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C公司是国有企业，通过改制由原来的国有企业转制成国有控股公司，通过一系列的改制、重组和创新，竞争能力日益增强，经济效益不断改善。薪酬结构由原来的岗位技能工资改革成了基于岗位的薪酬，对中级管理人员实行了绩效考核。但是由于公司受体制、环境、理念等多方面因素制约，在认识和具体举措方面仍然存在一些问题，改革之路任重道远。若想达到预期的效果，C公司必须从企业实际出发，有重点、分阶段、有步骤地推进人力资源管理改革工作，切不可追求形式，也不能期望此项工作能一蹴而就，一劳永逸。
一、C公司人力资源管理工作所面临主要问题
1.对人力资源管理工作认识不足。表现在两个方面：一方面对人力资源管理部门的认识停留在传统的人事管理模式，认为人力资源管理部门是一个权力部门，只处理与人事、工资等有关行政事务，对公司领导负责。事实上，真正的人力资源管理需要把公司员工都看成是人力资源部门的客户，人力资源管理部门的职能不是仅仅处理业务，而是提供更多的信息，向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务，使人力资源管理真正地从计划经济模式下以“管人”为核心转化到市场经济模式下以“使用人、开发人和激励人”为核心。另一方面认为人力资源工作是人力资源部门及其工作人员的任务，与其他部门的中级管理人员的关系不大，这种思想导致其他部门的中级管理人员不主动了解人力资源管理的法律法规、公司的人力资源管理制度、管理流程，在人员的招聘、使用过程中不能发挥积极有效的作用，只能被动地配合人力资源部门的工作，使公司的人力资源管理工作开展得步履蹒跚。殊不知，一个公司的人力资源状况不仅仅取决于公司的总经理和人力资源部门，还取决于各部门中级管理人员，因为他们才是最贴近公司员工的人，他们的思想和行为对员工的影响最大，也只有他们才能真正贯彻公司的人力资源管理制度。能否让所有的管理者参与到公司的人力资源管理中，并把能否做好人力资源管理作为管理者的使命，将成为公司人力资源管理成败的关键。
2.薪酬制度显失内部公平性，缺乏激励性。公司员工都希望自己被公平对待，期望自己的贡献与得到的报酬之间保持平衡。如果员工对此产生不公平感，将直接影响员工对工作的投入程度。在C公司一方面大多数岗位的薪酬与其岗位价值和绩效表现脱钩。无论岗位价值的高低，对公司的贡献大小，能力的高低同一岗位的员工薪酬档差较小，大多数不同性质的岗位薪酬级差不大，造成大部份岗位的薪酬分配平均主义严重。另一方面，同工不同酬的现象表现为二种形式：一种是相同性质岗位上新员工的薪酬明显高于的老员工，由于这种薪酬制度缺乏内部公平性，老员工认为受到了不公正待遇而减少自己的投入，降低努力程度，造成效率的低下。另一种是相同性质的管理岗位在分厂的薪酬高于管理处室，导致处室的管理人员都希望向相对比较简单的分厂流动，而分厂的管理人员都不愿意向处室流动，他们之间的薪酬差异的拉大，严重地挫伤了管理处室人员的工作积极性。三是C公司薪酬制度的增长区间不足。一方面表现为长期从事某一类岗位的员工获得薪酬提升的空间不大；另一方面如果某一岗位的劳动者供给不足或流失严重时，公司需要增长这一岗位的薪酬，或根据需要公司需引进某一类高级人才时就会无据可依从而造成提薪、定薪的主观随意性。
