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摘要：随着市场经济的快速发展，企业要想保持稳定、高效、长足的发展，减少工作中的不满和冲突发生，减少无谓的人员浪费和流失，充分的调动员工的积极性和创造性，就必须建立一套完善的激励机制。
一项令人震惊的调查结果显示：人类在没有任何激励的环境里潜能只能发挥出20%-30%，受到激励后潜能可以迸发出80%-90%，效率提高了3-4倍。由此可见，管理之道在于“借力”，管理人员的基本使命，在于借部属的力量，完成组织的盈利目标及员工个人的福利目标，若有余力，尚应达成社会公众利益的目标。如何有效激发员工的积极性，正确运用激励的方法，让他们自觉自愿的带着愉悦感工作，从而提高企业绩效是本文着力探讨的问题。
关键词：企业；管理；员工；激励
前言
21世纪是知识经济时代，随着经济体制的变化、企业频繁的重组，企业的生产要素、生产组织形式、信息传递与交流，以及人们的思想观念都发生了变化，这些变化要求企业管理的重心将由物资资源的管理转向人力资源的管理，知识将成为企业的关键性资源，人才将成为企业竞争的基础。一个企业只有在人才上占尽优势，才能在激烈的市场搏杀中无往而不胜。古今中外无数的实践证明：凡是有人群从事活动的地方都需要管理，任何一项有效管理活动，都离不开“激励”。激励的时间、地点、方法、人员是否适宜直接关系到管理的成效，最终影响到该企业的发展实力和竞争力。
1．激励概述
有人形象地称激励是“胡萝卜加大棒”。“胡萝卜”代表工资、薪金、福利、升迁机会等等，这是一种正面的奖励；“大棒”代表失去工作、丧失收入、减少津贴、职位下降等等，它是一种惩戒。《管子?主政》：“凡将举马，令必先出。因事将为，其赏罚之数，必先明之。”这样看来，激励至少包括奖励和惩戒两个来自不同方向的作用力。
1．1激励的概念
所谓激励，就是激发鼓励的意思，就是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。激励的本质就是让某人依照他的意愿去做事情，结果完成双方期待的目标。
1．2激励的三层含义
１．2．1激励是一种引导、教育和管理活动，是通过外部的刺激、灌输和影响，把激励机制的内容转化为个人的思想和自觉行为。
１．2．2激励是从人的需要出发，把人的需要和社会需要相结合和相统一的过程。
１．2．3激励是通过外部刺激和影响，把原本不属于个体的思想和行为主体化，以产生超常的作用和力量。
2．管理需要激励
2．1管理深处是激励
管理者主要的任务有两个：一是管人，二是理事，而事情又是人做的。无论一个组织拥有多少先进的技术和设备，除非这些资源由被激励起工作动机的员工所掌握，否则它们不可能被付诸使用，所以说，企业管理的深处是激励，激励起每一个员工的工作动机，是组织管理工作者的重要工作之一。
2．2人员激励的功能
2．2．1有促进实现组织目标的功能
俗话说：“众人拾柴火焰高”，“人心齐泰山移”。领导者、管理者如果采取行之有效的激励办法，充分调动员工的积极性，我们无论做任何事情，干什么工作，就会团结一致，齐心协力，事情就能做好，工作任务也能圆满的完成。
2．2．2有提高员工素质和工作绩效的功能
任何值得奖励的行为都是人的素质提高的证明，任何受到惩罚的行为都是人的素质低劣的表现。奖罚分明的激励手段有利于强化好的行为，遏制不良的表现，从而达到提高员工素质的目的。
一個组织工作效率的高低，在很大程度上取决于人们劳动的积极性和能力的发挥程度，科学先进的激励机制，可以充分挖掘人们的潜力，有利于工作绩效的提高。
2．2．3有助于形成良好的集体观念和社会影响
激励不仅直接作用于个人，还间接影响其他的人和周围的环境。
