对标管理是当今企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一。它主要是通过吸收先进企业的管理标准及指标信息，研究本企业与标杆企业在管理方法上的差距，从而完善本企业的管理平台和指标体系，并达到持续改进的目的。本文结合单位实际就如何推进对标管理谈几点看法。
　　一、实施对标管理要做到思想高境界
　　思想是行动的先导。没有思想的高定位，就没有工作的高起点和效果的最大化。今年，集团公司提出了“提前一年营造一个新肥矿”的工作目标。要实现这一工作目标，不仅要向市场要扩张，更要向管理要效益。在管理上，虽然我们有较高的管理水平，但与先进企业相比还有一定的差距，因此这就需要我们不断向先进学习经验，通过对标找准自身的行业坐标和差距，找准改进和提升的内容及目标，建立健全各项管理制度，制定各项提升计划，完善各岗位工作流程，有效地激发员工的工作热情、内在潜力和创新精神，从而实现工作目标。在这一定点上，我们梁宝寺公司采取“走出去、请进来”的方法，组织干部职工先后到枣矿集团新安公司和新汶矿业集团龙固矿及龙口矿业集团北皂煤矿等单位进行了参观学习，通过学习使大家认识到：只有通过对标，才能开拓视野，拓展思路；只有通过对标，才能破除夜郎自大、固步自封的自我意识；只有通过对标，才能摆正位置，发现问题，持续改进，形成不断攀升的标杆激励。经过全面认真对照分析，我们坚持高位定标，最终把省内最好的枣矿集团新安公司和新矿集团龙崮矿选煤厂确定为我们赶超的标杆，从安全管理、岗位管理、生产管理、经营管理、人力资源管理、节能环保、技术研发等多个方面进行了全面对标。制定了《对标管理实施意见》，成立了以董事长、党委书记为组长的活动领导小组，并下设办公室，明确专人负责对标管理开展情况的协调、调度、督查。同时明确了各单位行政主要负责人为第一责任人的职责，做到了一级抓一级，层层抓落实，为对标工作的全面开展提供了制度保证。
　　二、实施对标管理要善于抓住关键
　　对标是创新的内在驱动力，创新是对标工作的支撑点。在对标工作过程中，我们要善于抓住关键环节，推动对标工作不断向纵深发展。
　　一是要对企业进行科学诊断。俗话说“知己知彼、百战不殆”，要使对标工作取得实实在在的效果，首先要看清自己的长处和短板。在当前，一些企业的对标只是蜻蜓点水似的对标，并没有深入下去，更没有找准自己的短板，而是眉毛胡子一把抓，致使对标工作看似红红火火，实际收效不大。为避免这一情况的发生，我们在对标管理过程中，将确立的对标内容与兄弟单位完成情况及自身历史水平，进行纵横比较、差异分析，然后将指标划分为优势指标、居中指标、薄弱指标及关键指标四大类，逐一分析影响指标值的主、客观原因、有利因素及制约因素，采取针对措施：对排名靠前的优势指标通过分析总结，提炼成最佳实践并加以推广的方式给以巩固，并在实践中不断改进更新，最终上升为企业管理标准，确保其领先地位；对排名居中的指标具体分析，发掘存在的潜力确保指标稳中有升；对排名落后的弱项指标着重开展分析，定期开展攻关活动，从指标差异找到管理差距；对涉及企业安全管理、经济效益等关键指标，制定关键绩效指标考核细则，加强指标过程控制，及时发现及时预测关键指标的发展趋势采取措施，不断提高企业经营业绩和管理水平。如梁宝寺能源公司的洗煤厂针对精煤回收率低的问题，多方进行对标找差，并与海王旋流器制造公司和中国矿大等单位多次沟通研究，把洗煤分选关键设备——三产品重介旋流器的结构进行了局部改进，提高其入料压力，改善旋流器的分选效果，解决了制约精煤回收率低的关键问题，精煤回收率由原来的46%提高到50%以上，并创出了单日精煤回收率60%的最耗水平，精煤合格率也由原来的不足90%提高到100%，仅此一项每年可增加洗煤效益2100万元
