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刚过完元旦，美特斯邦威的全体员工收到消息，今年没有年终奖。往年美特斯邦威的年终奖是三个月的薪水。虽然员工都知道，今年公司的效益不好，但是，这个消息还是令人沮丧。很多人开始抱怨：“还不如被裁员了呢。”
当时美特斯邦威的裁员已经裁到第二批了。在美特斯邦威上海康桥东路的办公楼里，有很多“离职员工退职手续办理流程”的牌子。第一次裁员是从2012年12月底开始的，裁了1000人左右。被裁掉员工得到了N+1的赔偿，也就是工作年限加1乘以月薪。
“裁员规模不到公司员工总数的7%，在N+1的赔偿方案中，N没有设置上限。”美特斯邦威公关负责人余进对《第一财经周刊》说。
在美特斯邦威总部大楼旁边，有几个公司的仓库里正在打折销售库存，折扣很低，基本都在3折以下，一件羽绒服只需要100多元。从吊牌上看，有些衣服是十年前生产的。这次打折销售已经持续了两个多月，这也是美特斯邦威从1995年成立以来，最长时间的一次打折销售。
打折销售对品牌是有伤害的。但是，面对着库存，美特斯邦威似乎也没有什么更好的办法。2012年初，申银万国证券发布的报告称，美特斯邦威2011年底存货达到25亿元规模。
库存并不是美特斯邦威一个企业的问题，2012年整个国内服装行业都遇到了库存的麻烦。服装行业甚至流传着一个说法：现在所有的服装厂都停工，现有的库存也可以卖3年。
打折销售的现场顾客并不多。“以前即使折扣没有这么低，仍然是人挤人的，很多人从很远的地方开着车来买；今年，似乎无论怎么打折，也不行了。”仓库现场的一位店员对《第一财经周刊》说。
服装行业内对于一家服装企业应该有多少库存，并没有统一的认识。“现在都在说服装行业的库存，库存问题到底是不是让服装行业无法翻身的噩梦？我们认为库存问题不是最核心问题，库存已经在那里了，只是基于大转型期的一个阶段性的问题，而不是持续性的破坏力。真正影响到企业未来、健康、持续发展的，是品牌建设和供应链管理两个核心。”余进对《第一财经周刊》表示，对于一个年销售额过百亿、有5000家门店的企业来说，存货在15亿元至18亿元是正常的。
余进显然更愿意将裁员和消化库存视为美特斯邦威正在进行的战略转型的一部分。不过这个转型是完全被动的。从1990年代末到2010年左右，中国的服装行业经历了飞速的发展，有些年份美特斯邦威的净利润增长达到了600%。从2010年开始，一切都变了，美特斯邦威的存货规模从当年年初的9亿元人民币猛然增长到年底的25.48亿元人民币。
在2010年的财报中，美特斯邦威将库存猛增归因为“销售规模的不断扩大和设计款式的日益丰富；2010年入冬较晚，冬装销售周期延后；应对年初的用工荒可能给供应链带来的冲击，公司提前安排了2011年货品入库”。
对美特斯邦威来说，不正常的也许是净利润的下滑。据其2012年第三季度的年报预测，2012年度的整体利润将同比最多下滑30%。美特斯邦威将利润下滑归因为“受宏观经济影响，加盟商秋冬提货减少，公司整体收入增长放缓，而人力、租金等持续上涨”。
这一切最直接的表现，就是库存。库存产生的原因，无非是生产多了，或者卖少了。生产多了是对于市场的判断不对，而卖少了则意味着设计的服装消费者不喜欢，不能满足消费者的需求。而这两者都和美特斯邦威背后的机制有关。