和谐、温馨的工作氛围有助于形成良好的集体观念和社会影响。
2．3管理激励的误区
虽然很多管理者都想通过自己的激励措施来调动员工的积极性，但实际的激励效果却并不明显。形成这种现象的主要原因在于管理者们往往凭经验和感觉行事，常常步入激励的误区，主要存在于以下几个方面：
2．3．1激励就是奖励
企业的一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式，其中的部分并不是企业所希望的，这就需要必要的束缚与惩罚措施。因此，激励应该包括奖励和惩罚两个方面。事实上，有时惩罚比表扬的效果还要明显和快捷，因为人类逃避痛苦的动力比追求幸福的动力大四倍。值得注意的是：惩罚力度不能过大，尤其在基层管理中宜多用奖励，辅以惩罚。
2．3．2激励手段相同
许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，而是采用“一刀切”的激励手段，结果适得其反！其实激励应该以人为中心，考虑到每个个体的差异，也要注意到就是同一个体他的需求也是动态的，能力也是有限的。
2．3．3只注重物质奖励
马斯洛的需要层次理论告诉我们，人的需要是分五个层次的，单纯的物质刺激可能在一定时期内效果很明显，但是时间一长激励的边际效应会逐渐减退。因此，必须将物质激励和精神激励有机的结合，按需满足，才能达到我们的目的，切忌产生威士忌效应。
2．3．4平均主义
企业激励过程中缺乏考核依据，评先评优轮流坐庄，今年你当，明年我当，先进不再带头，后进保持着落后，激励成为可有可无的工具。不能调动大家积极性，不利于企业的发展。
社会情境误导，思想认识不对头，具体操作不对路，对实际需要把握不确切等等都有可能是管理者走入激励误区的原因。所以，找到有效激励员工的途径对管理者而言显得尤为重要。
3．实现有效激励的途径
我们知道激励一般包括：金钱、权力、表扬、地位、痛苦（或所属之恐惧）、直觉、好奇或愉快等等，不一而足。问题的关键在于如何找出哪些激励对哪些人才有用——以及激励的量之多寡和组合的方式。 3．1了解需求，有的放矢
在你将激励人们之前，你必须找到真正能够让他们表现卓越的那把钥匙，你必须集中他的注意力。例如，在基层班组中，作为管理者的班组长必须了解员工是事业型的、积极型的、自尊型的、本职型的还是落后型的，区别对待，内在给予他们动力，设置合理的目标，注重长期激励，因为激励是一个持续反复的过程。
3．1．1认清个体差异，进行人与工作的匹配
每个个体的性格、态度、技能不同，适应的工作也就不同。如：《西游记》中的孙悟空，一双火眼金睛可以识破各种包藏的祸心，于是唐僧就让他去探路，看前方有无妖怪；一个筋头云能够十万八千里，于是讨斋化缘和搬救兵的工作也是他的，一根金箍棒可以打败多少妖魔鬼怪，冲锋陷阵的也总是他的身影。猪八戒，能吃会玩，懂得如何从工作中寻找乐趣，擅长哄领导开心，于是总在唐僧身边备受宠幸。沙和尚习惯于遵守既定的游戏规则，容易安于生命中的起伏变化，友好而平静，能够接纳所有的麻烦，所以行李的单子永远在他的肩上。这样的安排使得个体与与实际所做工作非常和谐。否则，让孙悟空挑行李、猪八戒探路、沙和尚陪唐僧聊天就会一团糟，他们个人也会不开心，不能有效的激发工作的热情和积极性。
3．1．2激励及时、明确，用制度来规范
即时。不要等到发年终奖金时，才打算犒赏员工。在员工有良好的表现时，就应该尽速给予奖励。等待的时间越长，奖励的效果越可能打折扣。管理者只要多花一些心力，员工就能从中受到莫大的安慰和鼓舞，从而使工作成效大幅提升。明确模糊的称赞如“你做得不错！”对员工的意义较小，管理人员应该明确指出，员工哪些工作做得很好，让他们知道，企业希望他们能重复良好的表现。通过制度规范下来，员工明白游戏规则，工作的积极性可以得到很大的提高。
