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作为今天中国最神秘的准巨头互联网公司，大众点评移动客户端累计独立用户数超过7500万（截止2013年6月），经过十年的缓慢发酵，已经成为国内公认的本地生活消费平台，还曾于2012年8月被《福布斯》评选为“中国移动互联网公司30强”第一名。
大众点评网的创始人张涛从小在上海的商业文化熏陶下长大，毕业于美国沃顿商学院，回国之前服务于一家美国IT咨询公司ERP部门。2003年，当他决定回到上海创办大众点评网的时候已经在美国学习工作10年之久，创业之于他其实源自于最初对寻找美食的爱好。
会员卡式的初试
张涛是一个讲究生活品位和情调的人，回国后发现即便是上海吃来吃去总是那么几家饭店，联想到在美国时曾见到的关于饭馆的索引指南，2003年，张涛就开始尝试通过用户的点评把饭馆信息搬到互联网上。
那个时候做这件事情在全球范围内都没有先例。直到2004年，被戏称为美国的“大众点评网”的Yelp才在旧金山创立。在互联网远未普及的2003年，利用网络来做商户点评还是一件摸着石头过河的事情。
最初还只是一种尝试，因为中国人性格上的内敛和那个时期网民结构偏年轻，连张涛自己都不确定这种模式能不能行。验证的结果发现尽管中国人性格内敛，但是在网上还是乐于去表达；上海相对发达的商业环境下，餐馆的林立让网民天生对去哪吃喝就有选择和比较的欲望；这也让张涛坚信了自己的一个原则：做点评一定要选择那种竞争激烈、信息丰富且用户需要经常做出选择的领域。“如果我们当时选择做房地产的点评或者按摩院的点评，可能早就死掉了。”张涛笑称幸亏自己喜欢的是美食。
到了2003年的10月，张涛尝试把最初积累的餐馆点评信息出了一本书，反响居然还不错，在其网站上，也确实开始有一批核心用户整天黏在社区中，撰写优质的点评内容。这也让张涛开始有底气走出上海，将最初的模式在北京、杭州、南京、深圳等几个城市进行复制。
复制的过程相当于把上海做过的在新的城市重新再做一遍。从搜罗当地餐馆信息到找人写点评，再到形成社区氛围逐渐让用户产生内容，一点点深耕细作，丝毫不像互联网公司占领外地市场时的水银泻地。这样的艰苦工作持续了一年多，到了2004年底，大众点评覆盖了20多个主要城市。
张涛认为其实创新可以从两个角度来看：第一个就是创新的观念，在把用户的需求放在第一位的前提下，有好的想法勇于去做，能够自我革命；第二个就是创新的能力，即能够做产品探索，提升效率，用方法、机制、文化让一个组织产生创新的能力。
2005年5月，大众点评网就推出了会员卡，这曾是大众点评网创始团队第一个认定的公司级产品，为大众点评网带来了数百万元的收入。
数据显示，当时注册大众点评网的50万人中，上海一地就首先拥有了15万的会员卡用户。大众点评网创始人张涛甚至依据此项业务从红杉资本那里融到了公司第一笔100万美元的投资。
然而，在仅仅一年多后，这就被证明是一个失败的产品：发出去的几千万张会员卡经常使用的只有几十万张，1%的使用率很是惨淡。“这件事情给我们带来的教训是，在涉及收费模式的创新上一定要谨慎，尽量不要做改变商户和用户习惯的事情，除非能够为他们带来立竿见影的巨大好处”，张涛事后总结到。
按照2005年前后的互联网发展形势，大众点评的流量主要还是在线上，而会员卡的消费却是要在线下。强大的线上流量优势得不到很好的发挥，会员卡业务也会使大众点评网越做越重，进而被线下过重的业务所拖累，造成巨额的信息保持和维护成本，这给网站本身也造成了很大压力。
团购时代的应战策略
Groupon的兴起，美团的引爆，团购这一爆发式增长的新商业模式对大众点评网无疑来说是一个巨大的诱惑。
当团购和手机几乎同时起来的时候，资源有限的张涛却毫不犹豫地选择优先发展客户端。在他看来，团购只是一个营销手段，它的本质是一个付费的优惠券，借助这个工具能够让大众点评的营销锦上添花；但是如果失去了手机这个阵地，一旦有人利用手机去做商户和用户的数据积累，对于大众点评无疑是致命打击。大众点评网可以说是躲过了竞争最为激烈的千团大战，但是也错过了团购业务发展的最佳时机，至今行业第一的位置仍然被美团网牢牢占据。
