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摘要：工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平，降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必由之路。本文通过分析当前项目施工阶段成本管理过程中存在的问题，提出项目施工阶段成本管理的措施。
关键词：施工阶段；成本控制；问题；措施
一、施工成本控制存在的问题
1．合同条款欠严密
施工阶段，施工单位主要涉及的合同有劳务、材料、机械设备租赁等方面的合同，是双方(或数方)当事人关于建设项目事宜依法订立的有关权利、义务和责任的协议。而劳务施工合同是施工阶段的最重要的合同,是工程建设质量、进度、投资三方面控制的主要依据。一个完整、科学、合理的施工合同具体内容均体现在与项目成本有关的信息,各项内容如稍有不明确或确定不合理，即可对成本造成很大影响。
2.施工组织设计欠优化
最优的施工组织设计应该是即方便施工、又能提高进度、而对成本又不会产生太大影响。但有时施工方便和成本却是矛盾的，编制施工组织设计不能只从方便施工的角度出发，如果不从经济的角度进行分析优化施工组织，可能产生较大的成本支出。
3.现场签证管理混乱
有些现场主管工程师的业务素质差，对合同、预算和有关规定不熟悉，应从业主处签证的工程量要不回来，而对劳务分包方的现场工程量不经核实随意签证、确认，或者工程量该签立方的签成平方，又不标明厚度，等结算发现时工程已隐蔽，给最后结算留下隐患，有的分包商为获取高利润，设法巧立名目，弄虚作假，有意扭曲合同的界限含义，以少报多，高估冒算，如遇上业务差或不负责的业务人员，就容易蒙混过关，造成成本失控。
4.一味的追求施工进度
一般情况下，施工单位想当然的会认为加快项目进度，早一点交工，资金就能早日回笼，但这样做却是大大增加了施工成本，如果仅考虑采用赶工的方法缩短工期，人工、机械及一些周转材料都会增加，从而加大成本的投入。
5．设计变更工作跟不上
施工过程中往往存在很多变更，工程变更一是弥补设计不足，以满足工程安全质量及结构要求，二是达到项目部的减亏增收的目标。但现场变更过程往往只重视前者，对项目变更缺少总体把关，达不到减少亏损增加盈利的成本目标。
6、材料管理不当
材料在施工成本占用了约60%的份额，项目在材料的采购、出入库、及保管方面管理不到位，将会加大施工成本；过量的库存，会占用资金，加大仓储成本；采购原材料不合格，会影响工程的实体质量，造成返工，增加项目施工成本，甚至影响项目的安全、质量。
二、项目施工阶段成本控制的措施
针对以上分析的建设项目施工阶段造价失控的原因，现提出以下造价控制应采取的措施。
1．制定严密的合同条款及加强施工过程中的合同跟踪与管理。
根据公司的合同文本，针对现场的实际情况完善对分包及材料设备供应商的制约条款，防止各种各样的索赔。加强施工过程中现场管理，杜绝施工队偷工减料、以次充好，影响工程质量造成返工从而影响项目成本。合同执行过程中要动态的跟综，目前小包工头的现象不可能全部消除，工程管理过程中出现亏损，包工队可能会弃民工而走，按现行国家相关法律，对农民工等弱式群体是全力保护的，这时埋单的肯定是施工单位。杜绝这种事件，要从多方面入手：一要加强项目的服务指导，减少施工队的窝工，并提高工效，确保施工队在正常施工管理水平的情况下有钱挣；二是平时对农民工的工资要项目部监管发放，减少以后的经济纠纷；三是在全公司范围内建立施工队信誉档案，培育良好的队伍，全公司内实现资源共享，发挥其骨干作用；四是如果对施工队在施工过程中不能满足要求，则宜及早清退。
2．施工组织设计的优化和施工方案的技术经济比选
（1）施工组织设计的优化
施工组织设计应考虑全局，抓住主要矛盾，遇见薄弱环节，实事求是地做好施工全过程的合理安排，动态调整施工组织设计。但在目前项目施工管理过程中，往往只作为资料在编写，实际施工过程中没有按施工组织设计指导施工，往往凭以往的施工经验来组织实际施工，而且有的项目还能取得较好的管理效果，但项目施工系统性不强，缺乏全局意识，如外部条件发生变化，或管理人员的素质参差不齐，则往往项目工期延后，成本增大，不利于项目成本的控制。
