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“创业中最难的感受是孤独”，这是全时创始人陈学军（CEO）和徐槟（副总裁）回想创业历程时最大的感受。
如今，全时的电话会议系统在国内外已是声名鹊起，包括世界500强中的300家企业、中国500强中超过200家企业在内，每天都在使用着全时的电话会议服务。创想空间商务通信服务有限公司（下称全时）也成为了全球第四家掌握独立会议服务平台(SAAS)的中国公司，其技术实力已与微软、思科、Citrix的同类产品并驾齐驱。
而在全时获得如此成就前，长久的时间里，陈学军和徐槟靠着彼此的扶持度过了创业初期的艰难岁月。
“我们把自己生命中最好的时光都给了创业。在这个过程中，每当我们感觉最为孤独的时候，如果没有对方的陪伴，另一个人都很难坚持到现在。”陈学军说。“我的脾气急，而徐槟则恰恰相反，很多时候我们在一起感觉是一种互补，一种无法分开的互补。”
拍脑袋定决策 初尝创业苦果
提起二人当初做出创业的决定，陈学军至今仍觉得当时更多的是一股冲劲，考虑得其实并不周全，甚至就连要创什么业都没想明白。
“那时，身为IBM资深技术人员徐槟和我讲互联网的未来，聊这个行业的技术发展、产品趋势，我总是听得一知半解，但心里却感觉这是个机会，应该把握住，只是具体要做什么没有细致考虑。”陈学军说。
此时，已然过着较为富足生活的陈学军，逐渐显露出不安于现状的心态。“我和徐槟都已经有了不错的工作，我做机电产品销售管理，每年也有几十万的收入。但我心里总觉得这不应该就是我们的归宿，至少我不想一辈子就这样了。”
“我们一起创业吧！一起做一家伟大的公司。”2000年盛夏的某个傍晚，在二人经常聚会的北京理工大学的操场上，陈学军突然甩给徐槟一句没头没尾的话。
徐槟很清楚陈学军一向视“冲动为天使”，问道：“我是做技术的，别光给我一大帽子，你得清楚地告诉我，你到底想要做个怎样的、伟大的公司。说白了，我们到底要做什么？”这让陈学军有点犯难，甚至10多年后的今天，陈学军依然认为很难讲得清楚。
确定要创业之后，两人很快辞去了各自都令同龄人羡慕的工作，之后合股凑了30万元的启动资金，成立了公司。该怎样起步？两个年仅27岁且只有打工经验的年轻人决定先从办公市场中的一个空白入手——传真存储转发。在当时，了解这项业务的人很少，因此在陈学军他们看来，这是个有机可乘的新领域。
但事与愿违，拍脑袋的决策让他们很快尝到了苦果。
由于传真存储转发业务并不符合市场需求，短短几个月的时间，公司的账目上就只剩下10万元钱了。而给他们俩更大“打击”的是，曾在一起的另一位合作者，也是他们曾经的同学，此时选择了退出。这让容易情绪化的陈学军，感觉很是郁闷。
“开始做这项业务前，这中间能有30%的利润空间。但其实这个项目很不赚钱，一月也就能做个三四万块钱的流水。30%的利润也才一万块钱，加上雇员、房租，几乎就是不挣钱，甚至赔钱。”
不利的现状，让陈学军和徐槟又经常出现在理工大学的操场，每次讨论惟一的话题就是公司的发展大计。
“不过，好在当时即便我们都很烦闷，我们之间却也从未有过任何抱怨对方的话出现。”徐槟回忆道，“我当时就告诉学军一句话：谁都会犯错，大不了不成我们从头再来。”
这句看似“简单”的鼓励，让陈学军再度燃起了激情。经过冷静思考，决定将“活着”作为当时企业稳定的第一要务。为此，陈学军成为了自己老东家的产品代理商，而徐槟也暂时脱离了惯常的技术领域。
“危难之际，我们之间在配合上已没有什么工种上的分别，遇到问题谁都会抢着冲上去，销售也做、市场也做，甚至技术服务我也会身先士卒。”徐槟说。
大意失荆州 再遭业绩重创
