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摘 要：并购是企业扩大经营范围，提高竞争力的有效手段。跨国并购中企业文化整合是跨国并购能否真正成功的关键所在。本文通过前人对跨国并购的文化整合的研究成果进行梳理，以某家电企业收购阿尔卡特作为案例进行剖析并提出相应的解决对策，旨在为我国企业海外并购中如何避免文化整合风险提供一些有益的思路或借鉴。
关键词：跨国并购；文化整合；解决对策
一、研究背景
如今，并购已经成为企业迅速获得资源、扩大规模和战略转型的一种发展途径。同时，中国的一批知名企业也开始走出国门，开始了国际化发展的征程。在这些企业中，大多是以收购兼并的形式开始海外经营之路的，如TCL收购Thomson公司的消费电视业务，联想并购IBM PC事业部（以下简称为PCD），吉利并购Ford旗下的Volvo汽车公司等。这一系列并购活动表明，中国企业逐步成为世界跨国并购浪潮中的重要角色。然而，中国企业并购之后的整合效果差强人意，鲜有成功整合的案例。某家电企业在并购Thomson公司的消费电视业务后连续两年亏损，最后不得不放弃并购所得的最宝贵的资源——欧洲彩电业务。文化整合失败是导致整个并购失败的主要原因之一。据美国著名企业管理机构科尔尼公司 2015 年的统计，在全球范围内，只有 20%的跨国并购能够实现最初的设想，80%的并购都以失败告终。据国际并购联盟的相关数据显示，中国企业海外并购案例失败率高达 70%，其中多数由文化整合不善造成。企业文化整合比销售、组织和物流这些看得见、摸得着的业务元素的整合更为复杂，因为虽然从表面看并购整合是物流、人事、财务的融合，但其内部深层次却是文化的交汇、认知、理解甚至冲突。跨国并购在一定程度上实现了企业规模的扩大，但同时各不同组织文化之间的差异、矛盾甚至冲突在相当大的程度上也成为并购企业成长和发展的主要障碍。
二、关于跨国主并企业文化整合的研究综述
对于跨国主并企业文化整合理论的研究，我国学者主要是还是在近些年才开始在以西方学者的研究基础上开展，重点研究文化整合的模式和措施等方面的内容。谢文辉（2000）在文中将企业并购文化整合模式主要分为三种模式，因企业的并购方式、企业传统和文化差异不同而采用不同的文化整合模式。另外，文中还提出企业文化整合必须按照一定的程序来进行。从而达到实现文化整合促进企业的发展。赵曙明和张捷（2005）指出，我国在进行并购之前应预先组织团队专门对并购中文化冲突进行调查并计划好相应的应对措施。范微（2004）则提出，对案例进行分析并提出对其整合管理的重要性以及如何在不同的经营模式下对文化差异进行管理。张子刚，屈仁君和黄莉（2004）在研究中指出应该从企业文化的差异性和刚性两个层面来对跨国并购的企业文化进行分析，并提出了企业文化整合的四种类型，分别是冲突型、融合型、可塑型、摩擦型。肖志润（2011）在《我国企业跨国并购的文化冲突域文化整合》中提出跨国并购文化整合应加强对拟收购企业及其所在国文化的研究，拓展跨文化沟通渠道，营造良好的文化融合环境等措施。
三、案例分析
（1）案例简介
2004年4月26日，某家电企业宣布与法國阿尔卡特已经正式签订了“股份认购协议”，双方将组建一家合资企业从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。当时的资料显示，合资公司总部设在香港，初始净资产为1亿欧元，某家电企业通讯出资 5500 万欧元持有55%的股份，阿尔卡特出资4500万欧元持有 45%的股份。2004年 8 月 31 日，合资公司正式投入运营，原阿尔卡特投资中国的苏州公司成为合资公司的子公司。双方对合资企业的运营最开始有很多期待，目标宏大。预期双方的合作不仅将大大控制整体研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端产品，并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协同效应。对于这一并购案，舆论上也有很多宣传，按照摩根斯丹利的研究报告，合资公司成立后，某家电企业国内外手机的年销量将达到 2000 万部，一跃成为中国手机销量第一、全球第七的手机生产制造商。