千团大战的恶性竞争环境使得消费者针对团购的投诉量不断攀升，有部分消费者在参加一些网站团购前，会先到网上查询商户的价格、品质、服务等具体信息，看看其他网友的消费点评再下单。所以一定意义上看，团购对于大众点评网来说是其核心商业模式的必然延伸。
大众点评网以前所做的事都是将用户与商户相链接，而团购创新之处在于，颠覆了以往市场先汇集用户需求再向商户讨价的经验，将其变为由后者向前者主动供给。团购不仅充分释放了大众点评过去几年与线下商户的关系，也反过来大大促进了对商户的影响力。团购后的点评建立在真实消费的基础上，在增加点评的真实性的同时又会反过来令商户进行自我筛选，避免弄巧成拙。
大众点评网通过提供电子优惠券、团购等产品培养了用户以及商户使用互联网的习惯。长达10年的积累，曾经会员卡试错的教训，这使得大众点评网在商户和用户端都有庞大的数据积累。但团购泡沫的破裂也逐渐让人们开始单靠追逐概念的乏力，团购的核心本质还是背后的服务。团购的弊端在笔者看来是没有连续性，是一种阶段性的促销手段，消费者只能在一定时间内享受优惠，这虽然短期刺激了消费，却没有让商户看到持续性，对于客户精细化营销更是无从下手。
电子会员卡的再发力
当移动端逐渐成为大众点评网新的增长点时，智能手机的发展也让曾经失败的会员卡业务迎来了自己的笫二春。
移动端用户不会“跑票”，每个手机都指向特定的客户，最适合做客户管理。而会员卡的核心则是帮助用户形成一个会员体系，从技术上来说会员卡本质是卡号，背后则是一整套行为信用体系，在智能手机时代每个人的消费信息，口味倾向都能够被保留和记录的情况下，基于海量的消费数据，为商家提供更精准的营销工具，降低商家的营销成本，会员卡所代表的用户会员体系对于商户进行智能化服务，并最终成为O2O闭环来说意义重大。 电子会员卡，对于商家来说，营销的意义更大。这使得用户行为从可追踪到可衡量再到可预测，所有用户在线上到线下的行为都能够记录和衡量，最终形成基于海量用户消费行为的数据库，这为后期的数据挖掘、营销行为预测做好了铺垫。
如果说团购是O2O的第一步的话，电子会员卡则开始迈出第二步，这是一个极具有想象空间的产品，能够为传统服务业带来很多新的可能。
本地生活服务是一块金矿。无论是百度的地图、腾讯的微信还是阿里巴巴的支付-导购一条龙App，巨头们也在纷纷布局本地生活服务。大众点评的新一轮挑战，将是同巨头并存的一场恶战。
对卖公司没兴趣
在阿里插手新浪、腾讯联姻搜狐之后，BAT中只有百度看上去很孤独。于是，有人戏言：百度能不能搞一下大众点评？
张涛是一个“重度看书爱好者”，每天都要看一点书。因为留学了十几年，所以看国外的书比较多。看西方历史书或西方政治体系，就会发现最终都是和宗教分不开的。
张涛一直认为，中国企业的问题不是创新缺乏，而是缺乏认真和细致。大众点评的企业文化之一就是追求极致和卓越。他认为中国人从来不缺乏创新，即使是一些从美国过来的创意，一旦来到中国，都会发生一定的改变和修正，以适应中国独特的市场和需求。但是很多事情，中国人可以做到六七十分，做到八九十分就很难了。
中国人现在有些浮躁，不善于把事情做到极致，尤其是现在，很多人想赚快钱，所以到现在为止，中国也没有出现特别知名的消费者品牌。如果看看日本和德国，他们特别擅长精益求精。张涛认为中国企业不需要赚快钱，而是需要了解市场，了解需求，慢慢专心去做。
张涛认为当下外面世界的变化很快，只有勤于学习，才能不断提高，因此他倡导公司里每个员工注重读书，保持饥渴的学习态度，这也是大众点评公司的企业文化之一。大众点评的每个小团队都有自己的图书馆，真正实现了推进学习、好书共享。此外，大众点评的企业文化强调把事情做简单，因为只有目标明确，专注，才能实现卓越。
关于大众点评是否成为下一个被并购者，张涛这样回答：从公司角度讲，价值是核心，不管我们并购人家，还是别人并购我们，关键是对我们有价值的事情，我们就会去做，没有价值的事情，我们就不会去做。
