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缪钦并不觉得自己是个擅长沟通的人。“我说话比较直接，性子急，凡事求快”，在顾客至上的麦当劳，缪钦刚开始很不习惯。“开业前经理花了两个月培训我们，如何在一分钟内完成对客人柜台服务的“‘六部曲’”，我的速度很快，但与顾客的沟通总不过关，经理教我要目视顾客、懂得聆听。学会在一分钟内与他们建立联系。抓住增值点。”除了与顾客沟通，还有和内部员工的沟通。缪钦这时才发现，原来人们对信息的理解、情绪都很不一样。“我马上解决”，有人理解的马上可能是一分钟，而有人是一天或是三天。在麦当劳，一个班次里就有三四十个员工，“所以你必须对信息有所回馈，我学会了听到‘一个汉堡’就反馈‘一个汉堡，收到，谢谢’这句话的重要。”
尽管已经站在了麦当劳的塔尖上，缪钦最念念不忘的仍然是他做训练员和店经理的日子，这时他觉得自己能触摸到最多信息，学到最多。
“擦地板最干净、服务最好的人不见得能成为好的管理者和训练员。当时我的沟通方式很直接，我会问别人。这个为什么没有做?但经理告诉我，如果制定一个标准就能解决问题。给员工放录影带足矣。为什么还需要训练员?就是因为每个人的特点都不一样一而我要从一个只按标准做事的人变成一个会和别人沟通的人。”
从做训练员的经历中，缪钦懂得了人不是一台机器，有人要在做的过程中去教，而不是靠说；有人需要在做中给他回馈；有人需要一点时间消化；有人学得很快需要更多的信息。缪钦要确保他说的东西不是表面地被理解了就可以，而是一定要看到他做出来。
1995年，缪钦成为厦门麦当劳的店经理。第一次成为了真正的管理者。“区域管理者管8个人，他要确保这8个人都把桌子擦干净。值班经理管理一个班次二三十个人。他要通过区域经理确保桌子很干净。店经理就要通过值班经理，确保桌子是干净的。其实麦当劳美国总部的CEO也只是在做同样的事——通过层层管理，让全球的34000家餐厅、几百万的伙伴同心协力。做好最终端的一个汉堡。把桌子擦干净。”
拿捏沟通原则，要根据时势调整
1997年缪钦调到福州升任督导，下辖5家餐厅。“店经理看到什么没有做好，挽起袖子开个会就好了。但管5家店，在每家店只有15％的时间，每家店经理都有他的风格。我突然空降到这里，首先要尽快地建立信任。”
缪钦建立信任的方法非常实干，就是从小事做起。树立榜样，用业绩说话。“先知先觉，愿意去改变的人大概只有5％，很多人是不知不觉。听到了。不是很想做。也不见得信任你。到一个新的地方，我会首先观察。先抓住这5％的人。推动他们做出成绩来。”
缪钦举了邓小平的例子。“在打开国门改革开放前，他要先确保把深圳建设成功。开发深圳前，他要先确保大家认同实践是检验真理的唯一标准。如果他当时不发动争鸣，不打好基础，大家根本不会接受深圳。如果深圳做不好。大家也不会接受打开国门。信任建立以后。沟通就会很方便。如果不信任，则完全是为了沟通而沟通，是在浪费时间。”
1999年缪钦调到湖南，开设湖南的第一家麦当劳，也是第一次承担一个省的营运重担，这时缪钦却觉得沟通并不难。“所有人都是新人。政府关系部、地产部、工程部、财务部、HR都是由我招进来的。虽然很辛苦，但用到了我的教练技巧。我教授之后，剩下的都是鼓励。”
缪钦的沟通方式很直接。告诉新人为什么要这么做。何时给他回馈：“团队初期沟通是教导式，后期更多就是参与式，再后来信任感增强，进入良好的循环以后。你需要的只是鼓励，甚至不需要太多沟通了。”团队的默契使湖南当时的单点回报率成为全国最高。
2004年缪钦被调任浙江。当时浙江的任务很明确。就是加速开发。缪钦在浙江待了20个月，去时浙江有18家店，走时变成37家店。“我到浙江和东北去的前三个月，一个指令都没有下。有些人新官上任三把火。喜欢做出改变。结果却乱七八糟。浙江的团队已经有5年了，首先你要先了解这些信息。”