在某工程的施工组织设计中，原有的劳动力组织方式80%的熟练工人从外地进，20%的小工从当地雇用，因当地租用设备价格高，设备考虑均从外省调入，但开工后发现窝工现象很严重，原因是受征地拆迁的影响，施工场地有限，人员、机械闲置率很高。针对出现的新情况，项目部及时调整了施工组织设计中的劳动力、设备组织方案，将外地劳动力减少到占总人数的20%左右，设备只保留出勤率高，外租费用太高的设备，当地资源在闲置时可随时回家，不存在窝工成本，而且当地劳动力价格低，但效率低，设备租用价格高，但窝工成本低，且调迁近，方便，比总的月包干费用低一半，经过调整后的资源组织，月节约费用约5万元。
2）施工方案的技术经济比选
施工方案的技术经济分析，应先建立技术经济分析指标体系，灵活运用定性方法和有针对性地应用定量方法，对各种施工方案从技术上和经济上进行对比评价，最后选定最合理利用人力、物力、财力、资源，即项目投资最低的方案。通过实例可说明施工方案的技术经济比选的重要性：比如某建筑企业的一框架工程施工中，项目部将所有钢筋混凝土柱子中的钢筋连接由单面搭接焊改为电渣压力对焊，这项措施节约钢材20万元，而普通焊接改为电渣压力焊只增加几万元的成本。
3、强化现场签证管理
项目内部应建立签证约束机制，现场工程量的签字权下放至责任心好的主管工程师手里，落实到责任人，由主管生产的副经理认可，经项目总工工程师确认后进入结算程序，经营科按设计量（含变更）和合同相关条款进行核算，经过几层的把关，能最大限度地减少签证方面的漏洞。平时加强对工程量的核算工作，建立对上、对下的实物量台帐，可有效的对签证工程量是否超设计量进行对比分析。
4．正确处理工期、质量、成本三者之间的关系
项目建设目标的理想状态是同时达到最短工期、最低造价和最高质量，但实际上是很难实现的。由项目的三大目標组成的目标系统，是一个相互制约、相互影响的统一体，其中任何一个目标的变化，都势必引起另外两个目标的变化，并受到它们的影响和制约。在编制一座铁路既有线下穿涵洞施工方案优化过程中，由两组经验丰富的技术人员编写了不同的施工方案：一组是使用工字钢架空，另一组是方案是用钢便梁架空施工；通过最终工期、质量、成本比选：两者都可保证安全，都可保证施工质量，如使用工字钢加固，可利用项目现场的大部分材料，如使用钢便梁则全部要从昆明租用，经过比选：使用工字钢加钢轨方案，可节约成本约6万元，但工字钢因需加工配件多，工期将延期15天。通过分析，该涵洞不是关键工序，不影响总工期，最终决定使用工字钢加固方案，并达到了预期的效果。
因此，处理工期、质量、成本三者之间的关系，应该先对各种客观因素和执行人可以采取的可能行动及这些行动的可能后果进行综合研究，实事求是的进行取舍，经过对具体情况的具体分析，突出重点，制定出具体实施措施，选择满足主要目标的施工方案。
5．工程变更的管理
在工程项目实施过程中，由于多方面的情况变更，经常出现工程量变化、施工进度变化，以及发包方与承包方在执行合同中的争执等许多问题。这些问题的产生，而不得不改变施工项目或增减工程量。
工程变更是项目产生超额利润的最重要来源，变更的重点放在施工工序的隐蔽部分、地质变化、土石方运距增减等方面，并对照投标报价，对单价偏低的清单子项想法减少，对单价高的项目尽量增加，达到降低成本增加收入的总体目标。在一个旅游风景区有一高边坡防护工程，原设计为26000m3的抗滑桩，投标价434元/ m3 ，总价11284000元，按当时的成本价610元/ m3，亏损4576000元，经过项目部与设计院的沟通，如只在滑坡点外设抗滑桩，则可减少到约3500 m3，同时要对边坡进行锚索、锚杆框架梁防护，总价与原设计相当，但减少亏损约400万元。项目部以外观比原设计要美观，施工速度比原方案要快，造价相当，最终通过各方评审，变更成功。比如，项目经理部以实物量和劳动定额为依据分包的工程，在实际施工中，由于用户需要等原因，往往会发生工程施工工艺变更，使工程数量、劳动定额与劳务分包有出入，需要按实调整承包金额。对于上述变更事项，一定要强调事先做好技术签证，以便从甲方那里得到补偿。
6、强化日常材料管理、建立市场询价体系
1）、加强材料动态管理，日常核算工作