当有媒体问张涛，“从个人角度，如果价格合适，你会卖吗？毕竟最近91无线都卖了19亿美元？”的时候，张涛说：“我个人对卖公司本身没有什么兴趣，钱不会是对我们的诱惑，我们最希望的还是把事情做起来，对我们或者很多人讲，钱到了一个阶段就是一个数字游戏。我们在做决定时，钱在里面占的因素不是很大，最重要的还是事情能否成功。”
大众点评网的创始人张涛从小在上海的商业文化熏陶下长大，毕业于美国沃顿商学院，回国之前服务于一家美国IT咨询公司ERP部门。2003年，当他决定回到上海创办大众点评网的时候已经在美国学习工作10年之久，创业之于他其实源自于最初对寻找美食的爱好。
会员卡式的初试
张涛是一个讲究生活品位和情调的人，回国后发现即便是上海吃来吃去总是那么几家饭店，联想到在美国时曾见到的关于饭馆的索引指南，2003年，张涛就开始尝试通过用户的点评把饭馆信息搬到互联网上。
那个时候做这件事情在全球范围内都没有先例。直到2004年，被戏称为美国的“大众点评网”的Yelp才在旧金山创立。在互联网远未普及的2003年，利用网络来做商户点评还是一件摸着石头过河的事情。
最初还只是一种尝试，因为中国人性格上的内敛和那个时期网民结构偏年轻，连张涛自己都不确定这种模式能不能行。验证的结果发现尽管中国人性格内敛，但是在网上还是乐于去表达；上海相对发达的商业环境下，餐馆的林立让网民天生对去哪吃喝就有选择和比较的欲望；这也让张涛坚信了自己的一个原则：做点评一定要选择那种竞争激烈、信息丰富且用户需要经常做出选择的领域。“如果我们当时选择做房地产的点评或者按摩院的点评，可能早就死掉了。”张涛笑称幸亏自己喜欢的是美食。
到了2003年的10月，张涛尝试把最初积累的餐馆点评信息出了一本书，反响居然还不错，在其网站上，也确实开始有一批核心用户整天黏在社区中，撰写优质的点评内容。这也让张涛开始有底气走出上海，将最初的模式在北京、杭州、南京、深圳等几个城市进行复制。
复制的过程相当于把上海做过的在新的城市重新再做一遍。从搜罗当地餐馆信息到找人写点评，再到形成社区氛围逐渐让用户产生内容，一点点深耕细作，丝毫不像互联网公司占领外地市场时的水银泻地。这样的艰苦工作持续了一年多，到了2004年底，大众点评覆盖了20多个主要城市。
张涛认为其实创新可以从两个角度来看：第一个就是创新的观念，在把用户的需求放在第一位的前提下，有好的想法勇于去做，能够自我革命；第二个就是创新的能力，即能够做产品探索，提升效率，用方法、机制、文化让一个组织产生创新的能力。
2005年5月，大众点评网就推出了会员卡，这曾是大众点评网创始团队第一个认定的公司级产品，为大众点评网带来了数百万元的收入。
数据显示，当时注册大众点评网的50万人中，上海一地就首先拥有了15万的会员卡用户。大众点评网创始人张涛甚至依据此项业务从红杉资本那里融到了公司第一笔100万美元的投资。
然而，在仅仅一年多后，这就被证明是一个失败的产品：发出去的几千万张会员卡经常使用的只有几十万张，1%的使用率很是惨淡。“这件事情给我们带来的教训是，在涉及收费模式的创新上一定要谨慎，尽量不要做改变商户和用户习惯的事情，除非能够为他们带来立竿见影的巨大好处”，张涛事后总结到。
按照2005年前后的互联网发展形势，大众点评的流量主要还是在线上，而会员卡的消费却是要在线下。强大的线上流量优势得不到很好的发挥，会员卡业务也会使大众点评网越做越重，进而被线下过重的业务所拖累，造成巨额的信息保持和维护成本，这给网站本身也造成了很大压力。
团购时代的应战策略
Groupon的兴起，美团的引爆，团购这一爆发式增长的新商业模式对大众点评网无疑来说是一个巨大的诱惑。
当团购和手机几乎同时起来的时候，资源有限的张涛却毫不犹豫地选择优先发展客户端。在他看来，团购只是一个营销手段，它的本质是一个付费的优惠券，借助这个工具能够让大众点评的营销锦上添花；但是如果失去了手机这个阵地，一旦有人利用手机去做商户和用户的数据积累，对于大众点评无疑是致命打击。大众点评网可以说是躲过了竞争最为激烈的千团大战，但是也错过了团购业务发展的最佳时机，至今行业第一的位置仍然被美团网牢牢占据。
千团大战的恶性竞争环境使得消费者针对团购的投诉量不断攀升，有部分消费者在参加一些网站团购前，会先到网上查询商户的价格、品质、服务等具体信息，看看其他网友的消费点评再下单。所以一定意义上看，团购对于大众点评网来说是其核心商业模式的必然延伸。