直到今天，陈学军心里有了什么想法，还是会习惯性找徐槟交流一下。“在很多事情上，他更能帮我把关，尤其是公司发展战略方面的大事。”陈学军说，能有这番切身的感受是源于2002年一次公司业务的“崩盘”事件。
2002年，中国电信对旗下业务进行了部分开放，其平台允许第三方来经营IP电话。得知这个喜讯后，陈学军和徐槟快速沟通了一下，两人很快达成一致，“这个项目一定要做”。
此时，最为关键的问题是资金，以他们现有的力量根本不可能撬开巨大的IP电话市场。徐槟建议陈学军试试和陈的老东家——国安集团谈谈看。不费吹灰之力，陈学军就“轻松”说服了国安，拿到了一笔融资。不久，由国安和陈学军他们各占50%股份的北京国安创想通信技术有限公司诞生了。
此后一年的时间里，创想通信的IP电话业务得到了高速发展，年销售额瞬间过亿。这样的成绩让陈学军和徐槟开始有些沾沾自喜，忽视了风险的渐渐逼近。
由于电信开放的IP业务有着一定的行业准入门槛，因此在北京能有资格拿下这个项目的最终只批复了两家公司，创想通信就是其中之一。但从2004年开始，这些门槛都取消了，在陈学军的身边一下子出现了大量的竞争者。但这似乎并未引起陈的注意。
通常，创想通信的IP电话价格同比要低于电信近50%，但随着竞争者的加入，市场价格在短短几个月中，就一落千丈。仅仅6个月的时间里，创想通信的业绩就从月净利润100多万滑落至月净亏100多万。
而这时徐槟正在上海集中力量推进新的电话会议业务，陈学军并不想让他分心。“偶尔我也告诉他一些公司IP电话业务的现状，但说得不多，我不想让他担心。”直到同样的报表放到了徐槟的面前，徐槟才发现后院已然不保。
这次，徐槟并没有像以往那样一味地宽慰陈学军，而是严肃地向陈提出了批评。“我当时告诉学军，这样的结果是因为他太过掉以轻心了。我知道他的冲劲很足，但每当取得一定成绩后，他会出现骄傲的情绪。这会让我们的视野出现危险的盲区。这次的问题就是一个重要的教训。”徐槟说。
事实上，此前业绩即将下滑的苗头就已在企业内部出现，表象是公司的客户开始因价格战的影响逐步中断了与他们的业务关系，另外就是一些一线员工的离职。
但并不太擅长企业文化建设的陈学军，对此只是更多选择了抱怨。“我也想解决问题，但我一个人思考时会比较急躁，一直没有想到特别好的思路，不知道自己到底该怎么办。”陈学军回忆到，“确实，没有徐槟在旁边帮我参谋决策，我有种乱了的感觉。”
同行美国 偷艺双股剑
徐槟及时返回，让两个人终于又有机会一起静心思考企业的未来。既然IP电话业务的瓶颈已无法逾越，两人一致决定要逐步缩小其业务范围。但在电话会议的新业务上，此时也只有每月几十万的营收，无论怎样还到不了撑起整个公司的地步。
到了2006年，全时的业务重点虽已全面放在了电话会议上，但业绩依旧还是每月50万左右。
这时，陈学军和徐槟做出了一个彻底改变全时命运的决定。“有一个外企客户认为我们的产品比美国的要差，我们想那就去美国学习一下，看看人家到底是怎么做的。”
从2006年3月～4月期间，陈学军他们走遍了美国所有的电话会议公司，他们每天的工作就是不断向被访企业询问每一个细节，随时做笔记。但不久之后，很多美国公司开始拒绝他们的现场记录。陈学军和徐槟只能每看完一个企业，就马上跑回酒店，凭着记忆将所观、所感一一记录下来。
一个多月的“取经”之行，让他们获益匪浅。“不把美国的东西学透了，我们就不可能超越他们。”徐槟说，当他们回国的时候，写满笔记的纸张摞起来甚至高过了他们的办公桌。
但正是这样的努力，让他们的付出得到了回报。
2008年，已完全摸透美国电话会议模式的陈学军和徐槟加大了市场和研发的力度。企业从百余人逐渐增加到了现在的超过500人的规模，不仅建立起了专供电话会议的软件平台，同时也增强了呼叫中心的规模。
从这一年起，徐槟开始更多地转入内部管理和技术研发管理之中，而陈学军则继续他的全盘规划及业务开发，“陈外徐内”的格局开启了。