1995年，周成建在温州用400万元创建美特斯邦威。在创建之初，周成建发现，国内服装产业已经产能过剩，只要有机构能把衣服卖出去，大批工厂都会愿意为之代工。当时他没有把这些钱拿去建服装厂和开店，而是用来做品牌。这种做法，在当时的温州，被看做是一个巨大的创新。温州是一个有制造业传统的城市，1990年代，当地人有钱了就会拿去建工厂。
后来，周成建发现美特斯邦威的模式和耐克非常像，这种模式在当时有一个流行的名字，叫“轻公司”。于是他坚定了把虚拟经营作为美特斯邦威发展的思路：将成衣生产和销售两大环节外包，公司手上仅留着最核心的部分，包括产品设计、品牌推广和少量的直营店面。
因为刚开始直营店非常少，扩张和销售都要依靠加盟商，所以订货会成了所有工作的核心。美特斯邦威每年开四次订货会，开会时间通常在服饰上市前6到8个月，比如现在，美特斯邦威就在准备今年秋季服装的订货会。订货会一般开2到4周，参加的人有加盟商和公司高管。
在订货会上，美特斯邦威会展示100多名设计师设计出来的服装款式，然后由加盟商来决定，生产哪些款式，以及每个款式和每个型号生产多少。加盟商会报出每款衣服自己要多少件，所有加盟商都喜欢的设计就被称为“英雄单品”，这些就成为了下一季主推的款式。每个加盟商报的数据基本就是未来他会买下的服装的数量。
这意味着服装的生产计划和款式设计的权力掌握在加盟商的手中。
这个模式的好处是风险由加盟商承担—款式和数量都由经销商来决定，他们需要拿现金购买自己定下来的服装。而且根据美特斯邦威的要求，加盟商需要签订一个3年的协议，每年的提货量必须有25%的增长幅度。
美特斯邦威的服装是先由加盟商订货，然后美特斯邦威再生产的，理论上这样的模式不应该产生库存。但是，从1990年代末到2010年，市场快速增长，美特斯邦威和加盟商已经形成了快速增长的习惯。每年美特斯邦威董事会和财务部门都会制定一个增长30%的目标，然后按照这个生产。
在服装销量大幅上涨的年份，这样做看上去没有任何问题，从美特斯邦威到加盟商，都赚到了钱，即使有一些衣服没有卖出去，在巨额的利润面前，也是微不足道的。这种方式使得美特斯邦威迅速扩张，2008年公司在深圳交易所A股上市，周成建也在2008年的福布斯中国富豪榜上排名第五位。 但随着市场放缓，美特斯邦威冒进的生产计划就开始出问题了，这些年又出现了加盟商出逃的情况，库存于是就开始猛增。“我们以前每年都是30%以上的增长，人力资源、生产计划都是按照30%的增长做的，我们已经认识到市场可能发生的变化，但企业运作是有惯性的。”美特斯邦威公关负责人余进称，公司已经看到了问题所在，也在进行相应的调整，而调整的方向就是ZARA。
在大部分情况下，美特斯邦威和ZARA之间，并不存在直接的竞争关系，而只是模仿者和被模仿者的关系。之前，周成建就提出过要学习ZARA，他找到了ZARA在中国的代工厂来为美特斯邦威代工，以学习ZARA的经验。
实际上，美特斯邦威在中国消费者还没有接触到ZARA的时候，对它就很熟悉了。一位美特斯邦威设计师告诉《第一财经周刊》，他们每年会去欧洲、日韩和香港购买服装款式，回来之后再进行适当的修改，就成了美特斯邦威的新款。其中ZARA是一个重要的模仿对象。
“你会看到美特斯邦威、森马、班尼路每年都有一些服装款式差不多，因为都是从同一家买的款。比如ZARA和Mango。”他说。
与美特斯邦威每年4次订货会的模式不同，ZARA这样的快时尚品牌是少量生产、迅速更新，每两周会更新一批产品，然后将没有卖掉的产品迅速打折销售；中国服装企业倾向于大量生产，以3个月为周期来更新产品。