建设工程的材料及设备费一般要占工程总成本的60％以上，显然控制材料成本是控制施工阶段造价的一个重要方面。项目管理的核心管理是成本管理，而成本管理的主要内容之一是材料管理，做好每一道工序的材料盈亏对比分析，总结经验，及时改进，以预算用量来控制材料的采购、消耗及奖罚。如在对集中拌合混凝土的消耗控制实例：每周的混凝土消耗台帐及时汇兑到经营科，材料科负责提供实际消耗的水泥、砂、碎石、外加剂，实验室提供实际现场配合比，工程部提供实际完成实物量，经营科对实际消耗与现场实物量的对比、按台帐消耗量对比原材料实际消耗与实验配合比相比较，前者可得出现场控制的水平，后者可检验拌合站的机械（特别是计重设备）是否存在故障，有利于及时纠正，工程完工后再清算就晚了。
2）、做好市场材料及设备的询价，建立詢价体系 ，针对市场行情采用不同的采购方式，节约资金，同时降低采购成本。
在加强基础业务管理工作的同时，还要通过科学严格的询价体系来降低材料采购成本：首先，企业应系统关注机构公布的价格，与社会咨询机构保持联系。保持信息渠道的通畅，及时准确的把握不同地区及不同规格的材料、半成品的价格信息，做到资源共享。要进一步建立与商家及厂家的经济往来关系，寻找物美价廉的产品；其次，要控制材料的采购单价，还应在系统价格的基础上，分析材料的周期变化规律，结合市场经济的运行状况，通货膨胀及通货收缩状态，研究判断不同地区、不同材料的短期及中期走向，在参照价格信息的基础上，增加理性分析的因素，把握材料的走向趋势，将其分析成果应用在开发生产中。
2008年初，国外铁矿石猛长，国内钢材价格在半年内涨了一倍，经过分析，预计在二季度前价格会持续上涨，三季度到了施工地区的雨季，同时从紧的货币政策及建筑市场不景气，下半年可能会进入钢材的销售低迷时期，项目部在三月份订够了8月份前的钢材用量，与供应商签订了以承脱汇票付款方式锁定了供应价， 9月以后的钢材以市场价结算。高峰期达6100元/吨，比约定价高出700元/吨，到了今年的9月份开始，钢材价格下降，最高下降了一半，通过对市场较准确预测分析，分时段签订钢材供货合同，化解了风险，为项目节约60万元的成本开支。
以上六个方面施工阶段成本的控制，相辅相成，缺一不可，可以有侧重，不可有忽视。对于成本管理这个大课题，远不止这些内容能够囊括，还需根据实际情况作灵活调整，以实现项目部的成本管理目标。
关键词：施工阶段；成本控制；问题；措施
一、施工成本控制存在的问题
1．合同条款欠严密
施工阶段，施工单位主要涉及的合同有劳务、材料、机械设备租赁等方面的合同，是双方(或数方)当事人关于建设项目事宜依法订立的有关权利、义务和责任的协议。而劳务施工合同是施工阶段的最重要的合同,是工程建设质量、进度、投资三方面控制的主要依据。一个完整、科学、合理的施工合同具体内容均体现在与项目成本有关的信息,各项内容如稍有不明确或确定不合理，即可对成本造成很大影响。
2.施工组织设计欠优化
最优的施工组织设计应该是即方便施工、又能提高进度、而对成本又不会产生太大影响。但有时施工方便和成本却是矛盾的，编制施工组织设计不能只从方便施工的角度出发，如果不从经济的角度进行分析优化施工组织，可能产生较大的成本支出。
3.现场签证管理混乱
有些现场主管工程师的业务素质差，对合同、预算和有关规定不熟悉，应从业主处签证的工程量要不回来，而对劳务分包方的现场工程量不经核实随意签证、确认，或者工程量该签立方的签成平方，又不标明厚度，等结算发现时工程已隐蔽，给最后结算留下隐患，有的分包商为获取高利润，设法巧立名目，弄虚作假，有意扭曲合同的界限含义，以少报多，高估冒算，如遇上业务差或不负责的业务人员，就容易蒙混过关，造成成本失控。
4.一味的追求施工进度
一般情况下，施工单位想当然的会认为加快项目进度，早一点交工，资金就能早日回笼，但这样做却是大大增加了施工成本，如果仅考虑采用赶工的方法缩短工期，人工、机械及一些周转材料都会增加，从而加大成本的投入。
5．设计变更工作跟不上
施工过程中往往存在很多变更，工程变更一是弥补设计不足，以满足工程安全质量及结构要求，二是达到项目部的减亏增收的目标。但现场变更过程往往只重视前者，对项目变更缺少总体把关，达不到减少亏损增加盈利的成本目标。