（2）在合资企业文化整合中存在的问题
某家电企业收购阿尔卡特失败案例证明，并购后的文化冲突是并购失败的关键诱因。某家电企业集团董事长也坦言：“并购后整合的成功主要取决于文化整合的成功”。在跨国并购中，文化整合之所以困难，是因为对合资企业中的文化差距认识不清，整合方法不对，容易出问题。某家电企业在合资企业的文化整合中就存在如下诸多问题：
1.企业发展目标上整合难。
某家电企业选中阿尔卡特，看重的是阿尔卡特手机的技术和品牌，阿尔卡特没有生产工厂，只有研发和销售体系，这是某家电企业手机最需要的平台。某家电企业的如意算盘就是一心想通过合资公司的发展使自己成为全球手机领域里的国际知名制造商。而阿尔卡特在与某家电企业成立合资公司之前的三年半时间里一直处于亏损状态，2001 年亏损额达到 29.65 亿元人民币，急于想甩掉这个包袱。阿尔卡特同意建立和发展合资公司，只想减轻亏损，寻找复活的机会。双方在企业发展目标上的文化价值追求有极大的差距，可以说南辕北辙，各怀“鬼胎”，这就注定了合资企业发生文化冲突不可避免。
2.企业经营决策上整合难。
某家电企业的文化一向鼓励内部企业家精神，高层用人的标准就是用有创新精神，敢于冒险的人。合资企业成立之初，某家电企业从惠州选派了 30 人到阿尔卡特，占据了新组建公司的核心位置。这些人在企业的经营决策上仍按照它的方式发号施令，而在阿尔卡特职工的眼里，这种“内部企业家”的独断专行，就像“土皇帝”，没有文化，也无法接受它。“内部企业家”自然就无法在法国员工的面前树立起决策权威，最多也只能迫使一些法藉员工选择离职。
3.企业管理制度上整合难。 阿尔卡特的员工大都受过良好的教育，十分看重管理的人性化，看重管理制度要为员工创造一种宽松而受到尊重的工作环境，他们习惯于按预先设定好的体制和程序做事，该工作就工作，该休息就休息。而某家电企业的管理文化近乎军事化，决定了的事情就要迅速采取行动，强调员工对企业的奉献和牺牲精神，强调员工需要加班就应该加班，等等。两种管理文化或管理制度简直水火不容，而整合的做法就是把某家电企业的一套硬性贯彻，结果只能使矛盾更加激化。
四、解决对策
（1）中国企业在跨国并购中不能盲目地推行“文化强势”
企业跨国并购过程中的跨文化整合是一项非常复杂的工程，遭遇一定的人事变动或许本属正常。然而某家电企业在并购后的整合中却是多“整”少“合”，仿佛仅仅是把自己的企业文化整进来，把并购企业的文化给整出去，这显然是欠妥的，也是非常忌讳的。尽管某家电企业在合资企业中处于控股地位，但不等于某家电企业拥有文化强势，更不意味着某家电企业文化可以取代阿尔卡特文化。事实上，任何成功的跨国并购，作为并购者或控股者都需要实施本土的文化战略。从这个意义上说，跨国并购中拒绝“文化强势”。相反，作为并购者首先要采取融入东道国文化的态度，尽可能保留或吸收合作方的先进文化。这样才有可能让被并购方员工接受这次并购，并能相互了解、彼此信任，形成对未来目标的共识。
（2）中国企业在跨国并购中不能移植国内的管理模式
从中国企业的文化特征看，一方面中国人对风险的接受程度高，另一方面又倾向于远离权利中心，这就导致了中国企业的成败往往取决于企业最高领导。他们在组织职能并不完善的情况下，通过对下级的直接干预来管理企业，而下级更多的是服从领导的安排。中国企业的管理模式，更多地体现了权力的威严和权利的推动，而不是预先设置好的管理制度或规则。显然，如果通过这种方式来管理被并购的发达国家的企业，是行不通的。因为，在这些国家的企业中，企业员工更习惯于服从管理规则而不是个人权力，这些国家的企业中、高层管理人员通常把自己定位于民族文化的代表精英，他们更不愿意听人摆布，更不愿意在文化整合上做出任何有损于民族文化的决策。某家电企业在合资企业建立之初，就派出 30 人的管理团体空降到阿尔卡特，并按照国内的管理模式改造企业，结果导致双方管理文化冲突激化，导致企业文化整合难度陡增。
