关系，关系，还是关系
　　
　　《中欧商业评论》(以下简称CBR)：您曾担任韩国三星集团的智囊机构——中国三星经济研究院的院长，是研究人员和集团管理层之间最重要的桥梁。您在这个职位上面临的最大挑战是什么?作为智囊团的领导人。最重要的品质是什么?
　　朴胜虎：关系，关系，还是关系。你必须与公司各个业务部门的领导人保持密切的关系。智囊团通过持续地对宏观环境和竞争情况作出分析，在整个集团以及各个业务部门的战略决策中发挥重要作用。与此同时，智囊团也参与公司的知识管理，为组织输入全新的创新知识和理念，不断提升组织的管理能力。
　　智囊团要发挥上述作用，就要求实现信息在所有部门之间自由共享，要求各个部门通力合作，这完全有赖于智囊团与各业务部门经理之间的关系。由于所有高层管理人员都承受着巨大压力，要实现通力合作和知识共享并非轻而易举之事。因此，必须与他们建立良好的、值得信赖的关系，智囊团才能真正实现自身的价值。
　　CBR：2007年，三星集团开始寻求新的增长点。您带领SERIChina的研究人员帮助三星找到行业未来的发展方向。能否与我们分享一些类似的经验，让我们了解一下智囊团是如何支持企业商业决策的?
　　朴胜虎：制定战略决策要求具备专门的技能和专业知识，搜集大量信息，分析公司的内外部形势，并有系统地管理这个过程。管理人员往往忙于处理繁琐的日常运营工作，无暇完成上述工作，这也正是企业求助于外部咨询公司的原因。
　　然而求助外部咨询公司又会使企业陷入两难境地。一方面，外部咨询公司需要全面了解这家公司特定的信息；另一方面，他们能否充分了解公司内部的变化，提供针对性强且有价值的建议，这也是一个未知数。在这个问题上，SERI作为集团的一部分，对内部情况了若指掌，因此有能力对内外部形势作出恰当的分析。此外，SERI长期进行知识管理，也能为集团的持续发展作出贡献。SERI帮助管理者获取了更多更有效的信息，增强了公司任何一个层面上的战略和运营决策的可靠性。
　　CBR：研究者和管理者的思维方式有着很大差异。您如何确保研究人员的研究恰恰是管理者最为关注的领域?又是如何让管理者接受这些研究的呢?
　　朴胜虎：管理者重视的一般都是会对利润产生直接影响的问题。不幸的是，他们常常是以短期利益为导向，目光比较狭隘。好在他们在相关领域内拥有丰富的经验，尚可弥补其对问题缺乏深思熟虑的欠缺。也就是说，他们一直以来都是凭直觉和系统流程来做出决策，而不是依靠透彻的分析和精准的数据。
　　大多数管理者并不具备长远的战略眼光，这是极少数最高层管理人员才具备的素质。研究人员一般是基于真实或确凿的现象进行总结概括。高层管理人员制定决策时最重要的部分是流程。研究人员不可能完全理解高管们复杂的、综合的往往带有政治色彩的决策过程。他们能做的就是不断监测行业发展，尽可能多地与高层管理人员沟通。研究人员拥有大量的公司样本可供研究，这正是高层管理人员所渴望得到的。总的来讲，研究人员必须时刻关注了解企业的现状，进行思考，并从中发掘出影响企业制定决策的问题。
　　
　　管好高管们的期望值
　　
　　　CBR：在很多中国企业内，老板是唯一的决策制定者，他们对您在SERIChina和SIEMS的职责可能并不是很了解。能否描述一下您典型的一天工作安排?
　　朴胜虎：一家公司若要维持一个智囊团的运作，需要投入大量成本，并且，最高层管理人员必须高瞻远瞩。因为智囊团产生的效益不容易衡量，要经过很长一段时期才能体现出来。当年作为三星集团智囊团的掌舵人，我的首要职责就是时刻关注内部出现的问题和外部环境的发展趋势。
　　一般来讲，每天我都会将1/3的时间用于与其他管理人员或外部顾问交流，这样就可以对需要进行深入研究的问题有比较完整的了解。我会尽可能减少内部行政工作，而将这些工作授权给办公室经理。其余时间一般用来浏览相关的全球新闻和研究报告，以及设计、审核、监控研究项目。
　　CBR：您刚才提到企业智囊团是一项长期投资，无法用短期收益来进行评价。您如何处理长期和短期收益之间的矛盾?
　　朴胜虎：这是任何一家企业智囊团都会面临的、最为艰巨的挑战。虽然企业组建智囊团的初衷是为了获取长期的收益，但管理人员很快就会忘记这一初衷，希望立马就能得到具体的回报。因此，智囊团能否维系，就取决于它如何以一种显而易见的方式来平衡对公司短期和长期发展的贡献。
　　为此，我采用了“系列报告”的方式，来满足管理人员不同时期的期望值。我们每周都会向所有管理人员发送一份报告，及时反映行业内发生的特定事件。此外，还启动了一些为期一年或时间跨度更长的战略项目，研究更为根本的经济、行业或企业管理等方面的问题。每年快到年底的时候，我会和CEO一起坐下来探讨，就一些关键问题确定来年的年度战略项目。我们讨论的话题最后就成为年度战略项目。虽然长期和短期项目在范围、性质、时间等方面有着实质性的差异，但两者并不存在冲突。
　　CBR：一些中国企业也会设立负责信息收集和战略研究的部门，但由于它们并不能创造利润，通常在整个企业内部地位并不高。作为企业智囊团的领导，您如何避免智囊团队在企业中被边缘化?
　　朴胜虎：战略不是简单的数字游戏，它要求人们在广泛而全面的软、硬信息基础上进行整体性的、直觉的思考。公司战略团队和高层管理人员的本职工作是制定战略，然而却大都深陷于运营工作中，职责变得模糊不清。正因如此，他们在企业的地位和重要性才会下降。
　　在一家公司内部，智囊团是唯一生成商业知识的地方。只要它能够不断为企业输送针对性强、有价值的知识，那么它的地位一定会稳固，并得到所有人的尊重。对于智囊团领导人而言，最为关键的挑战就是如何开发研究能力，确保进行高质量的、具有前瞻性的研究。
　　
　　CSO：倾听者+沟通者
　　
　　CBR：您对首席战略官(CSO)有什么看法?是不是每家公司都必须设立OSO?如何成为一名优秀的CSO?
　　朴胜虎：现在越来越多的公司设立了CSO一职，但其职责却往往局限于运营、信息搜集、关系管理等方面，其实是名不符实。要设立一个战略职能，首先公司的最高层管理人员应该表示出决心，并充分理解这一职能。
　　对于高层管理人员，通常是每年考核一次绩效，很难让他们投身于长期可持续的价值创造。当他们面临风云变幻的复杂环境时，对智囊团或是一个优秀的CSO团队所能提供的战略思维的需求就更为急迫。公司的智囊团或CSO可以帮助企业做到这些。他们能够帮助公司看得更远、更广，并不断提升公司的总体管理能力。CSO应该拥有一双鹰的眼睛，既能整体审视整个行业，也能看透每一个细节。CSO还应是一个优秀的倾听者、一个有效的沟通者。这样才能与其他高层管理人员建立相互信任、相互尊重的关系，并在此基础上实现良好的合作。