3.部分实施绩效考核外，其他人员的考核和评价机制缺位，导致“干好干坏一个样”的薪酬导向，使业绩突出而没有得到相应报酬的员工缺乏积极进取的工作动力。在高层次人才的引进的同时，引进的新了矛盾。对高层次的人才支付高的薪酬无可厚非，但是如果对引进人才不规定未来的绩效要求，并将其未来的绩效不同续聘与否、薪酬待遇建立起联系，也没有建立一套健全的绩效评价机制，薪酬不能对高层次人才产生很大的激励作用，导致其“高薪”投入的回报率不高：一方面被引进的高层次人才可能忘记组织赋予他们的重要使命，从而产生懒汉思想，也给南郭先生们留下可乘之机。另一方面当员工发现外来的和尚未必会念经时，他们会感到极不公平，从而大大影响组织内的团结与协作。同时，现有的绩效考核制度有待于进一步完善，实行绩效考核的员工固定的薪酬相同，会使高薪酬的岗位浮动薪酬较高，低岗位的浮动薪酬较低，这种没有考虑岗位的性质绩效考核会缺乏公平性。另一方面浮动薪酬处长助理的业绩考核基数取处长的业绩考核基数的一定比例会造成与岗位薪酬之间的矛盾。如技术中心的处长助理的业绩考核基数为处长的业绩考核基数的34.5%，财务处助理的业绩考核基数为处长的50%，这是不科学的。当处长的薪酬进行调整时，而处长助理的业绩考核基数也就随之调整，调整之后确定的处长助理的薪酬与其岗位薪酬产生了矛盾。这种方法一方面没有考虑处长助理的业绩，另一方向也与处长助理的岗位价值不相符。
二、公司人力资源管理变革的对策探索
1.公司实施人力资源改革的首要任务是彻底改造公司现有人员对人力资源的认识，公司主要领导要重视人这一要素的战略价值。不能仅仅体现在“以人为本”等的口号上，而应实实在在表现在领导人员的观念和行为中，从思想上重视人力资源管理，行为上旗帜鲜明地引导推进，组织上以政策硬性支持以及通过企业文化建设来加以强化，努力提升人力资源管理在企业中的战略定位。由人力资源部门提供必要的帮助让中级管理人员学习和掌握必要的人力资源管理知识和技巧，使中级管理人员在人员选拔、考核、激励和使用等方面更多地要主动积极参与，这种参与将会有效提升人力资源管理工作的广度和深度，提高管理的针对性与专业性，使他们成为人力资源管理专家。同时，人力资源部门一要建立人力资源管理体系。一方面进一步完善人力资源管理规章制度，因为规章制度是公司一切人力资源管理活动的内部法律依据。另一方面明确各业务单元的操作规范，固化操作流程。二是要通过培训提高人力资源部门人员的业务知识、人力资源管理方面的知识，使他们成为合格的公司内部的咨询专家。这样才能使人力资源管理部门在出色地完成日常事务管理工作的基础上成为熟练的战略实施者，从而再进一步成为组织战略制定的参与者和决策者。
2.进一步完善宽带薪酬，增加薪酬的操作弹性，为员工提供职业成长的双通道。首先要明晰部门职能及岗位职责，对每个岗位进行公正的评价，因为岗位评价是建立薪酬结构、解决内部一致性和薪酬分配公平性的前提，只有通过岗位评价确定岗位的相对价值，才能根据各岗位的价值确定各岗位的标准薪酬等级，再对各岗位的薪酬等级细分档次以确定薪酬增长区间，然后对岗位进行分类，并确定固定和浮动薪酬的比例。
岗位类别固定薪酬所占比例浮动薪酬所占比例
由于C公司是成立时间较久，老员工占大多数而老员工对公司
我贡献又有差别，为解决不同年龄的老员工心态的不平衡的问题，薪酬制度设计中可以考虑引入梯级组团收益分配制度。将年龄大与贡献的大小挂钩，中年员工与能力挂钩，青年员工与效率挂钩。让年龄大且贡献高的员工可以分配到较高的薪酬，能力强的中年员工可以拿到比贡献中等的老年员工还要高的薪酬，使员工的薪酬沿贡献大的老年员工——能力强的中年员工——贡献中等的老年员工（效率高的青年员工）——能力中等的中年员工——贡献小的老年员工——效率中等的青年员工方向递减。
3.制定科学的绩效考核体系和绩效管理实施流程，真正将员工绩效与员工的薪酬挂钩，薪酬制度的激励机制得以充分发挥作用。绩效考核实际上是提供一种激励员工的文化导向，绩效考核的主要目的是激发员工的工作积极性，使得优秀的员工得到更多的激励。而公司的规章制度是规范员工的行为，是员工的行为准则。严格执行公司规章制度与科学的运用绩效考核是人力资源管理工作成功的重要保障。事实上由绩效考核引发的劳动争议和内部纠纷最终都有可能导致企业管理风险，因此公司从绩效考核系统的设立、考核的程序、标准的适用、考核结果的运用等方面都应引起高度重视，不能违反法律法规的有关规定，从而避免法律风险。只有通过有效绩效考核，运用各种激励手段包括物质利益、调换岗位、晋升职位、业务培训、授予荣誉等等，引导员工充分履行岗位职责，才能实现员工个人目标和公司经营目标的“双赢”。