（3）中国企业在跨国并购中必须把人力资源的整合放在首位
整合人力资源不是简单地安排工作，而是要逐步使双方的員工在未来企业的价值、管理模式和发展目标上达成共识。只有把共同的价值观植根于所有员工的心中，才会真正实现并购的成功。某家电企业企图用简单而仓促的人事变动来代替企业的人力资源整合，代替建立企业共同的价值观，并购失败自然在情理之中。1993 年思科在收购第一家公司后，开始了大规模的收购行动，十多年间并购了 70 多家大小公司，最多时，同时收购整合 6 家公司。一般来说，企业并购后的员工离职率平均超过 20%，而思科只有 2%左右。思科因此成为行业内以并购实现成长的最成功的企业之一。究其“秘方”，是由于思科对人力资源整合的重视和把握，比如在并购团队中设有思科“文化警察”来负责评估并购对象的企业文化和思科文化的兼容性，这种做法值得我国企业学习。
参考文献
[1]谢文辉.企业并购中的文化整合[J].山西财经大学学报，2000.8（4）：26-29
[2]肖志润.我国企业跨国并购的文化冲突域文化整合[J].改革与战略，2011（5）：144-146
[3]张子刚，屈仁君，黄莉.企业跨国并购文化整合分析[J].学科视野，2004（2）：48-49
[4]张惜君.从文化角度浅谈TCL跨国并购的失败原因[J].东方企业文化，2013（3）：50
[5]余典范.中国企业海外并购文化整合失败的案例与经验教训[J].企业文明，2013（9）：29-31
[6]庄恩平，汤进华.跨国并购中的文化整合———上汽双龙并购案例跨文化剖析[J].商场现代化，2007（22）：297-298
[7]吴志军，企业并购中的管理整合研究[M].北京：中国财政经济出版社，2004
[8]于桂琴.中国企业跨国并购整合风险分析与防范对策[J].经济界，2007（4）
[9]朱金强，李海.跨国并购中的文化整合理论的演变及其展望[J].现代管理科学，2014（1）
作者简介：黄丽（1994—），女，汉族，海南省海口市人，在读会计学硕士，单位：海南大学管理学院会计学专业，研究方向：公司治理。
关键词：跨国并购；文化整合；解决对策
一、研究背景
如今，并购已经成为企业迅速获得资源、扩大规模和战略转型的一种发展途径。同时，中国的一批知名企业也开始走出国门，开始了国际化发展的征程。在这些企业中，大多是以收购兼并的形式开始海外经营之路的，如TCL收购Thomson公司的消费电视业务，联想并购IBM PC事业部（以下简称为PCD），吉利并购Ford旗下的Volvo汽车公司等。这一系列并购活动表明，中国企业逐步成为世界跨国并购浪潮中的重要角色。然而，中国企业并购之后的整合效果差强人意，鲜有成功整合的案例。某家电企业在并购Thomson公司的消费电视业务后连续两年亏损，最后不得不放弃并购所得的最宝贵的资源——欧洲彩电业务。文化整合失败是导致整个并购失败的主要原因之一。据美国著名企业管理机构科尔尼公司 2015 年的统计，在全球范围内，只有 20%的跨国并购能够实现最初的设想，80%的并购都以失败告终。据国际并购联盟的相关数据显示，中国企业海外并购案例失败率高达 70%，其中多数由文化整合不善造成。企业文化整合比销售、组织和物流这些看得见、摸得着的业务元素的整合更为复杂，因为虽然从表面看并购整合是物流、人事、财务的融合，但其内部深层次却是文化的交汇、认知、理解甚至冲突。跨国并购在一定程度上实现了企业规模的扩大，但同时各不同组织文化之间的差异、矛盾甚至冲突在相当大的程度上也成为并购企业成长和发展的主要障碍。
二、关于跨国主并企业文化整合的研究综述