大众点评网以前所做的事都是将用户与商户相链接，而团购创新之处在于，颠覆了以往市场先汇集用户需求再向商户讨价的经验，将其变为由后者向前者主动供给。团购不仅充分释放了大众点评过去几年与线下商户的关系，也反过来大大促进了对商户的影响力。团购后的点评建立在真实消费的基础上，在增加点评的真实性的同时又会反过来令商户进行自我筛选，避免弄巧成拙。
大众点评网通过提供电子优惠券、团购等产品培养了用户以及商户使用互联网的习惯。长达10年的积累，曾经会员卡试错的教训，这使得大众点评网在商户和用户端都有庞大的数据积累。但团购泡沫的破裂也逐渐让人们开始单靠追逐概念的乏力，团购的核心本质还是背后的服务。团购的弊端在笔者看来是没有连续性，是一种阶段性的促销手段，消费者只能在一定时间内享受优惠，这虽然短期刺激了消费，却没有让商户看到持续性，对于客户精细化营销更是无从下手。
电子会员卡的再发力
当移动端逐渐成为大众点评网新的增长点时，智能手机的发展也让曾经失败的会员卡业务迎来了自己的笫二春。
移动端用户不会“跑票”，每个手机都指向特定的客户，最适合做客户管理。而会员卡的核心则是帮助用户形成一个会员体系，从技术上来说会员卡本质是卡号，背后则是一整套行为信用体系，在智能手机时代每个人的消费信息，口味倾向都能够被保留和记录的情况下，基于海量的消费数据，为商家提供更精准的营销工具，降低商家的营销成本，会员卡所代表的用户会员体系对于商户进行智能化服务，并最终成为O2O闭环来说意义重大。 电子会员卡，对于商家来说，营销的意义更大。这使得用户行为从可追踪到可衡量再到可预测，所有用户在线上到线下的行为都能够记录和衡量，最终形成基于海量用户消费行为的数据库，这为后期的数据挖掘、营销行为预测做好了铺垫。
如果说团购是O2O的第一步的话，电子会员卡则开始迈出第二步，这是一个极具有想象空间的产品，能够为传统服务业带来很多新的可能。
本地生活服务是一块金矿。无论是百度的地图、腾讯的微信还是阿里巴巴的支付-导购一条龙App，巨头们也在纷纷布局本地生活服务。大众点评的新一轮挑战，将是同巨头并存的一场恶战。
对卖公司没兴趣
在阿里插手新浪、腾讯联姻搜狐之后，BAT中只有百度看上去很孤独。于是，有人戏言：百度能不能搞一下大众点评？
张涛是一个“重度看书爱好者”，每天都要看一点书。因为留学了十几年，所以看国外的书比较多。看西方历史书或西方政治体系，就会发现最终都是和宗教分不开的。
张涛一直认为，中国企业的问题不是创新缺乏，而是缺乏认真和细致。大众点评的企业文化之一就是追求极致和卓越。他认为中国人从来不缺乏创新，即使是一些从美国过来的创意，一旦来到中国，都会发生一定的改变和修正，以适应中国独特的市场和需求。但是很多事情，中国人可以做到六七十分，做到八九十分就很难了。
中国人现在有些浮躁，不善于把事情做到极致，尤其是现在，很多人想赚快钱，所以到现在为止，中国也没有出现特别知名的消费者品牌。如果看看日本和德国，他们特别擅长精益求精。张涛认为中国企业不需要赚快钱，而是需要了解市场，了解需求，慢慢专心去做。
张涛认为当下外面世界的变化很快，只有勤于学习，才能不断提高，因此他倡导公司里每个员工注重读书，保持饥渴的学习态度，这也是大众点评公司的企业文化之一。大众点评的每个小团队都有自己的图书馆，真正实现了推进学习、好书共享。此外，大众点评的企业文化强调把事情做简单，因为只有目标明确，专注，才能实现卓越。
关于大众点评是否成为下一个被并购者，张涛这样回答：从公司角度讲，价值是核心，不管我们并购人家，还是别人并购我们，关键是对我们有价值的事情，我们就会去做，没有价值的事情，我们就不会去做。
当有媒体问张涛，“从个人角度，如果价格合适，你会卖吗？毕竟最近91无线都卖了19亿美元？”的时候，张涛说：“我个人对卖公司本身没有什么兴趣，钱不会是对我们的诱惑，我们最希望的还是把事情做起来，对我们或者很多人讲，钱到了一个阶段就是一个数字游戏。我们在做决定时，钱在里面占的因素不是很大，最重要的还是事情能否成功。”