职场中。会说话不是让你成全人情，而是推动进展
在浙江缪钦只待了20个月，又被迅速调任东北区总监。在东北区缪钦遇到了沟通最大的困难。
在东北做了一系列调查后。缪钦想在东北推出全天服务。但这个决定在内部很不受认同。“我们先测试了几家店，头两个月很不幸。效益很不好。但我比较坚持，要求开更多家。四五个月过去了。仍然很不好，但效益每个星期、每个月都在涨。等到店开到40％～50％时，所有店的生意都好起来了。这块蛋糕虽然不见得有南方那么大。但没有人去吃。我们宁愿吃这块小一点的蛋糕。”
缪钦在全天开店问题上与主管的沟通比较执著，用了一些命令式。因为他认为，作为领导。有时你需要征集意见，但有时也要坚持一下自己的判断。“这个职业不能只允许你做安全的事情，而且你有你自己的角色。”
2007年，缪钦升任北区总经理。麦当劳给了他一年时间过渡，为他配备了一位同样的外籍北区总经理作为重叠职位。这给了缪钦相当大的缓；中和学习时间，缪钦前三四个月作为一个“影子经理”，别人来做，他来回馈。后三四个月缪钦来做，别人来回馈。到最后三四个月。领导完全不再管了，由缪钦处理事情。有事情再去请教。
不过。到了这个职位，缪钦觉得做的已经不是实质性的改革工作了。“我的下属都是总监，职位很高。我不能手把手要求他们做什么，也不能教他们做。我唯一能做的就是把大家团结在一起。确保达成共识。职位做得越高。做得更多的只是关于人——你要如何设定架构让大家在一起执行。”
★★缪钦是如何说话的?★★
成功的总裁和不成功的总裁相比，沟通时间要差8倍
与有事再沟通相比。我更喜欢定期沟通。从全球范围来看，成功的总裁和不成功的总裁相比，沟通时间要差8倍。能让一些东西真正去影响到人的话。要重复21遍。去年和前年，我喜欢和离自己比较近的人去沟通，但今年我会花更多时间下到两三层去沟通，把更多时间留给沟通。
现在和以前不同，以前大家都是面对面地沟通。没有手机。没有E-mail。有事见面说。现在大家用电脑比较多，E-mail好像很有效。同时可以让100个人知道我的想法，但你传递出的内容实际上只有10％。你的情绪、你的态度、你的行为在几行字里是不容易找到的。坐在电脑前的人，他信吗?他懂吗?他会去做吗?不见得。
我不建议员工E-mail来E-mail去。不要到了最后。别人坐在你的隔壁，你还在发E-mail。你只有靠面对面的聆听、沟通，才能说得清楚，切中要害。把肢体语言加进去，你才能把最关键的抱怨问题找出来。才能激励别人向上走。
在东北区时，主管分散在沈阳、大连、哈尔滨等地。不容易面对面沟通。那么如何保证大家的信息是一致的呢?起初头半年。我每月都召集他们开会。后来，一个季度开一次会就可以了。初期，一个星期就要开一次电话会议。他们对老板不熟。有问题又不知去找谁，你要加强沟通的频次，保证效能。当上轨道以后。才可以延长频率。
工作中，多和老板沟通，但关键时刻才提要求
我有时很tough。我的个人风格是比较直的，再加上有时又有时间压力。需要我快速做出决策时。我会很坚持。这十几年来，我心里的那团火没有熄灭掉。有时我开玩笑，如果在别的企业，像我这么直的人可能早就被粉碎掉了。但麦当劳的原则是你要做出好的成绩。而且你要用企业的价值观来做出好的成绩。
当然。在坚持自己主张的同时。征得上级的信任也至关重要。我向上沟通是非常直接的。可以挑战他们。我会把所有的想法准备得很充分，当我觉得必要，我会大胆地要求老板投资。因为你平时不会和老板提100个要求。关键时刻只提这一个要求。老板也会满足你。这时，下属也会更信任你。因为从来没有人拿到过这样的投资。