3．1．3个别化奖励，奖励与绩效挂钩
为个别员工的需求量身订做。企业提供的奖励必须对员工具有意义，否则效果不大。应该模仿自助餐的做法，提供多元奖励，供员工选择。例如，对上有老、下有小，长期两地分居的夫妻来说，给予他们一天在家工作的奖励，比大幅加薪更有吸引力。奖励时，一定要和绩效挂钩，应该坚决杜绝干多干少一个样的现象，以保证企业努力向上的朝气。
3．2鼓舞士气，引导行为
激励对士气的影响不外二种情形：一是如何提高原来就很低落的士气；一是如何维持原来就已相当高昂的士气。
3．2．1了解士气，关注影响因素
士气，是对某个群体或组织感到满足，乐意成为该群体一员，并协助达成群体目标的一种态度。士气是世上最有利的利器，兵法上所谓“胜仗先胜士兵士气”即强调了士气的重要作用。士气是认同感、意志力、爱、希望、信心和互助精神的最高表现。
导致士气低落的因素有：对部属不关心，从未与部属沟通；妄自尊大，颐指气使，不接受任何意见及建议；多责怪、少帮助，缺乏担当、吝于称赞；言行不一，食言寡信，缺乏以身作则的典范；未能建立同舟共济、手足情深之意识。
3．2．2多方沟通，鼓舞员工士气
正如倡导强化策略的专家丹尼尔斯所说：“每天下班时，员工要么是兴致勃勃地回家，第二天又斗志昂扬地来上班；要么是由于上班碰上什么不顺心的事，弄得无精打采。工作表现就是每天发生事情的反映。”所以，管理者应经常与手下员工保持联系，关切他们的个人问题包括感情、习惯、爱好和对当前的想法等。即从人本角度的了解员工的各方面需求与现实的差距，共同探讨可以解决的方式；建立便于各方面交流的渠道，全面掌握情况，为员工出色完成工作提供信息；听取员工意见，当员工有优良表现时，及时真诚地向员工表示祝贺。
3．2．3不同激励，引导员工行为
日常交往中，沟通式激励。人都是有感情的，都需要得到尊重、友情和信任。只有双方处在一个平等的基础上，才能情感融洽、信息畅通，作为领导者才能听得到真话，了解到实情，才能激发员工全身心地投入工作。
布置工作时，发问式激励。以发问式布置工作，可以使领导者与员工之间的距离拉近，充分利用人的自尊心、荣誉感，使其潜在的能力得到最大的发挥。
委派任务时，授权式激励。分配下属任务，就意味着下属要承担一定的责任，这时领导就应授予相应的权力，允许他正确行使权力，不加干预。
评价功过时，期望式激励。一个人在取得成绩后，总会期望得到恰如其分的评价和适当的鼓励，而一旦发生某种过失，最担心的莫过于大家的冷淡。这时候领导者若能及时给予适当的鼓励和热心的帮助，对其发扬成绩或改正缺点，往往会起到相当积极的作用。
发生矛盾时，宽容式激励。作为一位领导者，当下级触犯自己而又未自觉时，不要生气、不计较、不报复；当下級发觉触犯了上级但又不便于启齿时，领导者应主动沟通，宽宏大量；但在原则问题上绝不能姑息迁就，必须指出其错误或缺点，找到问题症结帮助其提高认识，并使其心服口服。
令行禁止时，影响式激励。俗话说，“打铁先要本身硬”。这种激励，在于领导者自身的模范作用。凡是领导者要求下属做到的，自己必须首先做到；凡是要求下属遵守的，自己必须首先遵守。同时必须做到言行一致，违令必纠。这样下属才会与你同心同德，心往一处想，劲往一处使。
3．3塑造文化，达成目标
3．3．1给予良好的工作环境，确保正面氛围
企业内员工的理想，莫过于有良好的工作环境，和谐融洽的管理气氛。假如在工作的每一天都要身处毫无生气、气氛压抑的环境之中，那么员工怎么可能会积极地投进到工作中呢？
什么样的工作氛围才算是令人愉快的，并能够促使员工积极工作呢？
首先，要从制度层面确定各个部分、工作职位之间的明确分工。各部分职责明确，权力明确，并不意味着互不相关，明确的分工才能有良好的合作，如此才不会发生互相推诿、推卸责任等影响工作氛围的情况发生。