6、材料管理不当
材料在施工成本占用了约60%的份额，项目在材料的采购、出入库、及保管方面管理不到位，将会加大施工成本；过量的库存，会占用资金，加大仓储成本；采购原材料不合格，会影响工程的实体质量，造成返工，增加项目施工成本，甚至影响项目的安全、质量。
二、项目施工阶段成本控制的措施
针对以上分析的建设项目施工阶段造价失控的原因，现提出以下造价控制应采取的措施。
1．制定严密的合同条款及加强施工过程中的合同跟踪与管理。
根据公司的合同文本，针对现场的实际情况完善对分包及材料设备供应商的制约条款，防止各种各样的索赔。加强施工过程中现场管理，杜绝施工队偷工减料、以次充好，影响工程质量造成返工从而影响项目成本。合同执行过程中要动态的跟综，目前小包工头的现象不可能全部消除，工程管理过程中出现亏损，包工队可能会弃民工而走，按现行国家相关法律，对农民工等弱式群体是全力保护的，这时埋单的肯定是施工单位。杜绝这种事件，要从多方面入手：一要加强项目的服务指导，减少施工队的窝工，并提高工效，确保施工队在正常施工管理水平的情况下有钱挣；二是平时对农民工的工资要项目部监管发放，减少以后的经济纠纷；三是在全公司范围内建立施工队信誉档案，培育良好的队伍，全公司内实现资源共享，发挥其骨干作用；四是如果对施工队在施工过程中不能满足要求，则宜及早清退。
2．施工组织设计的优化和施工方案的技术经济比选
（1）施工组织设计的优化
施工组织设计应考虑全局，抓住主要矛盾，遇见薄弱环节，实事求是地做好施工全过程的合理安排，动态调整施工组织设计。但在目前项目施工管理过程中，往往只作为资料在编写，实际施工过程中没有按施工组织设计指导施工，往往凭以往的施工经验来组织实际施工，而且有的项目还能取得较好的管理效果，但项目施工系统性不强，缺乏全局意识，如外部条件发生变化，或管理人员的素质参差不齐，则往往项目工期延后，成本增大，不利于项目成本的控制。
在某工程的施工组织设计中，原有的劳动力组织方式80%的熟练工人从外地进，20%的小工从当地雇用，因当地租用设备价格高，设备考虑均从外省调入，但开工后发现窝工现象很严重，原因是受征地拆迁的影响，施工场地有限，人员、机械闲置率很高。针对出现的新情况，项目部及时调整了施工组织设计中的劳动力、设备组织方案，将外地劳动力减少到占总人数的20%左右，设备只保留出勤率高，外租费用太高的设备，当地资源在闲置时可随时回家，不存在窝工成本，而且当地劳动力价格低，但效率低，设备租用价格高，但窝工成本低，且调迁近，方便，比总的月包干费用低一半，经过调整后的资源组织，月节约费用约5万元。
2）施工方案的技术经济比选
施工方案的技术经济分析，应先建立技术经济分析指标体系，灵活运用定性方法和有针对性地应用定量方法，对各种施工方案从技术上和经济上进行对比评价，最后选定最合理利用人力、物力、财力、资源，即项目投资最低的方案。通过实例可说明施工方案的技术经济比选的重要性：比如某建筑企业的一框架工程施工中，项目部将所有钢筋混凝土柱子中的钢筋连接由单面搭接焊改为电渣压力对焊，这项措施节约钢材20万元，而普通焊接改为电渣压力焊只增加几万元的成本。
3、强化现场签证管理
项目内部应建立签证约束机制，现场工程量的签字权下放至责任心好的主管工程师手里，落实到责任人，由主管生产的副经理认可，经项目总工工程师确认后进入结算程序，经营科按设计量（含变更）和合同相关条款进行核算，经过几层的把关，能最大限度地减少签证方面的漏洞。平时加强对工程量的核算工作，建立对上、对下的实物量台帐，可有效的对签证工程量是否超设计量进行对比分析。
4．正确处理工期、质量、成本三者之间的关系
项目建设目标的理想状态是同时达到最短工期、最低造价和最高质量，但实际上是很难实现的。由项目的三大目標组成的目标系统，是一个相互制约、相互影响的统一体，其中任何一个目标的变化，都势必引起另外两个目标的变化，并受到它们的影响和制约。在编制一座铁路既有线下穿涵洞施工方案优化过程中，由两组经验丰富的技术人员编写了不同的施工方案：一组是使用工字钢架空，另一组是方案是用钢便梁架空施工；通过最终工期、质量、成本比选：两者都可保证安全，都可保证施工质量，如使用工字钢加固，可利用项目现场的大部分材料，如使用钢便梁则全部要从昆明租用，经过比选：使用工字钢加钢轨方案，可节约成本约6万元，但工字钢因需加工配件多，工期将延期15天。通过分析，该涵洞不是关键工序，不影响总工期，最终决定使用工字钢加固方案，并达到了预期的效果。