ZARA有一套完整的“买手制”，这些买手大都是时尚业的资深从业人员，他们常年参加各大时装周，从中了解最新的时尚趋势和时尚元素，并将这些信息反馈到ZARA的设计部门，指导设计。相比来说，美特斯邦威只是每年派设计师去欧洲、日韩和香港买两次服装。
由于布料的生产时间很长，服装的生产周期通常是60天至80天。如果一些服装出现了热销，真的成为了“英雄单品”，这个时候再补货就来不及了，在下一季的服装到来之前，门店就要可能面临无货可卖的情况。所以，中国的服装企业倾向于多生产一些，加盟商也倾向于多拿一些货，因为实在卖不掉，还可以打折销售。但是，这两年的销售情况比较差，所以整个行业都形成了很多库存。
而ZARA在两周之后就会发来一批新的服装，不会面临断货的可能性。按照美特斯邦威的理解方式，ZARA这样的企业就像是每天都在开订货会。
美特斯邦威的慢，不仅是设计和生产慢，而是信息反馈得慢。比如ZARA一个秋季系列，每个款式只会发三四件连衣裙、或衬衫、或夹克到一家门店。库存余货非常少，超小号或中号基本不会剩下。如果顾客有需要，门店经理可以申请多发货。他们还会记录顾客的反应，看看他们买了什么，没买什么，以及他们跟销售员说了什么，比如“我喜欢这个领子”或“我讨厌脚踝部位有拉链”。
ZARA的销售人员受过培训，知道如何从顾客那里收集这类评语。每一天，门店经理都把这些信息汇报给总部，总部再把它们发送到一个庞大的内部设计团队那里，然后设计师们快速开发出新的设计，并把设计发送给工厂，制作出衣服。
美特斯邦威订货会这种模式的弊端在于服装产业的产业链很长，而订货会只截取了其中的一段，就是生产商和加盟商，由他们把最关键的问题—就是服装的款式和生产的数量—都确定了。
“加盟商并不会把真实的销售数据给美特斯邦威。”一个在河北廊坊的美特斯邦威的加盟商告诉《第一财经周刊》。有时候经销商会把一些热销的产品加价销售，有时候又会把一些公司不允许打折的商品打折销售，这些都是违反公司规定的，但是加盟商和门店为了自己的利益，经常会这样做，而这些信息无法反馈到美特斯邦威。
美特斯邦威目前在全国有5000多家门店，如果一件衣服的一个型号有两件没有卖出去，对于每家门店来说，并不是一个严重的问题，但对于美特斯邦威来说，这就是个很大的问题。可是这些信息，美特斯邦威都无法知道。
为了学习ZARA，美特斯邦威也开始建设直营店，据美特斯邦威提供的信息，现在直营店的营业收入已经占到整个美特斯邦威的50%。但是，美特斯邦威对于直营店的管理，也像是管理加盟商一样，这些直营店也像加盟商一样参加订货会。唯一的区别是直营店利润更高，反馈给总部的信息更加真实。
现在，美特斯邦威也开始尝试每周发一些新品到门店，以及尝试从提高一些品类比如鞋的更新速度开始，逐渐改善供应链。
余进称，美特斯邦威已经在部分批次产品做到了快速供应的能力，但是要推动系统的转变需要一定的过程。“去年的钓鱼岛事件中，美特斯邦威做了一批爱国T恤，只用了6天就完成了从设计到上架的整个过程。”但余进也同时表示，对于中国市场来说，除了这种特殊的情况之外，这么快的速度完全没有必要。
对于一家100亿销售规模的公司来说，改变惯性并不是那么容易。周成建从2011年便发现公司需要进行转型，但直到2012年10月美特斯邦威才开始真正地调整。如何让美特斯邦威的品牌更加清晰和聚焦也成为一个需要尽快解决的问题。
ZARA这样的快时尚品牌虽然没有与美特斯邦威形成直接的竞争，但它们在国内的扩张让美特斯邦威的品牌变得模糊起来。现在，优衣库、ZARA、H&M、Forever21等品牌都已先后进入国内市场，其中ZARA已经进入了50个城市，开了120多家门店。