（作者单位:长沙锅炉厂有限责任公司）
一、C公司人力资源管理工作所面临主要问题
1.对人力资源管理工作认识不足。表现在两个方面：一方面对人力资源管理部门的认识停留在传统的人事管理模式，认为人力资源管理部门是一个权力部门，只处理与人事、工资等有关行政事务，对公司领导负责。事实上，真正的人力资源管理需要把公司员工都看成是人力资源部门的客户，人力资源管理部门的职能不是仅仅处理业务，而是提供更多的信息，向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务，使人力资源管理真正地从计划经济模式下以“管人”为核心转化到市场经济模式下以“使用人、开发人和激励人”为核心。另一方面认为人力资源工作是人力资源部门及其工作人员的任务，与其他部门的中级管理人员的关系不大，这种思想导致其他部门的中级管理人员不主动了解人力资源管理的法律法规、公司的人力资源管理制度、管理流程，在人员的招聘、使用过程中不能发挥积极有效的作用，只能被动地配合人力资源部门的工作，使公司的人力资源管理工作开展得步履蹒跚。殊不知，一个公司的人力资源状况不仅仅取决于公司的总经理和人力资源部门，还取决于各部门中级管理人员，因为他们才是最贴近公司员工的人，他们的思想和行为对员工的影响最大，也只有他们才能真正贯彻公司的人力资源管理制度。能否让所有的管理者参与到公司的人力资源管理中，并把能否做好人力资源管理作为管理者的使命，将成为公司人力资源管理成败的关键。
2.薪酬制度显失内部公平性，缺乏激励性。公司员工都希望自己被公平对待，期望自己的贡献与得到的报酬之间保持平衡。如果员工对此产生不公平感，将直接影响员工对工作的投入程度。在C公司一方面大多数岗位的薪酬与其岗位价值和绩效表现脱钩。无论岗位价值的高低，对公司的贡献大小，能力的高低同一岗位的员工薪酬档差较小，大多数不同性质的岗位薪酬级差不大，造成大部份岗位的薪酬分配平均主义严重。另一方面，同工不同酬的现象表现为二种形式：一种是相同性质岗位上新员工的薪酬明显高于的老员工，由于这种薪酬制度缺乏内部公平性，老员工认为受到了不公正待遇而减少自己的投入，降低努力程度，造成效率的低下。另一种是相同性质的管理岗位在分厂的薪酬高于管理处室，导致处室的管理人员都希望向相对比较简单的分厂流动，而分厂的管理人员都不愿意向处室流动，他们之间的薪酬差异的拉大，严重地挫伤了管理处室人员的工作积极性。三是C公司薪酬制度的增长区间不足。一方面表现为长期从事某一类岗位的员工获得薪酬提升的空间不大；另一方面如果某一岗位的劳动者供给不足或流失严重时，公司需要增长这一岗位的薪酬，或根据需要公司需引进某一类高级人才时就会无据可依从而造成提薪、定薪的主观随意性。
3.部分实施绩效考核外，其他人员的考核和评价机制缺位，导致“干好干坏一个样”的薪酬导向，使业绩突出而没有得到相应报酬的员工缺乏积极进取的工作动力。在高层次人才的引进的同时，引进的新了矛盾。对高层次的人才支付高的薪酬无可厚非，但是如果对引进人才不规定未来的绩效要求，并将其未来的绩效不同续聘与否、薪酬待遇建立起联系，也没有建立一套健全的绩效评价机制，薪酬不能对高层次人才产生很大的激励作用，导致其“高薪”投入的回报率不高：一方面被引进的高层次人才可能忘记组织赋予他们的重要使命，从而产生懒汉思想，也给南郭先生们留下可乘之机。另一方面当员工发现外来的和尚未必会念经时，他们会感到极不公平，从而大大影响组织内的团结与协作。