其次，从企业文化建设着手，提升员工工作激情，营造一个相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的工作氛围，从而稳定工作情绪，激发工作热情，形成一个共同的工作价值观，进而产生协力，达成组织目标。
最后，真诚、同等的内部沟通是创造和谐的工作氛围的基础。应该鼓励不同资历、级别的员工之间的互相信任、互相帮助和互相尊重；每一个员工都有充分表达创意和建议的权利，能够对任何人提出他的想法，主动地进行沟通，被沟通方也应该积极主动地予以配合、回答或解释，但沟通的原则应是就事论事，尽量不可以牵扯到其它方面。
3．3．2建立愿景，给予一个努力的目标
愿景由组织成员自己制定，通过讨论，获得一致的共识，是大家愿意全力以赴的目标。因此，帮助职工建立个人愿景，激发职工团结协作、爱岗敬业和创新开拓的精神，树立正确的世界观、人生观、价值观和强烈的使命感，促使广大职工形成共同的愿景，对于企业的长期稳定发展是非常重要的。
结论
彼得?Ｆ?德鲁克“经营者的任务不在于改变人，而在于有效活用个人长处以增强组织的工作效果。”作为企业来说，首先必须满足员工合理的物质需要，如果连这一点都做不到，那很难留住人才，吸引人才；其次，需要提供给他们合适的工作，足够的权利、事业的责任和价值的认可，从而能够尽量避免“大材小用”、“小才大用”的情况。激励的过程直接涉及到员工的个人利益，激励直接影响到能否调动员工的积极性。激励的实质便是调动员工创造性和积极性，使他们始终保持高度的工作热情。激励的过程就是激发员工内在的动力和要求，从而使他们奋发努力工作去实现组织既定的目标和任务。每一个员工都有自己的需要，都有实现这种需要的内在的强大动力，这种动力会促使他去为实现自己的需求而努力工作。
参考文献：
［1］加里.德斯勒《人力资源管理》，中国人民大学出版社
［2］张德《人力资源管理》，企业管理出版社
［3］汪溢谷卓越《人力资源管理与企业文化》，北京大学出版社
一项令人震惊的调查结果显示：人类在没有任何激励的环境里潜能只能发挥出20%-30%，受到激励后潜能可以迸发出80%-90%，效率提高了3-4倍。由此可见，管理之道在于“借力”，管理人员的基本使命，在于借部属的力量，完成组织的盈利目标及员工个人的福利目标，若有余力，尚应达成社会公众利益的目标。如何有效激发员工的积极性，正确运用激励的方法，让他们自觉自愿的带着愉悦感工作，从而提高企业绩效是本文着力探讨的问题。
关键词：企业；管理；员工；激励
前言
21世纪是知识经济时代，随着经济体制的变化、企业频繁的重组，企业的生产要素、生产组织形式、信息传递与交流，以及人们的思想观念都发生了变化，这些变化要求企业管理的重心将由物资资源的管理转向人力资源的管理，知识将成为企业的关键性资源，人才将成为企业竞争的基础。一个企业只有在人才上占尽优势，才能在激烈的市场搏杀中无往而不胜。古今中外无数的实践证明：凡是有人群从事活动的地方都需要管理，任何一项有效管理活动，都离不开“激励”。激励的时间、地点、方法、人员是否适宜直接关系到管理的成效，最终影响到该企业的发展实力和竞争力。
1．激励概述
有人形象地称激励是“胡萝卜加大棒”。“胡萝卜”代表工资、薪金、福利、升迁机会等等，这是一种正面的奖励；“大棒”代表失去工作、丧失收入、减少津贴、职位下降等等，它是一种惩戒。《管子?主政》：“凡将举马，令必先出。因事将为，其赏罚之数，必先明之。”这样看来，激励至少包括奖励和惩戒两个来自不同方向的作用力。
1．1激励的概念
所谓激励，就是激发鼓励的意思，就是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。激励的本质就是让某人依照他的意愿去做事情，结果完成双方期待的目标。