火雷神PK消防员 协调企业管理
工作中的陈学军总给人一种雷厉风行的感觉，而徐槟则人如其名，徐缓而内敛。每当遇到公司重大事件发生时，陈学军的身边少不了徐槟的身影。有人说，徐槟的力量不仅在于其缜密的谋划能力，而且他几乎是公司中惟一能“稳定”陈学军情绪的人。
2010年，全时的发展逐渐步入正轨，更多的投资方也开始将橄榄枝抛向他们，陈学军手里一下有钱了。
“财大气粗”的陈学军开始大面积招聘，以年投入超500万猎头费用的规模，大肆掠夺行业中的精英。一时间，在IBM、HP、思科等国际级大企业中的优秀人才都纷纷聚集到了全时。
但由于陈学军疏于对团队磨合的重视，很快问题就产生了，很多人才放在一起之后，工作效率却降低了，客户的满意度也降低了，刚刚组建的团队离职率却在上升。
陈学军有些生气，但他的方式却是把每个要走的核心人员叫过来，问话三分钟，相对强势地让对方“感觉”离职是个错误的选择。而这样的谈话对阻止业绩下滑，并无益处。
“一旦他脾气上来，很可能会找不到问题的关键。”徐槟知道，此时老搭档心情肯定不好。因此，他主动请缨，从唠家常入手，慢慢了解为什么大家会有这样的选择，并将这些问题产生的个中缘由和陈学军再进一步沟通。
在徐槟的努力下，陈学军终于明白了，公司团队虽精英群集，但不同企业的文化也随之而至，缺乏统一思想，致使公司在发展上没有共同的方向，由此各自为政、新老不和的情况就应运而生了。
通过分析，他们决定让公司文化回到创业阶段的艰苦奋斗，摒弃部门之争，将客户的利益重新放在了首位，就此公司的人才风波才彻底平息。
“还好有徐槟的协助，我才明白有些事不是靠花钱就能解决的。”陈学军说，“现在我们都非常Open，我们更多会通过团队决议来确定公司战略。但每当遇到一些棘手的业务或管理问题时，我还是会很自然地找徐槟先聊一下。这不仅仅是信任的问题，在我们现在的团队中，大家都是非常信任彼此的。我觉得这更是一种习惯，一种依赖。”
如今，全时的电话会议系统在国内外已是声名鹊起，包括世界500强中的300家企业、中国500强中超过200家企业在内，每天都在使用着全时的电话会议服务。创想空间商务通信服务有限公司（下称全时）也成为了全球第四家掌握独立会议服务平台(SAAS)的中国公司，其技术实力已与微软、思科、Citrix的同类产品并驾齐驱。
而在全时获得如此成就前，长久的时间里，陈学军和徐槟靠着彼此的扶持度过了创业初期的艰难岁月。
“我们把自己生命中最好的时光都给了创业。在这个过程中，每当我们感觉最为孤独的时候，如果没有对方的陪伴，另一个人都很难坚持到现在。”陈学军说。“我的脾气急，而徐槟则恰恰相反，很多时候我们在一起感觉是一种互补，一种无法分开的互补。”
拍脑袋定决策 初尝创业苦果
提起二人当初做出创业的决定，陈学军至今仍觉得当时更多的是一股冲劲，考虑得其实并不周全，甚至就连要创什么业都没想明白。
“那时，身为IBM资深技术人员徐槟和我讲互联网的未来，聊这个行业的技术发展、产品趋势，我总是听得一知半解，但心里却感觉这是个机会，应该把握住，只是具体要做什么没有细致考虑。”陈学军说。
此时，已然过着较为富足生活的陈学军，逐渐显露出不安于现状的心态。“我和徐槟都已经有了不错的工作，我做机电产品销售管理，每年也有几十万的收入。但我心里总觉得这不应该就是我们的归宿，至少我不想一辈子就这样了。”
“我们一起创业吧！一起做一家伟大的公司。”2000年盛夏的某个傍晚，在二人经常聚会的北京理工大学的操场上，陈学军突然甩给徐槟一句没头没尾的话。
徐槟很清楚陈学军一向视“冲动为天使”，问道：“我是做技术的，别光给我一大帽子，你得清楚地告诉我，你到底想要做个怎样的、伟大的公司。说白了，我们到底要做什么？”这让陈学军有点犯难，甚至10多年后的今天，陈学军依然认为很难讲得清楚。