　　二是要狠抓薄弱指標的攻关工作。“一桶水的容量取决于最短的那块木板”！要显著提高对标工作成效，必须把重心放在加强薄弱指标的管理上。通过对指标数据分析比较，发现自身弱项指标与该项最优指标的差距，在剔除不可比因素后，重点分析因管理偏差、流程滞后等主观因素，及时制定弱项指标管理办法，及时成立专项攻关小组，定期对指标产生差异的原因、影响因素和程度、变化的趋势等深入剖析，制订修偏计划，采取“走出去、请进来”等各种办法，确保指标水平逐步提升。如我们梁宝寺能源公司洗煤厂在对历史数据分析比较后，确立先期以攻克指标水平低、影响面广、管理水平较差的指标为突破口，以点带面，整体跟进的策略，率先成立攻克“开停车时间长”的对标攻关小组。对标前，洗煤厂没有实现整体流程集控开车，动筛车间是人工就地开停车，开车时，必须逆煤流方向逐个岗位打信号联系开车，其中任何一个环节有人为因素耽误，都会影响正常开车时间，整个开车时间需要18分钟。而龙崮选煤厂全部采用集控开停车，开车时间仅需要6分钟。为此，该厂对整个启车系统进行了认真研究，设计改造方案。在动筛车间安装了集控和监控系统，从各个流程环节上确定最佳接续时间，并且逐一完善设备监测监控和保护装置，减少开停时间、误动作和空开车现象，最终实现了电脑管控，一键开停车，使启车时间缩短到了4分钟，比龙崮矿6分钟又缩短了2分钟，极大地提高了生产效率，每年可节约电费上百万元。
　　三是要加强关键指标考核。安全、生产、经营、效益是每个企业的关键性指标，只要把这些指标抓好，企业就能实现持续发展。因此对这些关键性指标，要针对不同情况，由指标管理部门起草制定《绩效考核责任书》，确定指标年度目标值及责任人，指标管理部门通过制订单项考核细则，明确该指标的管理部门、执行部门、指标历史水平、运行状态、考核方式等要素，一方面通过把指标目标分解到每个月度，实现对指标月度完成情况的跟踪考核；另一方面把指标分解到各班组和岗位，形成上下一盘棋，突出重点，通过指标评价业绩，通过指标考核工作，确保关键绩效指标稳步提升。介质消耗是反映或代表一个重介选煤厂选煤工艺管理水平的重要指标。对标前梁宝寺能源公司洗煤厂介耗指标为1.7公斤，比龙崮矿高0.2公斤，经过外出学习，找到了症结所在，通过合理控制合格介质液位，稳定磁选机溢流，增加脱介喷水量，严把介质进货质量关，将介耗指标降到了1.32公斤，达到了国内先进选煤厂介耗水平。
　　三、实施对标管理要做到三个切忌
　　一是切忌急功近利。要正确认识对标工作的全局性、系统性和长期性。对标工作不是一蹴而就的，对标是用成功企业的先进管理理念和方法引导自己的企业去赶超一流、追求卓越，而自己的企业在基础管理方面与国内外先进企业相比或许还有较大的差距。我们要缩小这些差距, 光靠一两次学习培训，靠突击性的整改，靠短期的冲刺是难以实现的。这需要我们正视差距、巩固基础、持续改进、勇于实践、不断创新。
　　二是切忌不分主次。对标的目的是使企业方方面面的工作都能争创一流，但这绝不意味着方方面面都要进行对标。企业经营模式、企业文化、管理理念等很多方面有其特殊性，有些方面不可能也没必要纳入对标体系。设定对标指标，要在全面把握提升企业竞争力要素的基础上，注意区分主次，突出重点。只有这样，对标工作才能抓住关键，以点带面，逐步提升。
　　三是切忌盲目搬用。对标管理的根本点是模仿与创新并举的循环往复过程，对于标杆企业的经验，不应照搬照抄，而应该学习与创新并重，并注意自身指标设定超前性。不能认为既然标杆企业已经达到了这样的目标，我们也应该把指标设定在同样基准上。毕竟我们成长，标杆企业也在成长，如果我们一直将目标定在标杆企业过去取得的业绩上，那么我们将一直是一个追赶者，永远坐不到行业内第一的位置。我们也不能照搬照抄标杆企业的各方面经验，因为同样的方法，在不同的环境因素下，执行效果会完全不同。我们应该寻找和学习的是符合自身特点的好方法。无论是同行中的企业还是不同行业的企业，都有自身的发展特点，企业规模、员工素质不尽相同，发展历程不尽一致，地域经济千差万别，品牌市场情况各异，所以战略重点和经营策略就不可能完全一样。因此开展对标工作，绝不能忽视企业的现实情况，不能简单照搬照抄先进企业的先进经验。各企业应该根据自身的具体情况，经过科学论证，科学地选定标杆，制定切实可行的对标方案，保证对标工作落在实处，使我们学到的先进经验能够内化于心、外化于形、固化于制、行成于效。