“以前大家都没有见过ZARA这样的品牌，觉得美特斯邦威也挺好的，现在ZARA已经开到中国的二线城市了，大家就觉得美特斯邦威不够时尚了。”一个前美特斯邦威设计师对《第一财经周刊》说。
不仅如此，美特斯邦威之前在品牌的聚焦和区分方面也有问题存在，比如另外一个造成美特斯邦威库存的高端品牌ME&CITY。2008年，周成建想做一个中高端服装品牌。服装行业内通常认为，低端服装品牌做中高端服装品牌是很困难的，最重要的就是让消费者不知道这两个品牌是一家的，比如很少有人知道马克华菲和七匹狼是一家的。
而ME&CITY一开始就和美特斯邦威放在一起卖，一二楼卖美特斯邦威，三四楼卖ME&CITY，而ME&CITY的价格是美特斯邦威的三倍，布料和生产厂家都一样。后来，虽然ME&CITY开了专卖店，并且都是美特斯邦威的直营店。但是，它和美特斯邦威是一家这件事情已经深入人心。
直到1月底，美特斯邦威的品牌将如何聚焦和清晰的问题还没有最终的确认。今年美特斯邦威仍然续约了知名流行歌手周杰伦作为品牌代言人，但整个品牌推广的规模在减少。“今年的广告投入会少于去年。花钱的地方都要减。”余进说。
“现在周总也认识到了问题，我们每天都在开会落实具体的战略部署，美特斯邦威未来在品牌管理和供应链管理方面希望接近ZARA。”余进对《第一财经周刊》说。
余进称，2012年年底，美特斯邦威的库存已经接近正常。去年美特斯邦威在其官方网购商城邦购网和淘宝网上卖掉了数亿元的服装，其中大部分是打折销售的库存。“网购人群对价格更加敏感，他们愿意买更便宜的库存。”她说。
一月底，美特斯邦威将总部部分重要职能部门从原来的康桥东路搬到了北外滩客运中心。新的办公地点小了，不过位置好了很多，周成建希望更繁华和时尚的办公地点，可以使美特斯邦威更好地把握市场和消费者。
当时美特斯邦威的裁员已经裁到第二批了。在美特斯邦威上海康桥东路的办公楼里，有很多“离职员工退职手续办理流程”的牌子。第一次裁员是从2012年12月底开始的，裁了1000人左右。被裁掉员工得到了N+1的赔偿，也就是工作年限加1乘以月薪。
“裁员规模不到公司员工总数的7%，在N+1的赔偿方案中，N没有设置上限。”美特斯邦威公关负责人余进对《第一财经周刊》说。
在美特斯邦威总部大楼旁边，有几个公司的仓库里正在打折销售库存，折扣很低，基本都在3折以下，一件羽绒服只需要100多元。从吊牌上看，有些衣服是十年前生产的。这次打折销售已经持续了两个多月，这也是美特斯邦威从1995年成立以来，最长时间的一次打折销售。
打折销售对品牌是有伤害的。但是，面对着库存，美特斯邦威似乎也没有什么更好的办法。2012年初，申银万国证券发布的报告称，美特斯邦威2011年底存货达到25亿元规模。
库存并不是美特斯邦威一个企业的问题，2012年整个国内服装行业都遇到了库存的麻烦。服装行业甚至流传着一个说法：现在所有的服装厂都停工，现有的库存也可以卖3年。
打折销售的现场顾客并不多。“以前即使折扣没有这么低，仍然是人挤人的，很多人从很远的地方开着车来买；今年，似乎无论怎么打折，也不行了。”仓库现场的一位店员对《第一财经周刊》说。