1．2激励的三层含义
１．2．1激励是一种引导、教育和管理活动，是通过外部的刺激、灌输和影响，把激励机制的内容转化为个人的思想和自觉行为。
１．2．2激励是从人的需要出发，把人的需要和社会需要相结合和相统一的过程。
１．2．3激励是通过外部刺激和影响，把原本不属于个体的思想和行为主体化，以产生超常的作用和力量。
2．管理需要激励
2．1管理深处是激励
管理者主要的任务有两个：一是管人，二是理事，而事情又是人做的。无论一个组织拥有多少先进的技术和设备，除非这些资源由被激励起工作动机的员工所掌握，否则它们不可能被付诸使用，所以说，企业管理的深处是激励，激励起每一个员工的工作动机，是组织管理工作者的重要工作之一。
2．2人员激励的功能
2．2．1有促进实现组织目标的功能
俗话说：“众人拾柴火焰高”，“人心齐泰山移”。领导者、管理者如果采取行之有效的激励办法，充分调动员工的积极性，我们无论做任何事情，干什么工作，就会团结一致，齐心协力，事情就能做好，工作任务也能圆满的完成。
2．2．2有提高员工素质和工作绩效的功能
任何值得奖励的行为都是人的素质提高的证明，任何受到惩罚的行为都是人的素质低劣的表现。奖罚分明的激励手段有利于强化好的行为，遏制不良的表现，从而达到提高员工素质的目的。
一個组织工作效率的高低，在很大程度上取决于人们劳动的积极性和能力的发挥程度，科学先进的激励机制，可以充分挖掘人们的潜力，有利于工作绩效的提高。
2．2．3有助于形成良好的集体观念和社会影响
激励不仅直接作用于个人，还间接影响其他的人和周围的环境。
和谐、温馨的工作氛围有助于形成良好的集体观念和社会影响。
2．3管理激励的误区
虽然很多管理者都想通过自己的激励措施来调动员工的积极性，但实际的激励效果却并不明显。形成这种现象的主要原因在于管理者们往往凭经验和感觉行事，常常步入激励的误区，主要存在于以下几个方面：
2．3．1激励就是奖励
企业的一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式，其中的部分并不是企业所希望的，这就需要必要的束缚与惩罚措施。因此，激励应该包括奖励和惩罚两个方面。事实上，有时惩罚比表扬的效果还要明显和快捷，因为人类逃避痛苦的动力比追求幸福的动力大四倍。值得注意的是：惩罚力度不能过大，尤其在基层管理中宜多用奖励，辅以惩罚。
2．3．2激励手段相同
许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，而是采用“一刀切”的激励手段，结果适得其反！其实激励应该以人为中心，考虑到每个个体的差异，也要注意到就是同一个体他的需求也是动态的，能力也是有限的。
2．3．3只注重物质奖励
马斯洛的需要层次理论告诉我们，人的需要是分五个层次的，单纯的物质刺激可能在一定时期内效果很明显，但是时间一长激励的边际效应会逐渐减退。因此，必须将物质激励和精神激励有机的结合，按需满足，才能达到我们的目的，切忌产生威士忌效应。
2．3．4平均主义
企业激励过程中缺乏考核依据，评先评优轮流坐庄，今年你当，明年我当，先进不再带头，后进保持着落后，激励成为可有可无的工具。不能调动大家积极性，不利于企业的发展。
社会情境误导，思想认识不对头，具体操作不对路，对实际需要把握不确切等等都有可能是管理者走入激励误区的原因。所以，找到有效激励员工的途径对管理者而言显得尤为重要。
3．实现有效激励的途径
我们知道激励一般包括：金钱、权力、表扬、地位、痛苦（或所属之恐惧）、直觉、好奇或愉快等等，不一而足。问题的关键在于如何找出哪些激励对哪些人才有用——以及激励的量之多寡和组合的方式。 3．1了解需求，有的放矢