同时，现有的绩效考核制度有待于进一步完善，实行绩效考核的员工固定的薪酬相同，会使高薪酬的岗位浮动薪酬较高，低岗位的浮动薪酬较低，这种没有考虑岗位的性质绩效考核会缺乏公平性。另一方面浮动薪酬处长助理的业绩考核基数取处长的业绩考核基数的一定比例会造成与岗位薪酬之间的矛盾。如技术中心的处长助理的业绩考核基数为处长的业绩考核基数的34.5%，财务处助理的业绩考核基数为处长的50%，这是不科学的。当处长的薪酬进行调整时，而处长助理的业绩考核基数也就随之调整，调整之后确定的处长助理的薪酬与其岗位薪酬产生了矛盾。这种方法一方面没有考虑处长助理的业绩，另一方向也与处长助理的岗位价值不相符。
二、公司人力资源管理变革的对策探索
1.公司实施人力资源改革的首要任务是彻底改造公司现有人员对人力资源的认识，公司主要领导要重视人这一要素的战略价值。不能仅仅体现在“以人为本”等的口号上，而应实实在在表现在领导人员的观念和行为中，从思想上重视人力资源管理，行为上旗帜鲜明地引导推进，组织上以政策硬性支持以及通过企业文化建设来加以强化，努力提升人力资源管理在企业中的战略定位。由人力资源部门提供必要的帮助让中级管理人员学习和掌握必要的人力资源管理知识和技巧，使中级管理人员在人员选拔、考核、激励和使用等方面更多地要主动积极参与，这种参与将会有效提升人力资源管理工作的广度和深度，提高管理的针对性与专业性，使他们成为人力资源管理专家。同时，人力资源部门一要建立人力资源管理体系。一方面进一步完善人力资源管理规章制度，因为规章制度是公司一切人力资源管理活动的内部法律依据。另一方面明确各业务单元的操作规范，固化操作流程。二是要通过培训提高人力资源部门人员的业务知识、人力资源管理方面的知识，使他们成为合格的公司内部的咨询专家。这样才能使人力资源管理部门在出色地完成日常事务管理工作的基础上成为熟练的战略实施者，从而再进一步成为组织战略制定的参与者和决策者。
2.进一步完善宽带薪酬，增加薪酬的操作弹性，为员工提供职业成长的双通道。首先要明晰部门职能及岗位职责，对每个岗位进行公正的评价，因为岗位评价是建立薪酬结构、解决内部一致性和薪酬分配公平性的前提，只有通过岗位评价确定岗位的相对价值，才能根据各岗位的价值确定各岗位的标准薪酬等级，再对各岗位的薪酬等级细分档次以确定薪酬增长区间，然后对岗位进行分类，并确定固定和浮动薪酬的比例。
岗位类别固定薪酬所占比例浮动薪酬所占比例
由于C公司是成立时间较久，老员工占大多数而老员工对公司
我贡献又有差别，为解决不同年龄的老员工心态的不平衡的问题，薪酬制度设计中可以考虑引入梯级组团收益分配制度。将年龄大与贡献的大小挂钩，中年员工与能力挂钩，青年员工与效率挂钩。让年龄大且贡献高的员工可以分配到较高的薪酬，能力强的中年员工可以拿到比贡献中等的老年员工还要高的薪酬，使员工的薪酬沿贡献大的老年员工——能力强的中年员工——贡献中等的老年员工（效率高的青年员工）——能力中等的中年员工——贡献小的老年员工——效率中等的青年员工方向递减。
3.制定科学的绩效考核体系和绩效管理实施流程，真正将员工绩效与员工的薪酬挂钩，薪酬制度的激励机制得以充分发挥作用。绩效考核实际上是提供一种激励员工的文化导向，绩效考核的主要目的是激发员工的工作积极性，使得优秀的员工得到更多的激励。而公司的规章制度是规范员工的行为，是员工的行为准则。严格执行公司规章制度与科学的运用绩效考核是人力资源管理工作成功的重要保障。事实上由绩效考核引发的劳动争议和内部纠纷最终都有可能导致企业管理风险，因此公司从绩效考核系统的设立、考核的程序、标准的适用、考核结果的运用等方面都应引起高度重视，不能违反法律法规的有关规定，从而避免法律风险。只有通过有效绩效考核，运用各种激励手段包括物质利益、调换岗位、晋升职位、业务培训、授予荣誉等等，引导员工充分履行岗位职责，才能实现员工个人目标和公司经营目标的“双赢”。
（作者单位:长沙锅炉厂有限责任公司）