服装行业内对于一家服装企业应该有多少库存，并没有统一的认识。“现在都在说服装行业的库存，库存问题到底是不是让服装行业无法翻身的噩梦？我们认为库存问题不是最核心问题，库存已经在那里了，只是基于大转型期的一个阶段性的问题，而不是持续性的破坏力。真正影响到企业未来、健康、持续发展的，是品牌建设和供应链管理两个核心。”余进对《第一财经周刊》表示，对于一个年销售额过百亿、有5000家门店的企业来说，存货在15亿元至18亿元是正常的。
余进显然更愿意将裁员和消化库存视为美特斯邦威正在进行的战略转型的一部分。不过这个转型是完全被动的。从1990年代末到2010年左右，中国的服装行业经历了飞速的发展，有些年份美特斯邦威的净利润增长达到了600%。从2010年开始，一切都变了，美特斯邦威的存货规模从当年年初的9亿元人民币猛然增长到年底的25.48亿元人民币。
在2010年的财报中，美特斯邦威将库存猛增归因为“销售规模的不断扩大和设计款式的日益丰富；2010年入冬较晚，冬装销售周期延后；应对年初的用工荒可能给供应链带来的冲击，公司提前安排了2011年货品入库”。
对美特斯邦威来说，不正常的也许是净利润的下滑。据其2012年第三季度的年报预测，2012年度的整体利润将同比最多下滑30%。美特斯邦威将利润下滑归因为“受宏观经济影响，加盟商秋冬提货减少，公司整体收入增长放缓，而人力、租金等持续上涨”。
这一切最直接的表现，就是库存。库存产生的原因，无非是生产多了，或者卖少了。生产多了是对于市场的判断不对，而卖少了则意味着设计的服装消费者不喜欢，不能满足消费者的需求。而这两者都和美特斯邦威背后的机制有关。
1995年，周成建在温州用400万元创建美特斯邦威。在创建之初，周成建发现，国内服装产业已经产能过剩，只要有机构能把衣服卖出去，大批工厂都会愿意为之代工。当时他没有把这些钱拿去建服装厂和开店，而是用来做品牌。这种做法，在当时的温州，被看做是一个巨大的创新。温州是一个有制造业传统的城市，1990年代，当地人有钱了就会拿去建工厂。
后来，周成建发现美特斯邦威的模式和耐克非常像，这种模式在当时有一个流行的名字，叫“轻公司”。于是他坚定了把虚拟经营作为美特斯邦威发展的思路：将成衣生产和销售两大环节外包，公司手上仅留着最核心的部分，包括产品设计、品牌推广和少量的直营店面。
因为刚开始直营店非常少，扩张和销售都要依靠加盟商，所以订货会成了所有工作的核心。美特斯邦威每年开四次订货会，开会时间通常在服饰上市前6到8个月，比如现在，美特斯邦威就在准备今年秋季服装的订货会。订货会一般开2到4周，参加的人有加盟商和公司高管。
在订货会上，美特斯邦威会展示100多名设计师设计出来的服装款式，然后由加盟商来决定，生产哪些款式，以及每个款式和每个型号生产多少。加盟商会报出每款衣服自己要多少件，所有加盟商都喜欢的设计就被称为“英雄单品”，这些就成为了下一季主推的款式。每个加盟商报的数据基本就是未来他会买下的服装的数量。
这意味着服装的生产计划和款式设计的权力掌握在加盟商的手中。
这个模式的好处是风险由加盟商承担—款式和数量都由经销商来决定，他们需要拿现金购买自己定下来的服装。而且根据美特斯邦威的要求，加盟商需要签订一个3年的协议，每年的提货量必须有25%的增长幅度。
美特斯邦威的服装是先由加盟商订货，然后美特斯邦威再生产的，理论上这样的模式不应该产生库存。但是，从1990年代末到2010年，市场快速增长，美特斯邦威和加盟商已经形成了快速增长的习惯。每年美特斯邦威董事会和财务部门都会制定一个增长30%的目标，然后按照这个生产。