当做到director的职位，麦当劳会看你自己想做什么。不会说我们要去哪里开店，你过去吧，这样你自己可能不认同。他们会让你自己去看，你想做什么样的开发是你们自愿的抉择。这也是沟通中非常重要、非常高明的原则。
我的工作方式是认定那10％的工作。参与40％的工作。对50％的工作放手。什么都不管。但这10％我需要非常执著。排除万难，因为这是我的core。
我不能算是一个和蔼可亲的人，我是一个中和的人，而且麦当劳让我的性格变得越来越中和。
尽管已经站在了麦当劳的塔尖上，缪钦最念念不忘的仍然是他做训练员和店经理的日子，这时他觉得自己能触摸到最多信息，学到最多。
“擦地板最干净、服务最好的人不见得能成为好的管理者和训练员。当时我的沟通方式很直接，我会问别人。这个为什么没有做?但经理告诉我，如果制定一个标准就能解决问题。给员工放录影带足矣。为什么还需要训练员?就是因为每个人的特点都不一样一而我要从一个只按标准做事的人变成一个会和别人沟通的人。”
从做训练员的经历中，缪钦懂得了人不是一台机器，有人要在做的过程中去教，而不是靠说；有人需要在做中给他回馈；有人需要一点时间消化；有人学得很快需要更多的信息。缪钦要确保他说的东西不是表面地被理解了就可以，而是一定要看到他做出来。
1995年，缪钦成为厦门麦当劳的店经理。第一次成为了真正的管理者。“区域管理者管8个人，他要确保这8个人都把桌子擦干净。值班经理管理一个班次二三十个人。他要通过区域经理确保桌子很干净。店经理就要通过值班经理，确保桌子是干净的。其实麦当劳美国总部的CEO也只是在做同样的事——通过层层管理，让全球的34000家餐厅、几百万的伙伴同心协力。做好最终端的一个汉堡。把桌子擦干净。”
拿捏沟通原则，要根据时势调整
1997年缪钦调到福州升任督导，下辖5家餐厅。“店经理看到什么没有做好，挽起袖子开个会就好了。但管5家店，在每家店只有15％的时间，每家店经理都有他的风格。我突然空降到这里，首先要尽快地建立信任。”
缪钦建立信任的方法非常实干，就是从小事做起。树立榜样，用业绩说话。“先知先觉，愿意去改变的人大概只有5％，很多人是不知不觉。听到了。不是很想做。也不见得信任你。到一个新的地方，我会首先观察。先抓住这5％的人。推动他们做出成绩来。”
缪钦举了邓小平的例子。“在打开国门改革开放前，他要先确保把深圳建设成功。开发深圳前，他要先确保大家认同实践是检验真理的唯一标准。如果他当时不发动争鸣，不打好基础，大家根本不会接受深圳。如果深圳做不好。大家也不会接受打开国门。信任建立以后。沟通就会很方便。如果不信任，则完全是为了沟通而沟通，是在浪费时间。”
1999年缪钦调到湖南，开设湖南的第一家麦当劳，也是第一次承担一个省的营运重担，这时缪钦却觉得沟通并不难。“所有人都是新人。政府关系部、地产部、工程部、财务部、HR都是由我招进来的。虽然很辛苦，但用到了我的教练技巧。我教授之后，剩下的都是鼓励。”
缪钦的沟通方式很直接。告诉新人为什么要这么做。何时给他回馈：“团队初期沟通是教导式，后期更多就是参与式，再后来信任感增强，进入良好的循环以后。你需要的只是鼓励，甚至不需要太多沟通了。”团队的默契使湖南当时的单点回报率成为全国最高。
2004年缪钦被调任浙江。当时浙江的任务很明确。就是加速开发。缪钦在浙江待了20个月，去时浙江有18家店，走时变成37家店。“我到浙江和东北去的前三个月，一个指令都没有下。有些人新官上任三把火。喜欢做出改变。结果却乱七八糟。浙江的团队已经有5年了，首先你要先了解这些信息。”
职场中。会说话不是让你成全人情，而是推动进展
在浙江缪钦只待了20个月，又被迅速调任东北区总监。在东北区缪钦遇到了沟通最大的困难。