确定要创业之后，两人很快辞去了各自都令同龄人羡慕的工作，之后合股凑了30万元的启动资金，成立了公司。该怎样起步？两个年仅27岁且只有打工经验的年轻人决定先从办公市场中的一个空白入手——传真存储转发。在当时，了解这项业务的人很少，因此在陈学军他们看来，这是个有机可乘的新领域。
但事与愿违，拍脑袋的决策让他们很快尝到了苦果。
由于传真存储转发业务并不符合市场需求，短短几个月的时间，公司的账目上就只剩下10万元钱了。而给他们俩更大“打击”的是，曾在一起的另一位合作者，也是他们曾经的同学，此时选择了退出。这让容易情绪化的陈学军，感觉很是郁闷。
“开始做这项业务前，这中间能有30%的利润空间。但其实这个项目很不赚钱，一月也就能做个三四万块钱的流水。30%的利润也才一万块钱，加上雇员、房租，几乎就是不挣钱，甚至赔钱。”
不利的现状，让陈学军和徐槟又经常出现在理工大学的操场，每次讨论惟一的话题就是公司的发展大计。
“不过，好在当时即便我们都很烦闷，我们之间却也从未有过任何抱怨对方的话出现。”徐槟回忆道，“我当时就告诉学军一句话：谁都会犯错，大不了不成我们从头再来。”
这句看似“简单”的鼓励，让陈学军再度燃起了激情。经过冷静思考，决定将“活着”作为当时企业稳定的第一要务。为此，陈学军成为了自己老东家的产品代理商，而徐槟也暂时脱离了惯常的技术领域。
“危难之际，我们之间在配合上已没有什么工种上的分别，遇到问题谁都会抢着冲上去，销售也做、市场也做，甚至技术服务我也会身先士卒。”徐槟说。
大意失荆州 再遭业绩重创
直到今天，陈学军心里有了什么想法，还是会习惯性找徐槟交流一下。“在很多事情上，他更能帮我把关，尤其是公司发展战略方面的大事。”陈学军说，能有这番切身的感受是源于2002年一次公司业务的“崩盘”事件。
2002年，中国电信对旗下业务进行了部分开放，其平台允许第三方来经营IP电话。得知这个喜讯后，陈学军和徐槟快速沟通了一下，两人很快达成一致，“这个项目一定要做”。
此时，最为关键的问题是资金，以他们现有的力量根本不可能撬开巨大的IP电话市场。徐槟建议陈学军试试和陈的老东家——国安集团谈谈看。不费吹灰之力，陈学军就“轻松”说服了国安，拿到了一笔融资。不久，由国安和陈学军他们各占50%股份的北京国安创想通信技术有限公司诞生了。
此后一年的时间里，创想通信的IP电话业务得到了高速发展，年销售额瞬间过亿。这样的成绩让陈学军和徐槟开始有些沾沾自喜，忽视了风险的渐渐逼近。
由于电信开放的IP业务有着一定的行业准入门槛，因此在北京能有资格拿下这个项目的最终只批复了两家公司，创想通信就是其中之一。但从2004年开始，这些门槛都取消了，在陈学军的身边一下子出现了大量的竞争者。但这似乎并未引起陈的注意。
通常，创想通信的IP电话价格同比要低于电信近50%，但随着竞争者的加入，市场价格在短短几个月中，就一落千丈。仅仅6个月的时间里，创想通信的业绩就从月净利润100多万滑落至月净亏100多万。
而这时徐槟正在上海集中力量推进新的电话会议业务，陈学军并不想让他分心。“偶尔我也告诉他一些公司IP电话业务的现状，但说得不多，我不想让他担心。”直到同样的报表放到了徐槟的面前，徐槟才发现后院已然不保。
这次，徐槟并没有像以往那样一味地宽慰陈学军，而是严肃地向陈提出了批评。“我当时告诉学军，这样的结果是因为他太过掉以轻心了。我知道他的冲劲很足，但每当取得一定成绩后，他会出现骄傲的情绪。这会让我们的视野出现危险的盲区。这次的问题就是一个重要的教训。”徐槟说。
事实上，此前业绩即将下滑的苗头就已在企业内部出现，表象是公司的客户开始因价格战的影响逐步中断了与他们的业务关系，另外就是一些一线员工的离职。