在服装销量大幅上涨的年份，这样做看上去没有任何问题，从美特斯邦威到加盟商，都赚到了钱，即使有一些衣服没有卖出去，在巨额的利润面前，也是微不足道的。这种方式使得美特斯邦威迅速扩张，2008年公司在深圳交易所A股上市，周成建也在2008年的福布斯中国富豪榜上排名第五位。 但随着市场放缓，美特斯邦威冒进的生产计划就开始出问题了，这些年又出现了加盟商出逃的情况，库存于是就开始猛增。“我们以前每年都是30%以上的增长，人力资源、生产计划都是按照30%的增长做的，我们已经认识到市场可能发生的变化，但企业运作是有惯性的。”美特斯邦威公关负责人余进称，公司已经看到了问题所在，也在进行相应的调整，而调整的方向就是ZARA。
在大部分情况下，美特斯邦威和ZARA之间，并不存在直接的竞争关系，而只是模仿者和被模仿者的关系。之前，周成建就提出过要学习ZARA，他找到了ZARA在中国的代工厂来为美特斯邦威代工，以学习ZARA的经验。
实际上，美特斯邦威在中国消费者还没有接触到ZARA的时候，对它就很熟悉了。一位美特斯邦威设计师告诉《第一财经周刊》，他们每年会去欧洲、日韩和香港购买服装款式，回来之后再进行适当的修改，就成了美特斯邦威的新款。其中ZARA是一个重要的模仿对象。
“你会看到美特斯邦威、森马、班尼路每年都有一些服装款式差不多，因为都是从同一家买的款。比如ZARA和Mango。”他说。
与美特斯邦威每年4次订货会的模式不同，ZARA这样的快时尚品牌是少量生产、迅速更新，每两周会更新一批产品，然后将没有卖掉的产品迅速打折销售；中国服装企业倾向于大量生产，以3个月为周期来更新产品。
ZARA有一套完整的“买手制”，这些买手大都是时尚业的资深从业人员，他们常年参加各大时装周，从中了解最新的时尚趋势和时尚元素，并将这些信息反馈到ZARA的设计部门，指导设计。相比来说，美特斯邦威只是每年派设计师去欧洲、日韩和香港买两次服装。
由于布料的生产时间很长，服装的生产周期通常是60天至80天。如果一些服装出现了热销，真的成为了“英雄单品”，这个时候再补货就来不及了，在下一季的服装到来之前，门店就要可能面临无货可卖的情况。所以，中国的服装企业倾向于多生产一些，加盟商也倾向于多拿一些货，因为实在卖不掉，还可以打折销售。但是，这两年的销售情况比较差，所以整个行业都形成了很多库存。
而ZARA在两周之后就会发来一批新的服装，不会面临断货的可能性。按照美特斯邦威的理解方式，ZARA这样的企业就像是每天都在开订货会。
美特斯邦威的慢，不仅是设计和生产慢，而是信息反馈得慢。比如ZARA一个秋季系列，每个款式只会发三四件连衣裙、或衬衫、或夹克到一家门店。库存余货非常少，超小号或中号基本不会剩下。如果顾客有需要，门店经理可以申请多发货。他们还会记录顾客的反应，看看他们买了什么，没买什么，以及他们跟销售员说了什么，比如“我喜欢这个领子”或“我讨厌脚踝部位有拉链”。
ZARA的销售人员受过培训，知道如何从顾客那里收集这类评语。每一天，门店经理都把这些信息汇报给总部，总部再把它们发送到一个庞大的内部设计团队那里，然后设计师们快速开发出新的设计，并把设计发送给工厂，制作出衣服。
美特斯邦威订货会这种模式的弊端在于服装产业的产业链很长，而订货会只截取了其中的一段，就是生产商和加盟商，由他们把最关键的问题—就是服装的款式和生产的数量—都确定了。
“加盟商并不会把真实的销售数据给美特斯邦威。”一个在河北廊坊的美特斯邦威的加盟商告诉《第一财经周刊》。有时候经销商会把一些热销的产品加价销售，有时候又会把一些公司不允许打折的商品打折销售，这些都是违反公司规定的，但是加盟商和门店为了自己的利益，经常会这样做，而这些信息无法反馈到美特斯邦威。