对于跨国主并企业文化整合理论的研究，我国学者主要是还是在近些年才开始在以西方学者的研究基础上开展，重点研究文化整合的模式和措施等方面的内容。谢文辉（2000）在文中将企业并购文化整合模式主要分为三种模式，因企业的并购方式、企业传统和文化差异不同而采用不同的文化整合模式。另外，文中还提出企业文化整合必须按照一定的程序来进行。从而达到实现文化整合促进企业的发展。赵曙明和张捷（2005）指出，我国在进行并购之前应预先组织团队专门对并购中文化冲突进行调查并计划好相应的应对措施。范微（2004）则提出，对案例进行分析并提出对其整合管理的重要性以及如何在不同的经营模式下对文化差异进行管理。张子刚，屈仁君和黄莉（2004）在研究中指出应该从企业文化的差异性和刚性两个层面来对跨国并购的企业文化进行分析，并提出了企业文化整合的四种类型，分别是冲突型、融合型、可塑型、摩擦型。肖志润（2011）在《我国企业跨国并购的文化冲突域文化整合》中提出跨国并购文化整合应加强对拟收购企业及其所在国文化的研究，拓展跨文化沟通渠道，营造良好的文化融合环境等措施。
三、案例分析
（1）案例简介
2004年4月26日，某家电企业宣布与法國阿尔卡特已经正式签订了“股份认购协议”，双方将组建一家合资企业从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。当时的资料显示，合资公司总部设在香港，初始净资产为1亿欧元，某家电企业通讯出资 5500 万欧元持有55%的股份，阿尔卡特出资4500万欧元持有 45%的股份。2004年 8 月 31 日，合资公司正式投入运营，原阿尔卡特投资中国的苏州公司成为合资公司的子公司。双方对合资企业的运营最开始有很多期待，目标宏大。预期双方的合作不仅将大大控制整体研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端产品，并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协同效应。对于这一并购案，舆论上也有很多宣传，按照摩根斯丹利的研究报告，合资公司成立后，某家电企业国内外手机的年销量将达到 2000 万部，一跃成为中国手机销量第一、全球第七的手机生产制造商。
（2）在合资企业文化整合中存在的问题
某家电企业收购阿尔卡特失败案例证明，并购后的文化冲突是并购失败的关键诱因。某家电企业集团董事长也坦言：“并购后整合的成功主要取决于文化整合的成功”。在跨国并购中，文化整合之所以困难，是因为对合资企业中的文化差距认识不清，整合方法不对，容易出问题。某家电企业在合资企业的文化整合中就存在如下诸多问题：
1.企业发展目标上整合难。
某家电企业选中阿尔卡特，看重的是阿尔卡特手机的技术和品牌，阿尔卡特没有生产工厂，只有研发和销售体系，这是某家电企业手机最需要的平台。某家电企业的如意算盘就是一心想通过合资公司的发展使自己成为全球手机领域里的国际知名制造商。而阿尔卡特在与某家电企业成立合资公司之前的三年半时间里一直处于亏损状态，2001 年亏损额达到 29.65 亿元人民币，急于想甩掉这个包袱。阿尔卡特同意建立和发展合资公司，只想减轻亏损，寻找复活的机会。双方在企业发展目标上的文化价值追求有极大的差距，可以说南辕北辙，各怀“鬼胎”，这就注定了合资企业发生文化冲突不可避免。
2.企业经营决策上整合难。
某家电企业的文化一向鼓励内部企业家精神，高层用人的标准就是用有创新精神，敢于冒险的人。合资企业成立之初，某家电企业从惠州选派了 30 人到阿尔卡特，占据了新组建公司的核心位置。这些人在企业的经营决策上仍按照它的方式发号施令，而在阿尔卡特职工的眼里，这种“内部企业家”的独断专行，就像“土皇帝”，没有文化，也无法接受它。“内部企业家”自然就无法在法国员工的面前树立起决策权威，最多也只能迫使一些法藉员工选择离职。
3.企业管理制度上整合难。 阿尔卡特的员工大都受过良好的教育，十分看重管理的人性化，看重管理制度要为员工创造一种宽松而受到尊重的工作环境，他们习惯于按预先设定好的体制和程序做事，该工作就工作，该休息就休息。而某家电企业的管理文化近乎军事化，决定了的事情就要迅速采取行动，强调员工对企业的奉献和牺牲精神，强调员工需要加班就应该加班，等等。两种管理文化或管理制度简直水火不容，而整合的做法就是把某家电企业的一套硬性贯彻，结果只能使矛盾更加激化。
