在影响企业发展的要素中，人是最活跃、最有创造性、最具发展潜力的要素，属于企业发展的决定性要素。从这个意义上说，人力资源工作是一个企业发展中最有价值的工作之一。之所以在实践中人力资源工作的价值发挥得很不充分，那是因为存在各种各样的陷阱，受到了它们的干扰和限制。只要避开、跨越甚至是排除了这些陷阱，人力资源工作就能很好地发挥其应有的作用。对这些陷阱，本文归纳为六种类型。
　　第一种陷阱：企业发展还不稳定，未能实行战略管理，实施人力资源的战略环境不佳。主要表现为：或者企业处于业务管理、事务管理阶段，由于缺乏战略管理意识，还没有制定明确的发展战略。或者由于缺乏战略管理能力和技术，所制定的所谓战略，根本就是主观愿望和客观实际毫无关联的罗列：环境与目标无关联，目标与中间目标无关联，目标或中间目标与组织无关联，环境、目标或中间目标与措施无关联，目标或中间目标与考核无关联。发展战略是企业最优先考虑的问题，是保证企业人力资源有效整合、合理投放并最终取得满意结果的前提，否则，人力资源的运用没有了目标和依据，人力资源工作的绩效也无从谈起。
　　建议：实施战略复原过程。根据所在企业的需要和可能，人力资源部门应该推动企业尽快导入战略管理，明确制定一个发展战略作为人力资源工作的指南，这是战略的完全复原，为上策。中策是人力资源部门以自己的力量，在进行充分分析的基础上，归纳出几种战略取向作为人力资源工作的统筹范围，这是战略的部分复原。下策是战略的等待复原，没有战略期间，伺机处理。例如，三国的刘备三顾茅庐的时候是没有清晰的战略的，诸葛亮深知这一点，也就没有等待主公下令，自己就未雨绸缪，运筹帷幄了。如果他要是等到刘备拿出战略，一切都来不及了。
　　第二种陷阱：由于种种原因，企业对人力资源的作用认识不足，人力资源工作未能进入企业战略，在企业中的战略地位不佳。主要表现为：企业虽然有战略，但是偏重于资本、市场与技术等，缺乏战略实施的组织安排，人力资源要素未能给予充分考量。这样，设计上的空白状态必然导致操作上的“业余”，起点低、效果差。若只从任用角度看人力资源管理，或是从训练角度看人力资源管理，就无法以公司经营的角度看人力资源管理，便无法为公司量身规划一套符合需求的人力资源管理体系。
　　建议：对于导入战略管理的企业来说，已经具备了一定的管理基础，人力资源的重要性应该得以显现。不仅要对公司的短期、中期、长期目标很清楚，而且也要积极参与其形成与制定。人力资源主管要有经营的观念与能力，努力成为企业经营的伙伴。国际上业界甄选人力资源主管时，往往偏爱选择资深经理人或是经营人才出任。上策是企业战略加入人力资源视角，在公司战略层面发挥作用。中策是人力资源加入战略视角，在部门的层面主动服务于大局。至于其他，只能归之于下策了。
　　第三种陷阱：由于企业对人力资源管理的意识和认识严重不足，人力资源工作存在战略缺失，定位不佳，使得人力资源部门未能成为企业的经营伙伴，对组织目标的达成缺少贡献。主要表现为：人力资源成为一个被动反应的二级部门，对于主要业务基本上不了解，对于企业战略和经营运行关联不强、互动不力，无法符合时代潮流，人力资源管理的价值无从体现。就像关羽虽然水淹七军、威震华夏，却终难摆脱走麦城的结局，就是缺乏准确的单元战略导致失败的。
　　建议：事实上，企业管理的重点早已由股东满意、公司满意，发展到顾客满意、员工满意和社会满意等。人力资源管理的定位，正在从二线部门转向战略部门，从遵守制度转向创建制度，从被动应变转向主动参与，从处理事务转向产生效益，从改善现况走向企业再造，从例行运作走向前瞻管理。上策是制定子战略，系统、主动地运行。中策是被动、分散地应对企业各个部门的要求。下策是仅能应付好本部门的日常工作。
