销量是非常重要的指标，任何公司追求高销量是毋庸置疑的第一使命;但能够产生高销量，且持续的在市场上产生能效的原因，绝不是销售人员的个人英雄主义，我们应该把重点放在产品和营销能力上”。乍一听这样的言论让人无法信服，消费品那么注重营销的话，消费者岂不是品牌的受害者？但行业内却能够明白，营销的优化实质上是对人货场三个观念的升级，我们已经将重点放到了“流量”上来。查询下唐总的过往，游戏公司出生加上互联网背景，这无疑验证了我们的预期：互联网思维改革了消费品整体的营销结构，营销思路的变化必然会要求各个职能人员有更高的素质和知识储备。在元气森林的整个人员储备中，我们可以看到诸如“数据分析师”、“流量监控人员”和“消费者调查员”的岗位。按照唐总的话来说，“把他卖给消费者不是我们要的，我们要的是让消费者自动选择他”，由此可见，对于销售板块的弱化，又势必对营销能力提出新的需求。然后现在的营销人员，大多数缺乏对于“消费者”的理解，反而是擅长于如何配合销售做主动拉新的活动。所以，营销的数字化转型，最终则会使整个营销团队要有更高的职业水准和更多的职能要求。现在，已经不是“一招吃遍天”、“一招做到老”的时代了，我们要理解、学习、提升自己对于数字化营销的运用，势必也要求我们会更多更高的技能。
三.供应链和研发的SOP优化是企业管理升级中必要工作
在传统消费品的供应链中，一般情况会是由研发部门发起新的产品研发，然后向销售部门和营销部门交付样品，市场部门确定了产品的4P理论后，最后有销售部门完成市场的布局。这样的供应链至销售端的链路由来已久，因为在消费品二次升级之前，常常出现的状况是：我做什么，销售卖什么，广告就打什么，最后消费者就得去买什么。但结果是这种买方市场的做法已经不适应现在的市场需求，新品的研发发起者已经有供应链和研发端转向了市场和销售端。那么这种颠覆以往的逻辑链路势必需要企业在运营流程（SOP）和部门的相互合作中做出新的优化方案。 我们还是以元气森林的事件为案例。根据很多主流媒体的报道，元气森林内部研发部门从一个想法到一个样品往往只需要半个月至一个月的时间;而从市场部对一个产品提出需求到供应链“接单”几乎没有任何“阻碍”，不需要一层层的审批，虽然有可能一项研发就会用上百万的资金，但在唐总看来：汲取需求发现痛点的市场部是最有用户发言权的部門，如果他们提出的需求还需要外者指点，那好的产品从何谈起？即使这是一个非常有风险的做法，但或许正是这样的一个流程上的优化，让元气森林做出来一款又一款市场上的爆品饮料，也让这个品牌在市场上站稳了脚跟。
部门间的合作模式也是管理学中组织需要重视的一个环节，这个组织管理的模式很大程度上影响了协作的难易度，从管理学中对于组织的结构来看分为：简单结构、职能型结构、矩阵型结构、分不行结构、多维立体组织结构或附加型结构;不难看出，跨部门间的合作与流程非常依赖原始流程的设定，多出一项无意义的审批节点或者漏掉一个有关部门的意见可能对业务最终的成型会造成非常大的影响;对于如何优化企业内的管理流程，笔者有以下几点建议供读者们参考：
1.将竖向的审批形式转换为相关部门共同参与的项目小组，根据项目的发生频率再来划分临时项目组或长期项目组（长期部门）
2.将最贴近市场的部门设置为新品（新项目）的发起方，将整个思路由“我能做什么”变为“市场需要什么”
3.费用部门不作为项目的决策部门，但费用拥有者需要对项目的P&L做预估与负责，更像是咨询者的角度加入项目的实施
四.企业文化占据更重要的位置
或许不少读者会疑惑，营销端的数字化进程，为什么对企业文化提出了更高的需求？我们不妨抛弃一些固有的观念，从逻辑上梳理这个话题。
营销的数字化是用更先进和更便捷的方式对营销内容作出规划，对营销过程更具掌控性和对营销结果作出复盘的能力;那么在这项工作的进程中，更快的反馈机制无疑会让项目的规划产生或多或少的变化，所以多变化是数字化营销会带来的必然结果，这要求大家在行程中不断的对项目作出偏移指正。此外，不同部门间的协作相比传统企业中会更加的频繁和深入，同级部门如何合作？如何规避因不同利益点而形成的部门矛盾？这也是可以从企业文化中主要解决的一个方面。我们以共享经济第一股——怪兽充电公司的企业文化宣传语作为对这一环节的总结：正直诚信，拥抱变化，协作共赢，追求卓越。
企业管理在之前一直是被忽视的一个重要工作，特别是在传统的消费品公司里，一直崇尚着销售为王，渠道为主的管理模式;这种管理方式在企业从零到一的过程中固然重要，但我们也能看到因为过度注重销售或者销售人员的话语权过高而导致跌落神坛的相关企业。如果我们把企业想象成一辆高速奔跑的汽车，销售部门则是发动机，的确是很关键的一环，但发动机的健康工作离不开变速器的操控和管理，那么企业内部的管理机制则起着变速箱的作用，我们要重视这个变速箱对汽车的重要性，也就是要把企业运转的重心从某一个方向转移到管理之中。只有做好管理，才能让每个部门之间合理运转，才能让企业的发展顺利进行，才能让企业不会因为时代的更替而落下脚步！