因此，处理工期、质量、成本三者之间的关系，应该先对各种客观因素和执行人可以采取的可能行动及这些行动的可能后果进行综合研究，实事求是的进行取舍，经过对具体情况的具体分析，突出重点，制定出具体实施措施，选择满足主要目标的施工方案。
5．工程变更的管理
在工程项目实施过程中，由于多方面的情况变更，经常出现工程量变化、施工进度变化，以及发包方与承包方在执行合同中的争执等许多问题。这些问题的产生，而不得不改变施工项目或增减工程量。
工程变更是项目产生超额利润的最重要来源，变更的重点放在施工工序的隐蔽部分、地质变化、土石方运距增减等方面，并对照投标报价，对单价偏低的清单子项想法减少，对单价高的项目尽量增加，达到降低成本增加收入的总体目标。在一个旅游风景区有一高边坡防护工程，原设计为26000m3的抗滑桩，投标价434元/ m3 ，总价11284000元，按当时的成本价610元/ m3，亏损4576000元，经过项目部与设计院的沟通，如只在滑坡点外设抗滑桩，则可减少到约3500 m3，同时要对边坡进行锚索、锚杆框架梁防护，总价与原设计相当，但减少亏损约400万元。项目部以外观比原设计要美观，施工速度比原方案要快，造价相当，最终通过各方评审，变更成功。比如，项目经理部以实物量和劳动定额为依据分包的工程，在实际施工中，由于用户需要等原因，往往会发生工程施工工艺变更，使工程数量、劳动定额与劳务分包有出入，需要按实调整承包金额。对于上述变更事项，一定要强调事先做好技术签证，以便从甲方那里得到补偿。
6、强化日常材料管理、建立市场询价体系
1）、加强材料动态管理，日常核算工作
建设工程的材料及设备费一般要占工程总成本的60％以上，显然控制材料成本是控制施工阶段造价的一个重要方面。项目管理的核心管理是成本管理，而成本管理的主要内容之一是材料管理，做好每一道工序的材料盈亏对比分析，总结经验，及时改进，以预算用量来控制材料的采购、消耗及奖罚。如在对集中拌合混凝土的消耗控制实例：每周的混凝土消耗台帐及时汇兑到经营科，材料科负责提供实际消耗的水泥、砂、碎石、外加剂，实验室提供实际现场配合比，工程部提供实际完成实物量，经营科对实际消耗与现场实物量的对比、按台帐消耗量对比原材料实际消耗与实验配合比相比较，前者可得出现场控制的水平，后者可检验拌合站的机械（特别是计重设备）是否存在故障，有利于及时纠正，工程完工后再清算就晚了。
2）、做好市场材料及设备的询价，建立詢价体系 ，针对市场行情采用不同的采购方式，节约资金，同时降低采购成本。
在加强基础业务管理工作的同时，还要通过科学严格的询价体系来降低材料采购成本：首先，企业应系统关注机构公布的价格，与社会咨询机构保持联系。保持信息渠道的通畅，及时准确的把握不同地区及不同规格的材料、半成品的价格信息，做到资源共享。要进一步建立与商家及厂家的经济往来关系，寻找物美价廉的产品；其次，要控制材料的采购单价，还应在系统价格的基础上，分析材料的周期变化规律，结合市场经济的运行状况，通货膨胀及通货收缩状态，研究判断不同地区、不同材料的短期及中期走向，在参照价格信息的基础上，增加理性分析的因素，把握材料的走向趋势，将其分析成果应用在开发生产中。
2008年初，国外铁矿石猛长，国内钢材价格在半年内涨了一倍，经过分析，预计在二季度前价格会持续上涨，三季度到了施工地区的雨季，同时从紧的货币政策及建筑市场不景气，下半年可能会进入钢材的销售低迷时期，项目部在三月份订够了8月份前的钢材用量，与供应商签订了以承脱汇票付款方式锁定了供应价， 9月以后的钢材以市场价结算。高峰期达6100元/吨，比约定价高出700元/吨，到了今年的9月份开始，钢材价格下降，最高下降了一半，通过对市场较准确预测分析，分时段签订钢材供货合同，化解了风险，为项目节约60万元的成本开支。
以上六个方面施工阶段成本的控制，相辅相成，缺一不可，可以有侧重，不可有忽视。对于成本管理这个大课题，远不止这些内容能够囊括，还需根据实际情况作灵活调整，以实现项目部的成本管理目标。