　　第四种陷阱：由于人力资源的企业经营伙伴意识和能力严重不足，不熟悉其他业务，导致战略分解、价值分析和工作分析不到位，存在严重的组织缺失。主要表现为：第一，企业的整体结构设计不合理，既有部门交叉，又有部门脱钩，严重影响运行效率。第二，部门及岗位的职能职责划分不够科学明确，员工对自己的岗位以及自己主要职责都不清楚的现象很常见，岗位设置不合理、职能空缺与交叉的现象更是比比皆是。第三，企业在发展过程中没有与不同组织设计相适应，造成组织与业务流程的冲突和矛盾。第四，人力资源系统内的机构设置也存在偏重事务性工作的倾向，如招聘、劳资、文档、薪酬和培训等方面，而人力资源规划就容易流于形式，价值链分析、作业分析基本上看不到。
　　建议：人力资源部门应该站在企业经营伙伴的角度，以实现战略为目的，在企业发展的不同阶段，提出对应的组织设计；在各个具体战略期，设计合理的组织体系。在每个体系中，按照业务流程的要求，做好岗位设计和职位说明。系统内的机构设置也要体现出这一点：既注重事务管理，更注重战略管理；既注重部门功能作用，更注重做好企业经营伙伴。
　　第五种陷阱：由于人力资源的企业经营伙伴意识和能力严重不足，以静止的观点行事，缺乏战略弹性。主要表现为：第一，由于外部形势变化，导致战略目标完全推翻，相应的人力资源计划(绩效、薪资等)也完全推翻。第二，由于中间目标设计不合理，一旦中间目标面临调整，相应的人力资源计划(绩效、薪资等)也完全推翻。不仅考核无从入手，机制丧失作用，而且企业变得言而无信、朝令夕改，造成企业文化的破坏。第三，有些企业不是一个团队，而更像是一个平台，一个可以收租的平台。企业内部不是领导关系，而是出租收租关系。如果一方无法履约，就会造成内部的矛盾。
　　建议：人力资源管理的最终目的，是为了能够适应外部环境、促进组织战略目标的达成。如果外部环境变化、引起组织战略目标改变，人力资源管理必须随之调整。应当密切监测外部环境，主动进行动态管理。同时选择合适的中间目标，减少环境的影响，更好地实现总目标。更要创造条件，用智慧实现企业目标而不是等待员工“交租”来实现。这样，在面临外来威胁时，不至于出现内部矛盾，能够一致对外。
　　第六种陷阱：由于人力资源部门的企业经营伙伴意识和能力严重不足，定位于二级事务管理部门，对经营管理的参与度严重不足，缺乏战略机动。主要表现为：在企业的重大经营活动决策形成过程中，人力资源部门不予闻问：在决策执行过程中，人力资源部门被动参与，仓促应战，很容易出现力不从心的情形。近来国内多家企业的跨国投资受挫，其中很重要一个原因，就是人力资源工作滞后，对于文化融合困难估计不足、准备不足造成的。
　　建议：人力资源系统应该确立企业经营伙伴定位，积极参与经营决策过程。过去，讲兵马未动粮草先行，人力资源工作应该是决策之前人才先行。采用平行作业方式，在经营决策、特别是对于企业有重要意义的大项目决策时，同步进行配套人力资源的评估，做出小系统的人力资源规划，这边才下眼角，那边已上眉梢。在解放战争期间的东北战场上，还未开展就抢先调兵遣将，中共方面共派出20多位中央委员、1万名干部和10万人的作战部队赶赴东北，抢得了先机，赢得了战争的主动权。
　　把握住企业经营伙伴定位，跨越上述陷阱，有利于企业在竞争中立于不败之地。