在你将激励人们之前，你必须找到真正能够让他们表现卓越的那把钥匙，你必须集中他的注意力。例如，在基层班组中，作为管理者的班组长必须了解员工是事业型的、积极型的、自尊型的、本职型的还是落后型的，区别对待，内在给予他们动力，设置合理的目标，注重长期激励，因为激励是一个持续反复的过程。
3．1．1认清个体差异，进行人与工作的匹配
每个个体的性格、态度、技能不同，适应的工作也就不同。如：《西游记》中的孙悟空，一双火眼金睛可以识破各种包藏的祸心，于是唐僧就让他去探路，看前方有无妖怪；一个筋头云能够十万八千里，于是讨斋化缘和搬救兵的工作也是他的，一根金箍棒可以打败多少妖魔鬼怪，冲锋陷阵的也总是他的身影。猪八戒，能吃会玩，懂得如何从工作中寻找乐趣，擅长哄领导开心，于是总在唐僧身边备受宠幸。沙和尚习惯于遵守既定的游戏规则，容易安于生命中的起伏变化，友好而平静，能够接纳所有的麻烦，所以行李的单子永远在他的肩上。这样的安排使得个体与与实际所做工作非常和谐。否则，让孙悟空挑行李、猪八戒探路、沙和尚陪唐僧聊天就会一团糟，他们个人也会不开心，不能有效的激发工作的热情和积极性。
3．1．2激励及时、明确，用制度来规范
即时。不要等到发年终奖金时，才打算犒赏员工。在员工有良好的表现时，就应该尽速给予奖励。等待的时间越长，奖励的效果越可能打折扣。管理者只要多花一些心力，员工就能从中受到莫大的安慰和鼓舞，从而使工作成效大幅提升。明确模糊的称赞如“你做得不错！”对员工的意义较小，管理人员应该明确指出，员工哪些工作做得很好，让他们知道，企业希望他们能重复良好的表现。通过制度规范下来，员工明白游戏规则，工作的积极性可以得到很大的提高。
3．1．3个别化奖励，奖励与绩效挂钩
为个别员工的需求量身订做。企业提供的奖励必须对员工具有意义，否则效果不大。应该模仿自助餐的做法，提供多元奖励，供员工选择。例如，对上有老、下有小，长期两地分居的夫妻来说，给予他们一天在家工作的奖励，比大幅加薪更有吸引力。奖励时，一定要和绩效挂钩，应该坚决杜绝干多干少一个样的现象，以保证企业努力向上的朝气。
3．2鼓舞士气，引导行为
激励对士气的影响不外二种情形：一是如何提高原来就很低落的士气；一是如何维持原来就已相当高昂的士气。
3．2．1了解士气，关注影响因素
士气，是对某个群体或组织感到满足，乐意成为该群体一员，并协助达成群体目标的一种态度。士气是世上最有利的利器，兵法上所谓“胜仗先胜士兵士气”即强调了士气的重要作用。士气是认同感、意志力、爱、希望、信心和互助精神的最高表现。
导致士气低落的因素有：对部属不关心，从未与部属沟通；妄自尊大，颐指气使，不接受任何意见及建议；多责怪、少帮助，缺乏担当、吝于称赞；言行不一，食言寡信，缺乏以身作则的典范；未能建立同舟共济、手足情深之意识。
3．2．2多方沟通，鼓舞员工士气
正如倡导强化策略的专家丹尼尔斯所说：“每天下班时，员工要么是兴致勃勃地回家，第二天又斗志昂扬地来上班；要么是由于上班碰上什么不顺心的事，弄得无精打采。工作表现就是每天发生事情的反映。”所以，管理者应经常与手下员工保持联系，关切他们的个人问题包括感情、习惯、爱好和对当前的想法等。即从人本角度的了解员工的各方面需求与现实的差距，共同探讨可以解决的方式；建立便于各方面交流的渠道，全面掌握情况，为员工出色完成工作提供信息；听取员工意见，当员工有优良表现时，及时真诚地向员工表示祝贺。
3．2．3不同激励，引导员工行为
日常交往中，沟通式激励。人都是有感情的，都需要得到尊重、友情和信任。只有双方处在一个平等的基础上，才能情感融洽、信息畅通，作为领导者才能听得到真话，了解到实情，才能激发员工全身心地投入工作。