但并不太擅长企业文化建设的陈学军，对此只是更多选择了抱怨。“我也想解决问题，但我一个人思考时会比较急躁，一直没有想到特别好的思路，不知道自己到底该怎么办。”陈学军回忆到，“确实，没有徐槟在旁边帮我参谋决策，我有种乱了的感觉。”
同行美国 偷艺双股剑
徐槟及时返回，让两个人终于又有机会一起静心思考企业的未来。既然IP电话业务的瓶颈已无法逾越，两人一致决定要逐步缩小其业务范围。但在电话会议的新业务上，此时也只有每月几十万的营收，无论怎样还到不了撑起整个公司的地步。
到了2006年，全时的业务重点虽已全面放在了电话会议上，但业绩依旧还是每月50万左右。
这时，陈学军和徐槟做出了一个彻底改变全时命运的决定。“有一个外企客户认为我们的产品比美国的要差，我们想那就去美国学习一下，看看人家到底是怎么做的。”
从2006年3月～4月期间，陈学军他们走遍了美国所有的电话会议公司，他们每天的工作就是不断向被访企业询问每一个细节，随时做笔记。但不久之后，很多美国公司开始拒绝他们的现场记录。陈学军和徐槟只能每看完一个企业，就马上跑回酒店，凭着记忆将所观、所感一一记录下来。
一个多月的“取经”之行，让他们获益匪浅。“不把美国的东西学透了，我们就不可能超越他们。”徐槟说，当他们回国的时候，写满笔记的纸张摞起来甚至高过了他们的办公桌。
但正是这样的努力，让他们的付出得到了回报。
2008年，已完全摸透美国电话会议模式的陈学军和徐槟加大了市场和研发的力度。企业从百余人逐渐增加到了现在的超过500人的规模，不仅建立起了专供电话会议的软件平台，同时也增强了呼叫中心的规模。
从这一年起，徐槟开始更多地转入内部管理和技术研发管理之中，而陈学军则继续他的全盘规划及业务开发，“陈外徐内”的格局开启了。
火雷神PK消防员 协调企业管理
工作中的陈学军总给人一种雷厉风行的感觉，而徐槟则人如其名，徐缓而内敛。每当遇到公司重大事件发生时，陈学军的身边少不了徐槟的身影。有人说，徐槟的力量不仅在于其缜密的谋划能力，而且他几乎是公司中惟一能“稳定”陈学军情绪的人。
2010年，全时的发展逐渐步入正轨，更多的投资方也开始将橄榄枝抛向他们，陈学军手里一下有钱了。
“财大气粗”的陈学军开始大面积招聘，以年投入超500万猎头费用的规模，大肆掠夺行业中的精英。一时间，在IBM、HP、思科等国际级大企业中的优秀人才都纷纷聚集到了全时。
但由于陈学军疏于对团队磨合的重视，很快问题就产生了，很多人才放在一起之后，工作效率却降低了，客户的满意度也降低了，刚刚组建的团队离职率却在上升。
陈学军有些生气，但他的方式却是把每个要走的核心人员叫过来，问话三分钟，相对强势地让对方“感觉”离职是个错误的选择。而这样的谈话对阻止业绩下滑，并无益处。
“一旦他脾气上来，很可能会找不到问题的关键。”徐槟知道，此时老搭档心情肯定不好。因此，他主动请缨，从唠家常入手，慢慢了解为什么大家会有这样的选择，并将这些问题产生的个中缘由和陈学军再进一步沟通。
在徐槟的努力下，陈学军终于明白了，公司团队虽精英群集，但不同企业的文化也随之而至，缺乏统一思想，致使公司在发展上没有共同的方向，由此各自为政、新老不和的情况就应运而生了。
通过分析，他们决定让公司文化回到创业阶段的艰苦奋斗，摒弃部门之争，将客户的利益重新放在了首位，就此公司的人才风波才彻底平息。
“还好有徐槟的协助，我才明白有些事不是靠花钱就能解决的。”陈学军说，“现在我们都非常Open，我们更多会通过团队决议来确定公司战略。但每当遇到一些棘手的业务或管理问题时，我还是会很自然地找徐槟先聊一下。这不仅仅是信任的问题，在我们现在的团队中，大家都是非常信任彼此的。我觉得这更是一种习惯，一种依赖。”