在东北做了一系列调查后。缪钦想在东北推出全天服务。但这个决定在内部很不受认同。“我们先测试了几家店，头两个月很不幸。效益很不好。但我比较坚持，要求开更多家。四五个月过去了。仍然很不好，但效益每个星期、每个月都在涨。等到店开到40％～50％时，所有店的生意都好起来了。这块蛋糕虽然不见得有南方那么大。但没有人去吃。我们宁愿吃这块小一点的蛋糕。”
缪钦在全天开店问题上与主管的沟通比较执著，用了一些命令式。因为他认为，作为领导。有时你需要征集意见，但有时也要坚持一下自己的判断。“这个职业不能只允许你做安全的事情，而且你有你自己的角色。”
2007年，缪钦升任北区总经理。麦当劳给了他一年时间过渡，为他配备了一位同样的外籍北区总经理作为重叠职位。这给了缪钦相当大的缓；中和学习时间，缪钦前三四个月作为一个“影子经理”，别人来做，他来回馈。后三四个月缪钦来做，别人来回馈。到最后三四个月。领导完全不再管了，由缪钦处理事情。有事情再去请教。
不过。到了这个职位，缪钦觉得做的已经不是实质性的改革工作了。“我的下属都是总监，职位很高。我不能手把手要求他们做什么，也不能教他们做。我唯一能做的就是把大家团结在一起。确保达成共识。职位做得越高。做得更多的只是关于人——你要如何设定架构让大家在一起执行。”
★★缪钦是如何说话的?★★
成功的总裁和不成功的总裁相比，沟通时间要差8倍
与有事再沟通相比。我更喜欢定期沟通。从全球范围来看，成功的总裁和不成功的总裁相比，沟通时间要差8倍。能让一些东西真正去影响到人的话。要重复21遍。去年和前年，我喜欢和离自己比较近的人去沟通，但今年我会花更多时间下到两三层去沟通，把更多时间留给沟通。
现在和以前不同，以前大家都是面对面地沟通。没有手机。没有E-mail。有事见面说。现在大家用电脑比较多，E-mail好像很有效。同时可以让100个人知道我的想法，但你传递出的内容实际上只有10％。你的情绪、你的态度、你的行为在几行字里是不容易找到的。坐在电脑前的人，他信吗?他懂吗?他会去做吗?不见得。
我不建议员工E-mail来E-mail去。不要到了最后。别人坐在你的隔壁，你还在发E-mail。你只有靠面对面的聆听、沟通，才能说得清楚，切中要害。把肢体语言加进去，你才能把最关键的抱怨问题找出来。才能激励别人向上走。
在东北区时，主管分散在沈阳、大连、哈尔滨等地。不容易面对面沟通。那么如何保证大家的信息是一致的呢?起初头半年。我每月都召集他们开会。后来，一个季度开一次会就可以了。初期，一个星期就要开一次电话会议。他们对老板不熟。有问题又不知去找谁，你要加强沟通的频次，保证效能。当上轨道以后。才可以延长频率。
工作中，多和老板沟通，但关键时刻才提要求
我有时很tough。我的个人风格是比较直的，再加上有时又有时间压力。需要我快速做出决策时。我会很坚持。这十几年来，我心里的那团火没有熄灭掉。有时我开玩笑，如果在别的企业，像我这么直的人可能早就被粉碎掉了。但麦当劳的原则是你要做出好的成绩。而且你要用企业的价值观来做出好的成绩。
当然。在坚持自己主张的同时。征得上级的信任也至关重要。我向上沟通是非常直接的。可以挑战他们。我会把所有的想法准备得很充分，当我觉得必要，我会大胆地要求老板投资。因为你平时不会和老板提100个要求。关键时刻只提这一个要求。老板也会满足你。这时，下属也会更信任你。因为从来没有人拿到过这样的投资。
当做到director的职位，麦当劳会看你自己想做什么。不会说我们要去哪里开店，你过去吧，这样你自己可能不认同。他们会让你自己去看，你想做什么样的开发是你们自愿的抉择。这也是沟通中非常重要、非常高明的原则。
我的工作方式是认定那10％的工作。参与40％的工作。对50％的工作放手。什么都不管。但这10％我需要非常执著。排除万难，因为这是我的core。
我不能算是一个和蔼可亲的人，我是一个中和的人，而且麦当劳让我的性格变得越来越中和。