美特斯邦威目前在全国有5000多家门店，如果一件衣服的一个型号有两件没有卖出去，对于每家门店来说，并不是一个严重的问题，但对于美特斯邦威来说，这就是个很大的问题。可是这些信息，美特斯邦威都无法知道。
为了学习ZARA，美特斯邦威也开始建设直营店，据美特斯邦威提供的信息，现在直营店的营业收入已经占到整个美特斯邦威的50%。但是，美特斯邦威对于直营店的管理，也像是管理加盟商一样，这些直营店也像加盟商一样参加订货会。唯一的区别是直营店利润更高，反馈给总部的信息更加真实。
现在，美特斯邦威也开始尝试每周发一些新品到门店，以及尝试从提高一些品类比如鞋的更新速度开始，逐渐改善供应链。
余进称，美特斯邦威已经在部分批次产品做到了快速供应的能力，但是要推动系统的转变需要一定的过程。“去年的钓鱼岛事件中，美特斯邦威做了一批爱国T恤，只用了6天就完成了从设计到上架的整个过程。”但余进也同时表示，对于中国市场来说，除了这种特殊的情况之外，这么快的速度完全没有必要。
对于一家100亿销售规模的公司来说，改变惯性并不是那么容易。周成建从2011年便发现公司需要进行转型，但直到2012年10月美特斯邦威才开始真正地调整。如何让美特斯邦威的品牌更加清晰和聚焦也成为一个需要尽快解决的问题。
ZARA这样的快时尚品牌虽然没有与美特斯邦威形成直接的竞争，但它们在国内的扩张让美特斯邦威的品牌变得模糊起来。现在，优衣库、ZARA、H&M、Forever21等品牌都已先后进入国内市场，其中ZARA已经进入了50个城市，开了120多家门店。
“以前大家都没有见过ZARA这样的品牌，觉得美特斯邦威也挺好的，现在ZARA已经开到中国的二线城市了，大家就觉得美特斯邦威不够时尚了。”一个前美特斯邦威设计师对《第一财经周刊》说。
不仅如此，美特斯邦威之前在品牌的聚焦和区分方面也有问题存在，比如另外一个造成美特斯邦威库存的高端品牌ME&CITY。2008年，周成建想做一个中高端服装品牌。服装行业内通常认为，低端服装品牌做中高端服装品牌是很困难的，最重要的就是让消费者不知道这两个品牌是一家的，比如很少有人知道马克华菲和七匹狼是一家的。
而ME&CITY一开始就和美特斯邦威放在一起卖，一二楼卖美特斯邦威，三四楼卖ME&CITY，而ME&CITY的价格是美特斯邦威的三倍，布料和生产厂家都一样。后来，虽然ME&CITY开了专卖店，并且都是美特斯邦威的直营店。但是，它和美特斯邦威是一家这件事情已经深入人心。
直到1月底，美特斯邦威的品牌将如何聚焦和清晰的问题还没有最终的确认。今年美特斯邦威仍然续约了知名流行歌手周杰伦作为品牌代言人，但整个品牌推广的规模在减少。“今年的广告投入会少于去年。花钱的地方都要减。”余进说。
“现在周总也认识到了问题，我们每天都在开会落实具体的战略部署，美特斯邦威未来在品牌管理和供应链管理方面希望接近ZARA。”余进对《第一财经周刊》说。
余进称，2012年年底，美特斯邦威的库存已经接近正常。去年美特斯邦威在其官方网购商城邦购网和淘宝网上卖掉了数亿元的服装，其中大部分是打折销售的库存。“网购人群对价格更加敏感，他们愿意买更便宜的库存。”她说。
一月底，美特斯邦威将总部部分重要职能部门从原来的康桥东路搬到了北外滩客运中心。新的办公地点小了，不过位置好了很多，周成建希望更繁华和时尚的办公地点，可以使美特斯邦威更好地把握市场和消费者。