四、解决对策
（1）中国企业在跨国并购中不能盲目地推行“文化强势”
企业跨国并购过程中的跨文化整合是一项非常复杂的工程，遭遇一定的人事变动或许本属正常。然而某家电企业在并购后的整合中却是多“整”少“合”，仿佛仅仅是把自己的企业文化整进来，把并购企业的文化给整出去，这显然是欠妥的，也是非常忌讳的。尽管某家电企业在合资企业中处于控股地位，但不等于某家电企业拥有文化强势，更不意味着某家电企业文化可以取代阿尔卡特文化。事实上，任何成功的跨国并购，作为并购者或控股者都需要实施本土的文化战略。从这个意义上说，跨国并购中拒绝“文化强势”。相反，作为并购者首先要采取融入东道国文化的态度，尽可能保留或吸收合作方的先进文化。这样才有可能让被并购方员工接受这次并购，并能相互了解、彼此信任，形成对未来目标的共识。
（2）中国企业在跨国并购中不能移植国内的管理模式
从中国企业的文化特征看，一方面中国人对风险的接受程度高，另一方面又倾向于远离权利中心，这就导致了中国企业的成败往往取决于企业最高领导。他们在组织职能并不完善的情况下，通过对下级的直接干预来管理企业，而下级更多的是服从领导的安排。中国企业的管理模式，更多地体现了权力的威严和权利的推动，而不是预先设置好的管理制度或规则。显然，如果通过这种方式来管理被并购的发达国家的企业，是行不通的。因为，在这些国家的企业中，企业员工更习惯于服从管理规则而不是个人权力，这些国家的企业中、高层管理人员通常把自己定位于民族文化的代表精英，他们更不愿意听人摆布，更不愿意在文化整合上做出任何有损于民族文化的决策。某家电企业在合资企业建立之初，就派出 30 人的管理团体空降到阿尔卡特，并按照国内的管理模式改造企业，结果导致双方管理文化冲突激化，导致企业文化整合难度陡增。
（3）中国企业在跨国并购中必须把人力资源的整合放在首位
整合人力资源不是简单地安排工作，而是要逐步使双方的員工在未来企业的价值、管理模式和发展目标上达成共识。只有把共同的价值观植根于所有员工的心中，才会真正实现并购的成功。某家电企业企图用简单而仓促的人事变动来代替企业的人力资源整合，代替建立企业共同的价值观，并购失败自然在情理之中。1993 年思科在收购第一家公司后，开始了大规模的收购行动，十多年间并购了 70 多家大小公司，最多时，同时收购整合 6 家公司。一般来说，企业并购后的员工离职率平均超过 20%，而思科只有 2%左右。思科因此成为行业内以并购实现成长的最成功的企业之一。究其“秘方”，是由于思科对人力资源整合的重视和把握，比如在并购团队中设有思科“文化警察”来负责评估并购对象的企业文化和思科文化的兼容性，这种做法值得我国企业学习。
参考文献
[1]谢文辉.企业并购中的文化整合[J].山西财经大学学报，2000.8（4）：26-29
[2]肖志润.我国企业跨国并购的文化冲突域文化整合[J].改革与战略，2011（5）：144-146
[3]张子刚，屈仁君，黄莉.企业跨国并购文化整合分析[J].学科视野，2004（2）：48-49
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[6]庄恩平，汤进华.跨国并购中的文化整合———上汽双龙并购案例跨文化剖析[J].商场现代化，2007（22）：297-298
[7]吴志军，企业并购中的管理整合研究[M].北京：中国财政经济出版社，2004
[8]于桂琴.中国企业跨国并购整合风险分析与防范对策[J].经济界，2007（4）
[9]朱金强，李海.跨国并购中的文化整合理论的演变及其展望[J].现代管理科学，2014（1）
作者简介：黄丽（1994—），女，汉族，海南省海口市人，在读会计学硕士，单位：海南大学管理学院会计学专业，研究方向：公司治理。