布置工作时，发问式激励。以发问式布置工作，可以使领导者与员工之间的距离拉近，充分利用人的自尊心、荣誉感，使其潜在的能力得到最大的发挥。
委派任务时，授权式激励。分配下属任务，就意味着下属要承担一定的责任，这时领导就应授予相应的权力，允许他正确行使权力，不加干预。
评价功过时，期望式激励。一个人在取得成绩后，总会期望得到恰如其分的评价和适当的鼓励，而一旦发生某种过失，最担心的莫过于大家的冷淡。这时候领导者若能及时给予适当的鼓励和热心的帮助，对其发扬成绩或改正缺点，往往会起到相当积极的作用。
发生矛盾时，宽容式激励。作为一位领导者，当下级触犯自己而又未自觉时，不要生气、不计较、不报复；当下級发觉触犯了上级但又不便于启齿时，领导者应主动沟通，宽宏大量；但在原则问题上绝不能姑息迁就，必须指出其错误或缺点，找到问题症结帮助其提高认识，并使其心服口服。
令行禁止时，影响式激励。俗话说，“打铁先要本身硬”。这种激励，在于领导者自身的模范作用。凡是领导者要求下属做到的，自己必须首先做到；凡是要求下属遵守的，自己必须首先遵守。同时必须做到言行一致，违令必纠。这样下属才会与你同心同德，心往一处想，劲往一处使。
3．3塑造文化，达成目标
3．3．1给予良好的工作环境，确保正面氛围
企业内员工的理想，莫过于有良好的工作环境，和谐融洽的管理气氛。假如在工作的每一天都要身处毫无生气、气氛压抑的环境之中，那么员工怎么可能会积极地投进到工作中呢？
什么样的工作氛围才算是令人愉快的，并能够促使员工积极工作呢？
首先，要从制度层面确定各个部分、工作职位之间的明确分工。各部分职责明确，权力明确，并不意味着互不相关，明确的分工才能有良好的合作，如此才不会发生互相推诿、推卸责任等影响工作氛围的情况发生。
其次，从企业文化建设着手，提升员工工作激情，营造一个相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的工作氛围，从而稳定工作情绪，激发工作热情，形成一个共同的工作价值观，进而产生协力，达成组织目标。
最后，真诚、同等的内部沟通是创造和谐的工作氛围的基础。应该鼓励不同资历、级别的员工之间的互相信任、互相帮助和互相尊重；每一个员工都有充分表达创意和建议的权利，能够对任何人提出他的想法，主动地进行沟通，被沟通方也应该积极主动地予以配合、回答或解释，但沟通的原则应是就事论事，尽量不可以牵扯到其它方面。
3．3．2建立愿景，给予一个努力的目标
愿景由组织成员自己制定，通过讨论，获得一致的共识，是大家愿意全力以赴的目标。因此，帮助职工建立个人愿景，激发职工团结协作、爱岗敬业和创新开拓的精神，树立正确的世界观、人生观、价值观和强烈的使命感，促使广大职工形成共同的愿景，对于企业的长期稳定发展是非常重要的。
结论
彼得?Ｆ?德鲁克“经营者的任务不在于改变人，而在于有效活用个人长处以增强组织的工作效果。”作为企业来说，首先必须满足员工合理的物质需要，如果连这一点都做不到，那很难留住人才，吸引人才；其次，需要提供给他们合适的工作，足够的权利、事业的责任和价值的认可，从而能够尽量避免“大材小用”、“小才大用”的情况。激励的过程直接涉及到员工的个人利益，激励直接影响到能否调动员工的积极性。激励的实质便是调动员工创造性和积极性，使他们始终保持高度的工作热情。激励的过程就是激发员工内在的动力和要求，从而使他们奋发努力工作去实现组织既定的目标和任务。每一个员工都有自己的需要，都有实现这种需要的内在的强大动力，这种动力会促使他去为实现自己的需求而努力工作。
参考文献：
［1］加里.德斯勒《人力资源管理》，中国人民大学出版社
［2］张德《人力资源管理》，企业管理出版社
［3］汪溢谷卓越《人力资源管理与企业文化》，北京大学出版社